第三講 競爭生態與產業分析 主講人 湯明哲 教授

由外而內和由內而外的分析 策略：企業環境和本身條件的配合 競爭生態分析為策略形成的第一步 由外而內 由內而外 由環境分析 重要策略的形成 由本身條件 開始分析

增加企業利潤的方法 企業利潤增加的三種方式 不管採用哪一個方式，第一步都是要分析競爭生態 產業特性 企業利潤 進入潛在利潤高的產業 創造合作態勢 創造競爭優勢(本身條件)定位與差異化

競爭生態分析 何謂競爭生態分析？(Business Landscape) 競爭生態：描述企業競爭環境中利害相關廠商間的關係與特性 生物學的概念： 物種的競爭環境，競爭為了生存 企業的競爭環境： 競爭為了生存和獲利 競爭生態：描述企業競爭環境中利害相關廠商間的關係與特性

PC產業競爭生態簡述 PC產業中的微軟和英特爾 造就了悽苦的微笑曲線 近年來的股王均是PC業者 短期獲利雖高，長期獲利卻不易 系統業者零件業者 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:Microsoft.svg)，瀏覽日期2012/8/24。 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:Intel-logo.svg)，瀏覽日期2012/8/24。

PC產業競爭生態改變 2002年，惠普電腦和康柏電腦合併 競爭生態開始改變： 買主的議價能力加強 OEM利潤微薄 通路商(Best Buy and Circuit City)利潤被削弱 通路商的對策 找台灣的OEM廠商 OEM的對策 通路和品牌管理 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:HP_D_B_RGB_72_MX%2Bspace.png)，瀏覽日期2012/8/24。 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:Compaq_logo_new.svg)，瀏覽日期2012/8/24。

競爭生態分析的目的 競爭生態分析的目的 分析產業長久而言有無潛在利潤 找出影響市場競爭激烈或不激烈的因素 企業利潤=f(產業利潤，在產業中的地位) 產業利潤=f(產業競爭激烈程度) 分析產業長久而言有無潛在利潤 找出影響市場競爭激烈或不激烈的因素 導出市場的關鍵成功因素和關鍵存活因素，從而導出策略的三個要件

競爭生態分析第一步 界定產業的範圍 如何界定產業的範圍： 例：漢堡和比薩是否在同一產業？ 例： 例：檳榔 供給面 需求面 供給彈性： 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:McDonald%27s_Golden_Arches.svg)，瀏覽日期2012/8/24。 VECTORLOGO 本作品轉載自 http://www.brandsoftheworld.com/logo/7-eleven-3，瀏覽日期2012/8/24，依據著作權法第46、52、65條合理使用。 供給面 供給彈性： A產品價格上漲 B產品的供給是否增加？ 例：計程車和長途巴士 例：網際網路的影響 需求面 交叉價格彈性： A產品降價對 B產品價格的影響

競爭生態分析模式 需求供給分析 S-C-P 產業經濟學分析 產業價值網(Value Net)分析 “When an industry with a reputation for difficult economics meets a manager with a reputation for excellence, it is usually the industry that keeps its reputation intact” --by Warren Buffet

需求供給分析 產業特性： 獲利的因素：供需不平衡 KSF：掌握供需不平衡的因素 範例：DRAM市場 產品同質性高 價格決定購買決策 供給者無法控制價格 獲利的因素：供需不平衡 KSF：掌握供需不平衡的因素 範例：DRAM市場 (Dynamic Random Access Memory)

DRAM市場供需分析 60%的需求為PC PC對記憶體的需求每年成長50% DRAM價格彈性低 2000年前PC每年成長率為15%-20% 需求分析 60%的需求為PC PC對記憶體的需求每年成長50% DRAM價格彈性低 2000年前PC每年成長率為15%-20% ---------------------------------- 固定成本佔總成本的60% 技術的進步 晶圓的大小(6寸-8寸-12寸) 製程改善(0.35-0.11微米) 經驗曲線 供給分析

DRAM市場供需分析 需求的增加和供給的增加不吻合 價格大起大落 供給 需求

DRAM市場供需分析 KSF：掌握供需不平衡的時間點 台灣DRAM產業分析： SWOT分析： DRAM為PC所必備，成長率高，值得投資。 技術來自國外 和台積電一樣，代工模式 累計虧損300億台幣 SWOT分析： DRAM為PC所必備，成長率高，值得投資。 為何台灣DRAM代工模式會失敗？ 為何台積電和聯電的代工模式會成功？

產業經濟學分析 基本狀況 市場結構 市場行為 市場績效 S-C-P 政府政策

產業經濟學分析 無管制 基本狀況 市場結構 市場行為 市場績效 政府政策 生產技術簡單 運輸成本低 公開交易市場 廠商數目眾多 進入障礙低 產品同質 價格競爭激烈 正常利潤 基本狀況 市場結構 市場行為 市場績效 政府政策 無管制

基本狀況分析 需求面 價格彈性 替代品 成長率 週期及季節性 產品性質 購買方式 供給面 原料所在地 技術 產品耐久性 產品價值/重量 政府政策

基本狀況：需求面 價格彈性 以下以「原油價格的變化」為例 價格彈性=價格變動對需求數量的影響 價格彈性高表示消費者對價格敏感度高 對定價策略的影響： 價格彈性高，價格競爭激烈 以下以「原油價格的變化」為例

2003年原油市場的價格變化 1973：$3 1974：$12 第一次石油危機 1979：$24 第二次石油危機 1982：$36 1985：$10 1986-2000：～$20 Why? 是OPEC的關係嗎？

原油價格彈性 原油價格彈性： 需求在於交通、能源、化工製品 因此……………………………………………… 短期價格上漲，長期不可能 短期價格彈性低：0.07 長期價格彈性高：1.07(七年) 因此……………………………………………… 短期價格上漲，長期不可能 生產彈性：因價格上漲所增加的產能 邊際油井出現 由價格彈性和生產彈性可解釋原油價格的變化 案例： 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:General_Motors.svg)，瀏覽日期2012/8/24。

2004年原油市場的價格變化 2003年維持在：$20～$25 2004年8月初：$44 原因：中國大陸及印度的興起 估計在三十億消費者加入市場 中國大陸、印度、蘇聯、東歐的發展 使基本原料需求大增 不但石油上漲，鋼鐵、水泥、化工原料價格也都急速上漲 需求與供給有了新的平衡 但OPEC仍盡量降低油價

基本狀況分析：需求面 替代品 成長率 競爭 週期及季節性 產品性質 購買方式

基本狀況分析：需求面 產品性質 選購品(Shopping goods) 便利品(Convenient goods) 問題：廣告對選購品還是便利品影響較大？ 對便利品的影響遠大於選購品 案例一：運動鞋 VS 案例二：寵物健康保險 產品性質會影響廠商行為 購買方式 競標還是議價？ 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:Logo_NIKE.svg)，瀏覽日期2012/8/24。 本作品轉載自WIKIPEDIA (http://en.wikipedia.org/wiki/File:Reebok_logo.svg)，瀏覽日期2012/8/24。

基本狀況分析：供給面 原料所在地 鋁業集中在電力便宜的國家 石油業集中在中東：OPEC 技術 連續生產，分批生產，最小經濟規模， 原料所在地 鋁業集中在電力便宜的國家 石油業集中在中東：OPEC 技術 連續生產，分批生產，最小經濟規模， 固定投資多寡，成本結構。 產品耐久性 耐久性 激烈。 案例：美國企管 美國MBA：198 價值/重量 比例 價值/重量比越高，市場範圍越大，競爭越激烈。

基本狀況分析：供給面 政府政策 執行公平交易法的決心 進入的管制：金融業 租稅優惠 購併的管制 國際貿易的管制 標準的建立

市場結構 市場集中程度 進入障礙 競爭 產品差異化 成本結構 垂直整合 母公司關係

市場結構 市場集中程度 傳統上：前四大公司市場佔有率之和 HHI=ΣSi2*10000 Si：個別公司市場率 所以較容易反應市場的集中程度 大三哲學？

市場結構 進入障礙 構成進入障礙的因素： 經濟規模： 市場規模/最小經濟規模 例：便利商店 例：晶圓代工業 例：鋼鐵業 認知產品差異化 (Perceived Product Differentiation) 例：CHANEL 首動利益 (First move advantages) 經驗曲線 分配通路 供應商關係 消費者轉換成本 地點

市場結構 實質產品差異化 產品差異化 認知產品差異化與廣告 固定成本/變動成本 鎖喉策略 成本結構 深口袋理論(Deep pockets theory) 延伸影響力理論(Sphere of Influence) 產品差異化 成本結構 垂直整合 母公司關係 (Conglomerateness) 問題：多金母公司對高科技公司子公司的影響？

市場行為 廣告策略 投資 行為 產品策略 定價策略 市場行為 本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。

市場績效 生產效率 技術進步 就業率 資源分配公平性 本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。 本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。 生產效率 技術進步 就業率 資源分配公平性 本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。 本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。

競爭生態即由基本狀況和市場結構構成的因果關係圖 S-C-P和競爭生態 競爭生態即由基本狀況和市場結構構成的因果關係圖 競爭生態分析的藝術在於： 選擇影響產業競爭和獲利的重要產業變數 導出這些變數和產業獲利間的因果關係

競爭生態分析的案例 起步最早：1984 全球自有品牌比率最高 全球市場佔有率最大 產業獲利起伏最劇 國內資訊各產業平均(34.9%,1999) 本產業(50%,1999) 全球市場佔有率最大 產能比例(91.4%,1999) 產業獲利起伏最劇 廠商家數從40家降至10家(1997～1999) 整體虧損100億(1997～1999)

我國電腦掃描器產業演進 之動態分析 指導教授:李吉仁博士 研究生:張奇軍

台灣vs.全球電腦 掃描器產量與佔有率 (‘000 Units) 資料來源：MIC IT IS (Dec’99); 本研究整理

台灣電腦掃描器產業 生命週期 (‘000 Units) 資料來源：MIC IT IS (Dec’99); 本研究整理 成熟期 盤整期 成長期 台灣電腦掃描器產業 生命週期 (‘000 Units) 成熟期 盤整期 成長期 萌芽期 資料來源：MIC IT IS (Dec’99); 本研究整理

萌芽期(1984～1992) 新興市場利益快速吸引跟隨著 創造者建構專屬性的優勢條件 標準化(TWAIN)提高互補性產品配合度 互補性產品刺激市場需求

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成長期(1993～1997) 通路結構變革： 由專業通路主導到二階通路的興起 國外領導廠商降價點燃戰火 代工策略為價格戰火上加油 主流設計大幅降低『供給面』和 『需求面』之不確定性

通路結構變革 Direct Sale 零階 電腦掃描器廠商 消費者 一階 二階 VAR Mail-Order Super Store Mass Merchant 一階 二階 Distributor Dealer VAR

代工策略興起 資料來源：MIC IT IS (Dec’99); 本研究整理

主流設計浮現 －－桌上型、平台式、彩色加灰階－－ (‘000 Units) 資料來源：MIC IT IS (June’99); 本研究整理

主流設計帶動需求成長 資料來源：MIC ITIS (Dec’99); 本研究整理

企業電腦vs.家用電腦市場 電腦掃描器搭配率 資料來源：IDC 1998, MIC ITIS (June’99); 本研究整理

全球印表機市場規模及成長率 (‘000 Units) 資料來源：Lyra Research, Inc.(1998); 本研究整理

盤整期(1997～1999) 薄利多銷的迷思 超額產能失去策略嚇阻效用 台灣領導廠商降價促成崩盤

台灣電腦掃描器代表性廠商產能擴充 3000萬台 台灣 月產能 大陸 1999規劃 保守估計 1999年產能 全友 20萬台 上海中晶電腦2～3萬台 大陸規劃年產能400萬台以上 400萬 力捷 30萬台 蘇州租用廠目前月產能約20萬台 大陸新建廠房六月完工後月產能共計達60萬台 480萬 鴻友 35萬台 東莞獨資一廠20萬台 二、三廠計劃中總產能規劃達40萬台 500萬台 致伸 東莞廠20萬台 350萬台 精益 深圳砂井外包廠20～30萬台 將斥資100萬美元赴大陸設廠定99年底完工，產能規劃中 300萬台 旭麗 以馬來西亞為生產基地月產15萬台 規劃興建東莞三廠給鍵盤和掃描器 200萬台 大騰 5萬台 東莞來料加工廠15萬台 大陸石濤新廠預計年中量產產能25萬台 240萬台 明碁 蘇州廠20～25萬台 無興建新廠計劃，但監視器挪至新廠後，空閒可供掃描器使用 3000萬台

全球個人電腦出貨量及年成長率 (‘000 Units) 資料來源：IDC, MIC ITIS (Dec’99); 本研究整理

全球電腦掃瞄器產業生命週期 (‘000 Units) 成熟期 盤整期 成長期 萌芽期 資料來源：MIC ITIS (Dec’99); 本研究整理

台灣電腦掃描器廠商之策略敗筆 群組B挑錯了假想敵 群組B低估了群組C、D的韌性 A B C D Brand Scale Compete Cooperate A B C D Brand Scale 群組B挑錯了假想敵 群組B低估了群組C、D的韌性

成熟期(2000~) 群組D出局 生産外移 大者恆大 Compete Cooperate A B C D Brand Scale

生產外移 資料來源：MIC ITIS (1999); 本研究整理

大者恆大 99年出貨量 產量龐大/高成長 4000 產量擴大廠商 產量萎縮廠商 3000 2000 量產規模門檻 年產1500千台 1000 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 50 100 200 產量萎縮’/負成長 量產規模門檻 年產1500千台 31.5%(1999全球出貨量平均成長率) 1998~1999成長率(%) 4000 3000 2000 1000 資料來源：MIC ITIS (April,’ 00);

台灣電腦掃瞄器代表性廠商損益簡表 Embryonic Growth ‘80 1987 1988 1993 Shake Out 85 86 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 營業收入毛額 100.0% 銷貨退回及折讓 0.0% 2.0% 1.0% 5.0% 4.0% 14.0% 全 銷貨收入淨額 98.0% 99.0% 95.0% 96.0% 86.0% 友 營業成本 28.0% 30.0% 34.0% 32.0% 39.0% 42.0% 46.0% 58.0% 61.0% 66.0% 75.0% 72.0% 73.0% 74.0% 69.0% 營業毛利 71.0% 65.0% 67.0% 56.0% 57.0% 51.0% 41.0% 23.0% 27.0% 22.0% 17.0% 營業淨利 25.0% 31.0% 10.0% 26.0% 15.0% 6.0% -13.0% -26.0% 3.0% 力 97.0% 捷 55.0% 54.0% 83.0% 89.0% 45.0% 44.0% 24.0% 7.0% 11.0% -17.0% 21.0% 9.0% -10.0% -12.0% 鴻 93.0% 64.0% 80.0% 88.0% 33.0% -2.0% -4.0% 20.0% 13.0% -11.0% -19.0% 虹 光 63.0% 85.0% 37.0% 18.0% % 8.0% ‘80 1987 1988 1993

研究結論(1) 萌芽期(1984～1992) 成長期(1993～1997) 盤整期(1997～1999) 成熟期(2000～) 產品規格、消費者需求、使用習性都不確定 關鍵成功因素：產品研究與發展 成長期(1993～1997) 主流設計浮現，進入障礙驟減 關鍵成功因素：行銷通路、品牌 盤整期(1997～1999) 整體產業虧損、產業快速洗牌 關鍵成功因素：庫存管理 成熟期(2000～) 生產外移，價格開始回穩 關鍵成功因素：生產規模、效率

研究結論(2) 首動者未能建立專屬性的優勢與模仿障礙 主流設計造成供給面之加速度競爭 需求面假象造成產能過度擴充 需求成長受限於外在配合條件的發展 代工策略進一步拉低產業平均獲利 領導廠商之價格戰催化產業供需崩盤

研究結論(3) 創新廠商要竭盡所能創造進入障礙 兼顧OBM與OEM/ODM 降價是最後、最糟的一步棋 加強決策的理性成分

煉鋼技術介紹 鋼鐵為何會被廣泛使用？ 煉鋼過程： 高爐： 1950：1,600T/day 1960：10,000T/day 煉鋼爐： 1950：平爐 1960：轉爐 鑄造： 1960：模鑄機 1970：連鑄機 鐵礦砂 焦炭 高爐 煉鋼爐 鑄造 軋剛

鋼鐵業特性 需求穩定 1960：日本人進入市場，使用新設備， 享有優勢。 為何美國不用新設備？ 1950：韓戰/擴充軍備 1950：投資當時最佳設備 1600T/天 高爐 600T/8小時 平爐 1960：日本人進入市場，使用新設備， 享有優勢。 為何美國不用新設備？

製程創新採用決策 Process innovations: not whether to adopt it but when to do it. MC(old)>AC(new) B C E F T* AC(New) MC(Old) Cost A D T’’ Adopt at time T’’, if CDEF>ABC T* is time horizon Adopt at time T’’, if CDEF>ABC T* is time horizon

製程創新採用決策 舊設備係沉沒成本 當舊設備的邊際成本大於新設備的平均成本，廠商才會使用新設備 但未來會有更新設備出現，採用現有設備會喪失未來採用新設備的機會：技術投資的機會成本 還要考慮等待更新 設備的好處 B C E F T* AC(New) MC(Old) Cost A D T’’ 日本鋼鐵業以新設備進入市場 Adopt at time T’’, if CDEF>ABC T* is time horizon

美國鋼鐵業分析 垂直整合 固定成本高 產業工會 成本增加 製程技術 經濟規模大 廠商數目小 價格不競爭 獲利率 產品品質 產品差異小 合作態勢

產業結構分析:五力分析 資料來源:Porter(1980),Lee(1999);本研究整理 企業 潛在進入的廠商 Potential Entrants 業内競爭廠商 Competitors 下游購買者 Buyers 上游供應廠商 Suppliers 企業 產業内競爭 Inter-firm Rivairy 替代品廠商 Substitution 資料來源:Porter(1980),Lee(1999);本研究整理

產業結構分析:五力分析 關於產業吸引力(Industry Attractiveness) 五力分析的目的： 利潤池的概念: 吸引力高，為高獲利產業 五力分析的目的： 分析產業潛在利潤的高低 利潤池的概念: 產業價值鏈中子產業的利潤分佈 競爭五力決定產業的吸引力 臺灣筆記型電腦產業的五力分析 五力分析只是簡化的S-C-P

價值網的分析 價值網分析的目的: 價值網的分析重要的是: 尋找出創造產業最終產品價值的廠商 分析廠商扮演的角色。供應商?買主? 這些廠商建構成價值網(Value Net) 價值網的分析重要的是: 互補產品共同創造利潤 如何分享利潤? 例:蜂蜜商和桃花園利潤的分享?

The Value Net 顧客 競爭者 互補品 公司本身 供應商 Source: Adam Brandenburger and Barry Nalebuff, Co-opetition (New York: Currency Doubleday, 1996), p17

價值網的分析 例：Intel Hoodriver Project 例：網路遊戲全通卡 家庭用電視/電腦 失敗: 個別遊戲發行遊戲卡點數 電視經銷商未必配合 Intel 品牌限制於個人電腦 無法與電視衆多品牌抗衡 例：網路遊戲全通卡 個別遊戲發行遊戲卡點數 彼此不相通 造成：全通卡的進入---價值整合者

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