Chapter 7 服務流程的選擇與設計 第七組 程鵬任 M994011023 王信富 M994011022 林敬堯 M994011019

服務的特性是…? 每個人都是服務專家 服務具有異質性（idiosyncratic） 工作品質不等於服務品質 服務多由有形與無形的特性所組成 我們消費實體產品體驗高度接觸服務 有效的服務管理需要了解行銷、人事及作業 管理 服務通常包含各種形式接觸的循環，包括面 對面、電話、自動化、或郵寄等 2009/10/29

根據組織情境分類 服務業 內部服務 定義 範例 服務對象 服務項目 一個主要業務在於提供服務給予消費者的組織 支持大型組織運作的服務功能 銀行、航空公司、醫院 公司內部的會計、MIS、維修 服務對象 顧客為一般的消費者 顧客為公司內部的部門，甚至轉型為獨立服務業公司。 服務項目 設備導向服務 (醫院、餐廳) 現場導向服務 (房屋整修) 例如：客服部、物流

服務管理的核心是…？ 服務三角 服務策略 顧客是服務策略、系統、以及服務人員的核心。 員工 系統

兩種服務管理觀點 服務三角 組織存在的目的是為了服務顧客，系統與員工的存在是為了完成服務作業。 管理階層如何對待員工，員工就如何對待顧客。 服務策略 員工 系統

服務作業分類 「顧客接觸」表示顧客出現在服務系統時， 「服務產生」指提供服務本身的作業流程。 高度顧客接觸 (high degree of customer contact) 顧客參與服務流程比例高，服務的時間、服務的本質與品質及認知的品質較難控制。 低度顧客接觸 (low degree of customer contact) 服務時間、品質與作業合理化較容易。

高度接觸系統 排程 設施地點 產品設計 設備布置 流程設計 員工技能 品質控制 顧客必須被安排在作業計畫內 時間標準 作業必須要接近顧客 設定決策 腳底按摩 排程 設施地點 產品設計 設備布置 流程設計 員工技能 品質控制 時間標準 工資報酬 作業/產能規劃 顧客必須被安排在作業計畫內 作業必須要接近顧客 環境與實體產品決定服務的本質 設施應滿足顧客身心的需求及期望 作業流程每一階段會直接立即影響顧客 現場人員必須能和顧客良好互動 品質標準決定於個人觀點 服務時間取決於顧客需求，標準模糊 產出不固定，時間導向工資 訂單不能庫存，產能必須能配合高峰 高度接觸系統 2009/10/29

低度接觸系統 排程 設施地點 產品設計 設備布置 流程設計 員工技能 品質控制 顧客重視的主要是完成的時間 時間標準 設定決策 修電腦 排程 設施地點 產品設計 設備布置 流程設計 員工技能 品質控制 時間標準 工資報酬 作業/產能規劃 顧客重視的主要是完成的時間 作業接近供應點運輸點員工 顧客不在服務環境中 設施著重於作業效率 顧客不參與大部分的作業 直接人員需要專業能力 品質標準通常可以衡量且固定 針對顧客交付事物作業，時間標準明確 產出可量化，可使用產量導向工資 產出可庫存，產可設定平均產能 低度接觸系統 2009/10/29

服務組織的設計 服務業與製造業組織特性 服務業 製造業 服務無法儲存 淡季時生產存貨應付旺季的需求 必須配合需求的變化 維持平穩的人力與生產計劃

服務設計開發與一般產品的差異 服務流程即是產品 服務作業本身缺乏法律的保護 不是一件可定義的產品 有些服務需要專業性的認定 服務的內容可能會迅速改變

服務組織設計 四要件 確認目標市場（誰是我們的顧客？） 服務概念（如何在市場上提供差異化的 服務？） Target 服務概念（如何在市場上提供差異化的 服務？） 產品定位 – 差異化 服務策略（我們的服務組合與服務作業 的焦點為何？） 服務作業的焦點 & 組合 -- 競爭優勢 服務供應系統（產生服務的程序、人員、 設備為何？） 配套措施的運作

案例：Starbucks 目標市場 服務概念 服務策略 服務供應系統 注重享受、休閒、崇尚知識的中產階級、城市白領上班族 高品質、高格調的市場 確立咖啡「精品店」的市場區隔 服務策略 家庭和工作以外的聚會地點，另一個起居室 振奮人心並重新思考的感性空間 讓人感受到熱忱及活力的隨性環境 獨具設計感及優雅特質，並且相當友善親切 舒適溫馨的感覺帶來啟發及驚喜 與社區融合的隨性空間，一個人們悠閒交流的聚會場所 服務供應系統 全球一致化的店面設計 店內獨特的人文環境與氣氛 培養員工熱忱以傳遞服務品質 員工 = 咖啡專家，與顧客培養深入互動

Starbucks Process 星巴克專 門採買系統 杯評 選豆法 咖啡 烘培室 運送至各門市、批發商 將熱騰騰的咖 啡送到顧客手中 品種、形狀、產地 確立烘培方式 加工包裝 星巴克專 門採買系統 杯評 選豆法 咖啡 烘培室 運送至各門市、批發商 標準化沖泡設備 將熱騰騰的咖 啡送到顧客手中 標準化沖泡流程

服務業的策略 1. 選擇作業焦點 (競爭構面)： 提供顧客友善及有用的的服務 (接待) 服務供應的速度及便利性 (速度/便利) 服務的價格 (價格) 服務的多樣化 (One Stop Shopping) 以高品質的實體產品為服務的中心或必備 條件 (品質) 提供需具備獨特技能的服務 (獨特技術)

服務組織的設計-選擇作業焦點 競爭構面 ○ 接待 價格 多樣性 品質 聯邦快遞 麥當勞 eBay 美國航空公司 獨特技能/實體設施 速度/便利 價格 多樣性 品質 獨特技能/實體設施 聯邦快遞 ○ 麥當勞 eBay 美國航空公司

服務業高階主管最重視的績效項目 『最』重視的項目 平均值 便利性 4.02 與員工充分溝通 3.91 領導 3.87 傾聽顧客 3.82 『最』重視的項目 平均值 便利性 4.02 與員工充分溝通 3.91 領導 3.87 傾聽顧客 3.82 有形的服務 3.79 員工能處理服務的缺失 3.79 競爭優勢 3.72 品質 3.68 一貫滿足顧客需求 3.68 顧客導向 3.66 管理階層參與品質 3.66

服務組織的設計-整合行銷與生產 整合行銷與作業以獲得競爭優勢 愉悅 滿意 顧客 知覺 行銷 作業 不滿意 激怒 生氣 監督 與控制 服務優勢 服務行銷 承諾 顧客期望 滿意 顧客 知覺 行銷 作業 不滿意 激怒 服務 供應系統 執行承諾 顧客經驗 服務劣勢 生氣 監督 與控制 必要時執行 補救計畫 服務衡量/監督及補救流程

服務系統設計矩陣 顧客/服務接觸的程度 高 低 服務供應的方式 銷售機會 作業效率 高 低 緩衝核心 滲透性系統 反應式系統 緩衝核心 滲透性系統 反應式系統 (沒有接觸) (些微接觸) (接觸頻繁) 高 低 面對面 大量客製化 服務供應的方式 面對面 寬鬆規格 (假設：較多的接觸將有較大的銷售機會) 銷售機會 作業效率 面對面 嚴密規格 電話接觸 網路與網站 郵件接觸 高 低 18

顧客/服務接觸程度vs.員工、作業及創新特性 顧客/服務的接觸程度 低 高 員工所需 的能力 行政能力 客服技巧 溝通能力 作業程序 能力 問題診斷 能力 業務能力 作業焦點 資料處理 需求管理 電話技巧 流程控制 產能管理 顧客組合 技術創新 辦公室 自動化 排程方法 電腦 資料庫 電子化 設備 自助式 服務 顧客 / 員工小組 19

服務供應的方式 郵件接觸 顧客與系統間少有互動，故無法影響或中斷系統， 作業效率較高，但銷售機會因此較低，成交與否 取決於目錄吸引顧客閱讀及刺激購買慾的機率。 員工所需的能力：行政能力 作業焦點：資料處理 技術創新：辦公室自動化 20

服務供應的方式 網路與網站 利用網路或架設網站服務顧客，與顧客不直接接 觸，但因提供較多資訊，成交機會相對提高，可 藉由程式或設計介面讓顧客與服務人員互動(在矩 陣上的位置往右移動)。 員工所需的能力：客服技巧 作業焦點：需求管理 技術創新：排程方式 21

服務供應的方式 電話接觸 利用電話主動向顧客推銷產品，重點在服務人員的 表達能力，可與顧客有基本的接觸，增加交易成功 的機率。 員工所需的能力：溝通能力 作業焦點：電話技巧 技術創新：電腦資料庫 22

服務供應的方式 面對面嚴密規格 係指提供一貫化的服務流程，顧客及服務提供者均 無法改變服務的流程。 員工所需的能力：作業程序能力 作業焦點：流程控制 技術創新：電子化設備 23

服務供應的方式 面對面寬鬆規格 指服務雖有標準流程，但顧客仍擁有某種程度的 選擇，可針對不同客戶提供差異化的服務。 員工所需的能力：業務能力 作業焦點：產能管理 技術創新：自助式服務 24

服務供應的方式 面對面大量客製化 服務的規格須由顧客與服務人員的互動來產生，且服 務人員必須為受過專業訓練的技術人員。此種模式成 交機會高，但效率低。 員工所需的能力：問題診斷能力 作業焦點：顧客組合 技術創新：顧客/員工小組 25

矩陣的策略性運用 作業性的運用 策略性的運用 得以確認 員工所需的能力 作業焦點 技術創新 系統化地整合作業與行銷策略 提供公司多樣化的服務方式組合 有助與其他公司比較並訂定競爭優勢 服務方式可隨對角線做上下移動(銷售與效率的trade-off) 26

服務藍圖與防呆 服務藍圖(service blueprint) 防呆(poka-yokes) 即服務的流程圖 可見線的利用：區別出高度顧客接觸的部份(顧客看得到) 與看不到的部份 防呆(poka-yokes) 定義：預防不可避免錯誤而造成服務缺失的程序 與製造業不同處：必須同時針對顧客及服務人員 應用於服務業：警告法、實體或目視法及3T法 (task─作業的完成、treatment─接待顧客的態度得宜、 tangible─服務設施的外觀或環境) 27

汽車維修服務之防呆作業 可見線 *失誤：問題診斷不正確 防呆：高科技的檢查表，如專家系統與診斷設備 階段一：事前作業 階段二：問題診斷 顧客來電話預約服務 顧客開車抵達 顧客說明問題 顧客同意服務 概略診斷：原因是否清楚？ 取得車子的資訊 迎接顧客 可見線 是 否 服務部門排定時間 *細部問題診斷 估計維修成 本與時間 *失誤：問題診斷不正確 防呆：高科技的檢查表，如專家系統與診斷設備 28

汽車維修服務之防呆作業-續 *失誤： 找不到顧客 防呆：記錄需要暫時離 開的顧客與聯絡 方式 階段三：執行作業 階段四：付款及取車 *顧客等待或離開車廠 顧客付款 顧客離開 提供等待空間或接送服務 通知顧客 顧客取車 排定並執行維修作業 確認完成工作 清理車輛 *失誤： 找不到顧客 防呆：記錄需要暫時離 開的顧客與聯絡 方式 準備發票 29

7-6 三種代表性的服務設計 服務 定位 代表 生產線法 1.將提供速食視為製造程序，非服務程序 2.著重於產生結果的效率，而非對個人的關注 3.環境整潔且品質一致， 4.使用設備取代人力 5.大量運用防呆 如：不同漢堡用不同顏色紙包裝 麥當勞

7-6 三種代表性的服務設計 服務 定位 代表 自助服務法 1.將服務轉由消費者負擔，來強化作業 2.藉由自助式服務，讓顧客提高滿意度 3.教育消費者其所節省的成本會令其獲益 4.確定服務程序被正確使用,且需搭配防呆措施 自動提款機、 自助式加油站

7-6 三種代表性的服務設計 服務 定位 代表 個人化法 1.仰賴個別銷售人員與顧客間建立的私人情誼(屬於面對面大量客製化服務) 2.藉由資訊系統(而非員工)記錄顧客個人的偏好(屬於面對面寬鬆規格的服務) Nordstrom百貨 Ritz-Carlton飯店

設計優良服務系統的七項特性 1.每一個作業應與公司的作業焦點一致 2.容易使用 3.穩健的 4.結構性的，人員及系統可容易地維持一定績效 5.有效的連結前場與後場，兩者間不會發生落差 6.展現服務品質的原則是讓顧客看到服務的價值 7.符合成本效益

應用行為科學於服務接觸 有效管理服務接觸 -了解顧客的想法 -服務流程的技術特性 Chase與Dasu建議由三個層面強化顧客 的感受： -服務經驗流程（發生了什麼）？ -時間流程（它需要多少時間）？ -判斷接觸的績效（你對服務的觀感）

服務環境的設計與管理 服務的行為原則 -接觸的前段與後段做不同的處理 -分散愉快，集中痛苦 -讓顧客掌握流程 -注意規範與習慣 -容易歸咎於人而非系統 -對服務錯誤選擇適宜的補償

新服務開發程序 ■ 新服務開發流程循環 （The New Service Development Process Cycle ） 促成因子 第7章 服務流程的與設計 第7組報告 ■ 新服務開發流程循環 （The New Service Development Process Cycle ）　 促成因子 Enablers 工具 Tools 組織環境 Organ. Context 人 People 産品 Product 科技 Technology 系統 Systems 團隊 Team 展開 Full Launch 設計 Design 分析 Analysis 開發 Development ▲ ・擬定新服務的目標/策略 ・産生與過濾構想 ・概念開發與測試 ・商業分析 ・成立專案　　　 ・服務設計與測試 ・流程與系統設計及測試 ・行銷計畫設計與測試 ・人員訓練 ・服務測試與試運作 ・行銷實驗 ・全面展開　 ・展開後審察

CUSTOMER SATISFICATION 以服務保證作為設計的原動力 第7章 服務流程的與設計 第7組報告 ■ 服務滿意承諾的背後、必須由作業組織執行承諾的行動。 TARGET CUSTOMERS SURVICE PROVIDER SURVICE PRECESS DESIGNERS PROMISES SUPPORT　 SERVICE GUARANTEE POSITIVELY ! ABSOLUTELY ! OVERNIGHT ! DESIGN BASED ON CUSTOMER SATISFICATION

以服務保證作為設計的原動力 案例 YAHOO 奇摩購物中心提供「24小時快速到貨」的服務保證承諾 【網路下單系統的建構】 【業務】 【物流】 第7章 服務流程的與設計 第7組報告 案例　　　YAHOO 奇摩購物中心提供「24小時快速到貨」的服務保證承諾 【網路下單系統的建構】 【業務】 【物流】 【倉管】

Service System Servers Queue or Customer Waiting Line Arrivals Exit 以服務保證作為設計的原動力 第7章 服務流程的與設計 第7組報告 ■ 等候線分析（Waiting Line Analysis）：估計期望的等候時間與期望的資源利用率。 Customer Arrivals Servers Waiting Line Service System Exit Queue or

✔對顧客有意義（賠償超過顧客的不滿意）。 ✔易於了解與溝通（對員工及顧客皆是）。 ✔能夠主動地提供。 以服務保證作為設計的原動力 第7章 服務流程的與設計 第7組報告 良好服務保證的要件在於： ✔無條件的（沒有但書）。 ✔對顧客有意義（賠償超過顧客的不滿意）。 ✔易於了解與溝通（對員工及顧客皆是）。 ✔能夠主動地提供。 最近服務保證的研究發現： ✔有保證比沒有任何保證要好、最有效的保證是大交易。 ✔設計服務保證時應納入顧客與員工參與。 ✔避免使用複雜文字或術語、使用大字體印刷, 不用小字體。　　 ✔當顧客要求履行保證時，不應推託規避。 ✔讓顧客瞭解你是樂於履行服務保證。

✔服務系統設計矩陣與製造業之産品流程矩陣，在很多方面是一樣的，此外，流程圖與産能分析等工具基本上也是類似的。 結論 第7章 服務流程的與設計 第7組報告 ✔服務系統設計矩陣與製造業之産品流程矩陣，在很多方面是一樣的，此外，流程圖與産能分析等工具基本上也是類似的。 ✔服務業與製造業也有許多不同之處，例如，服務經常需要高度個人化的設計、快速提供服務的需求、直接與顧客接觸、及服務接觸本身的變異等。 案例　　　台湾本田公司(HONDA TAIWAN) 全面導入 【TQM】 　　　

ＴＱＭ研修 ＝ベーシックコース＝ 実践基礎編 　考え方　　　 　　　狙い　　　　 手法　　　　　　　 実践　　　　　　 Ｐ D C A 　　D S T

ＴＱＭ ： Ｔｏｔａｌ Ｑuality Ｍanagement ＴＱＭとは ＴＱＭ ： Ｔｏｔａｌ　Ｑuality　Ｍanagement お客様視点に立って　全ての仕事の質を高める活動 ◆品質（ Quality ）とは　　 ◆管理（ Management ）とは　　　 全ての仕事の質をいう　　　　　 活動という意味　　　　　　 仕事を継続的に　　　 効率よく達成するために　　　　 必要なすべての活動　　　　 物の品質　　　　　 サービスの品質　　　　　 品質　　　　　　　 仕事の品質　　　　 マネジメントの品質　　　　 経営の品質 (120%） 　　　　　

品質へのこだわり　　　　　　　　　　 わが社においては、完成品はもちろん部品にいたるまで１２０％の良品を目指して努力している。 １２０％の良品というと一応奇異に聞こえるであろうが、１００％の良品を納めることができないからである。目標を１００％に置く場合、人間のすることであるから、事実１～２％の不合格をのがれ得ない。　２月の生産目標はドリーム号　２２００台、カブ号　１万台であるが、これ等の　製品をお買い求め下さる方にとっては、その製品は２２００分の１でもなければ、１万分の１でもない、１分の１であり、その１台１台が本田技研の全技術と全信用とを担う１台である。 お客様にとっては、お手に渡った１台が本田技研そのものなのである。たとえ何千台、何万台の中の１台であっても、何千、何万分の１であるといっても許して頂けないの である。　 何千分の１、何万分の１台の不合格品を許さぬためには、どうしても１２０％の良品でなければならない。 １２０％の良品　（ホンダ月報 1953.3）　　　　　　　　　　　　

ＴＱＭ ： Ｔｏｔａｌ Ｑuality Ｍanagement ＴＱＭとは ＴＱＭ ： Ｔｏｔａｌ　Ｑuality　Ｍanagement お客様視点に立って　全ての仕事の質を高める活動 ◆品質（ Quality ）とは　　 ◆管理（ Management ）とは　　　 全ての仕事の質をいう　　　　　 活動という意味　　　　　　 仕事を継続的に　　　 効率よく達成するために　　　　 必要なすべての活動　　　　 物の品質　　　　　 サービスの品質　　　　　 品質　　　　　　　 仕事の品質　　　　 マネジメントの品質　　　　 経営の品質 (120%） 　　　　　

(Customer Satisfaction Index) お客様視点（マーケットイン） 定義：　お客様視点で仕事をする　　　　　　　　　　　 ① ナマの声を聞き ② 目標を定め ③ 満足度を高める お客様が何を 　　　求めているのか 自分の仕事を受取る人が 何を求めているのか 　お客様の求めるもの 　を見極めて　 自分の思い込みや これまで良しとしてきた やり方・考え方を見直し ◆あなたのお客様は誰ですか？　　　　　 ◆あなたのお客様は満足していますか？　 後工程はお客様 CSI ＝ 滿足的程度 　お客様　 エンド ユーザー 後工程 下流部門 自工程 自部門 前工程 上流部門 期待的程度 前工程もお客様 CSI: 顧客滿意度指標 (Customer Satisfaction Index)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10 案例：HONDA 維修保養網路預約系統 網路預約 GO 選擇維修廠 選擇 預約状況査詢 　 変更或取消預約 　 保養試算 　 網路預約 GO　　　 選擇維修廠　　　 選擇 日期與時間　　　 填寫車主資料　　　　　 1 2 3 4 選擇 維修保養内容　　　 預約資料確認 　　 預約單送出　　　 預約成功　　　 5 6 7 8 E-mail預約 訊息確認通知　　　 服務人員與車主 確認維修保養内容　　　 確認完畢以 發送簡訊通知　　　 保養當日上午　　 發送簡訊提醒　　　 9 10 11 12 無法連絡車主 發送簡訊通知　　　 車主進廠保養　　　 10