华海药业权责体系设计方案 (草案) 华彩咨询机构 二00三年十月十五日 机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制

前言 本权责体系方案是在华海诊断报告、华海组织结构设计方案和华海绩效体系设计方案的基础上设计而成。 本权责体系方案旨在解决华海目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 权责体系是确保华海新的组织结构得以有效运行的关键，它从动态的角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任 权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本权责体系的实施需要华海最高领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。

目录 一、系统篇 二、方案篇 三、运作篇 组织结构与权责体系 集权与分权 直线与参谋 权责流程图 华海权责体系现状分析 华海权责体系设计目的、原则和思路 华海权责体系方案 华海权责体系运作体系 华海权责体系实施原则和建议

一、系统篇 组织结构与权责体系 集权与分权 直线与参谋 权责流程图

1、组织结构与权责体系

权责体系构成要素 权责体系运行图 权责体系要素 集权与 分权 集权与分权是指一个企业决策权的集中程度或分散程度 岗位体系 直线与 参谋 直线职权与参谋职权是指直线指挥权与辅助性职权之间的平衡关系 权责体系 薪酬体系 指挥链 指挥链是指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线 考核体系 权责流 程图 权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所享有的不同类型的职权，

管理层次决定权责 董事长 总经理 副总 副总 副总 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 计划 决策 审核 审批 审核 辅导 评估 副总 副总 副总 组织 协调 评估 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 监督 协调 科室负责人、班组长 实施 操作 工作人员

业务流程决定权责 董事长 总经理 副总 副总 副总 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 核心流程 支持流程 工作流程 研究 引导 接单 排单 采购 组织 生产 入库 发运 交付 服务

权责体系的纵向结构 权责纵向结构 说明 企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。 由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中与分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化或分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权与分权的设计工作，它是职权设计的一项基本内容。 高层管理者 经营决策权 中层管理者 专业管理权 基层管理者 作业管理权

权责体系的横向结构 权责横向结构 说明 说明 职权的横向结构，指的是同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。 根据职权横向结构的内容而需要进行的工作，是部门职权分立与衔接的设计。通过这项工作，一方面要为个部门配置完成其专业管理工作所必须的、独立行使的职权，保证实现合理的横向分工与有效的横向制约；另一方面，要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。 董事长 总经理 副总 副总 协作权 监督权 建议权

权责体系的整体结构 管理主体 权责 权力 责任 高层管理主体 经营决策权 公司责任 中层管理主体 专业管理权 部门责任 基层管理主体 操作管理权 班组责任 ★协作权、监督权和建议权  

企业主要权责在各个岗位上的分布图 职能名称 董事长 总经理 副总经理 部门经理 科室负责人 班组长 基层员工 计划 ★ 配置资源 ★ ★   ★  ★   决策 ★   创新 组织 人事 指挥 指导 引导   ★ 预算 协调 控制 报告 操作

2、集权与分权

集权与分权 定义 定义 集权 对下级的控制较多，下级的决策前后 都要经过上级的审核 统一经营 统一核算 经营决策权较多的集中于上层主管， 统一核算            经营决策权较多的集中于上层主管， 中下层只有日常业务的决策权 集权 中下层有较多的决策权 下级的控制较少，往往以完成规定的 目标为限 在统一规划下可独立经营 实行独立核算，有一定的财务支配权 分权就是把管理权限适当分散在组织 中下层

影响集权与分权的主要因素 公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。下面是影响集权或分权的因素，集权和分权的程度要依据下列条件的变化而变化。 决策的代价。它即包括经济标准，又包括诸如信誉，士气一类的无形标准。 政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高。 规模问题。规模大宜于分权，规模小宜于集权。 组织形成的历史。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高。 公司文化与管理哲学。 主管人员的数量与管理水平。如主管人员数量充足，管理能力较强，则可较多的分权；反之趋向于集权。 控制技术和手段的完备程度。如各种控制技术较高则可以适当分权。 以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程度。 组织的动态特性及职权的稳定性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或比较稳定的时候则要求集权。 外部环境因素的影响。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。

决策分析 决策的影响面 决策的代价 决策分析 决策的频率 决策的时效性 这是指决策付诸实施所需要的代价，或者决策失误可能造成的损失的大小。代价可用资金数额来计算，有时还需要从公司的信誉、竞争地位、职工士气等这样一些无形项目去估计。一般说，决策代价越高，责任越大，按照责权一致的原则，拥有决策权的管理层次也应该越高。 对于那些直接同费用支出相联系的决策，应划分不同 档次的费用标准，从而明确规定不同层次管理部门， 各在多少费用支出范围内拥有决策权。 企业各项决策都不是孤立的总会或多或少的影响到其他管理工作。不过，有的影响面较小，例如只影响其他一个或少数几个职能；有的影响面较大，涉及多项工作乃至整个企业管理。根据决策的影响面 的大小来配置决策活动与决策权的原则是：决策的影响面越小， 越属于较低层次的决策；反之，就应该由较高的层次来承担。 这样 做的目的，是保证 决策者全面考虑所有受其影响的各 种职能 的要求，避免只从自身工作出发，片面追求局 部工作最优化，结果有损于其他管理工作，降低企业 整体效益 决策分析 各种决策对企业的影响，在时间上有长有短。某些决策将在较长时期内对企业经营起指导与约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策性质与特点，必须考虑决策涉及将来时间的长短，即决策的时效性。 分析决策频率，是为了区分哪些决策经常或定期地 重复发生，哪些决策不常发生。对于重复发生的决 策，人们可以在，总结经验的基础上，制定一套完整 的工作标准。在职权设计中，审批决策工作标准的权限， 应该交由较高的管理层次行使；按照标准处理具体问题， 虽然也是一种决策，但因有所遵循，就可以放到较低的层次去做。不常发生的决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，显然，由企业高层组织及主管人员亲自解决是恰当的。 原则上时效性越长的决策，越应配置在较高的层次。这个要求同决策的代价是一致的。因此，企业规划、投资和主要干部任免等决策一般都是集权的。有些决策的时效性不很明显，容易被人忽略而造成错误的职权设计。 决策的频率 决策的时效性

决策权配置步骤 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 企业负责组织设计的部门汇总以上基层、中层和各子系统领导人员提出的初步方案，进行协调平衡有调整，最终拟就整个企业的决策权配置草案 企业高层领导研究审订和批准草案，正式颁布执行 从企业基层最低一级组织开始，逐级根据自己的职责范围，各自提出所应享有的 下列几种决策权 在基层范围内，上一级组织的主管人员对下级部门提出的初步方案进行协调平衡与调整，确定下级部门的决策权 企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有的决策权 企业高层领导对所辖部门提出的方案进行协调与调整，确认下级的决策权。这里同样包括补充或削减下级决策的两种情况 下列几种决策权：、 1、不用请示报告， 即可采取行动的 权力是什么； 2、允许临机处理， 但事后必须报考 的权力是什么； 3、不准自作主张， 必须事先请示报 告的工作是什么。 这里可能出现两种调 整情况： 1、下级组织提出的决策事项不足，上级予以补充，向其授权； 2、下级部门提出的决策事项超限，上级予以削减 以上几个步骤只是 职权设计所应遵循的逻辑步骤，在实际工作中，需要上下级之间反复研究，才可能制定出较为满意的方案来

决策权配置的原则 原 则 一 原 则 二 每一项决策，应尽量由最低可能层 次和最接近行动现场的部门及人员 说明 去制定，以便使决策者能真正掌握 第一手资料与经验，从实际出发， 并使上级主管人员尽可能摆脱那些 有标准可依的高频率的事务性工作 说明 这两条原则，第一条实际上是说明，一项决策最低应该下放到什么层次；第二条则说明，一项决策最低可能下放到什么管理层次。把这两条原则结合起来用以指导职权设计，也就是把需要和可能结合 起来通盘考虑、全面安排，这样就能科学合理的判定各项决策及权力应当配置于组织结构的哪一层次、哪一部门。 原 则 二 每一项决策，有权对其作出决定的 层次，应该是能够全面考虑手该决 策影响的所有业务活动及管理目标 的层，以保证局部优化和整体优化 的统一

3、直线与参谋

参谋职权与直线职权 直线职权 参谋职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围个由不同而已。   参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员，他是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责； 专业参谋常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”（think tank）。参谋和直线之间的界限是模糊的，作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员； 这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。

保持直线职权与参谋职权的平衡 两种倾向 主要措施 参谋职权超越界限， 直接向下级组织发号 施令，造成多头指挥； 参谋工作倍受冷落， 其建议似乎可听可不 听，致使参谋机构形 同虚设 实行强制参谋制度。参谋机构和人员，是适应企业经营管理复杂化和专业 化的需要，为协助直线主管人员做好工作而设置的，因此，职权设计一定 要保证参谋机构有职有权。实行强制参谋制度，就是其中极为必要的一项 制度。其主要内容是： （1）、参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋和助手，他们提出的 建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议； （2）、直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋部门 和人员的意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。由于参谋人员同直线指挥人员在思想观 点、思维方法、信息情报和切身利益等方面不可能完全一致，对企业经营 管理问题发生意见分歧在所难免。如果参谋人员认为事关重大，应该有权 将问题和建议向更高一级的主管人员申诉，由上级做出决定。这种越级报 告权的意义在于，是参谋机构和人员具有一定独立性，鼓励他们发表真知 灼见，使企业领导避免重大失物

4、权责流程图

权责流程——让权责环环相扣 启动 参与 编制 审阅 批准 操作 协作 评估 调整 实施 总结 表示直线权责 表示辅助权责 部门1 副总 部门3 部门2 总经理 活动1 启动 参与 编制 活动2 审阅 活动3 批准 活动4 操作 协作 活动5 活动6 评估 调整 活动7 实施 活动8 活动9 总结 表示直线权责 表示辅助权责

术语解释 决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的 权力。这种权力无论要经过怎样的程序 来行使，最后决定只能由该部门做出，着必须是确凿无疑的。 非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而 言，主要应明确规定提案权。这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

术语解释 建议权指某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。最后决定由接受建议的部门作出。例如，生产中发生事故时，设备管理部门就事故处理和措施向生产部门提出建议。是否采纳这个建议，其决定权在生产部门。 协作权指专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力。例如，车间内部每旬生产作业计划由车间计划员提出方案，由车间主任确认，厂部生产管理有关调度人员予以协助。 确认权指某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。因为如果有关 双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者。 协商权指某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权。 接受协商权指在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。这就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商全，该部门不能擅自作主。 接受通知权指某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。

二、方案篇 华海权责体系现状分析 华海权责体系设计目的、原则和思路 华海权责体系方案

（一）、华海权责体系现状分析

组织现象：领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从 问题一 问题二 问题三 领导越俎代庖 中层有职无权 员工无所是从 领导一竿子插到底，取代部门职能 大事小事都要请示领导 想让小牛耕田，却不给小牛下田 主要领导分工不明，下级不知该向谁汇报 中层明确了相应的职责，却没有相应的权力 下属工资的增减，连直接上司都不知道 事业迷茫，积极性下降 工作日趋被动，依赖心渐重 没有信任感 职责分工不明确 各人自扫门前雪 职业方向不明，感到没有前途 心态浮躁 忠诚度下降 主要表现 管理人员对权力与职责是否相匹配的回答？ 数据来源：内部访谈，《华海药业内部调查问卷》统计分析

华海现有的权责体系处于一种典型的“高度集权、相互脱节（或相互交叉）和权责分工不合理”状态 表现形式 结果 华海药业是典型的“能人治理”型公司 华海目前所有的决策都是由两位老总进行，大事小事都是由两位老总说了算 中层有职无权 下属无所适从 集中度 部门与部门之间之间、部门与个人之间、个人与个人之间相互推委、扯皮 基本不存在流程 要么交叉、要么脱节 企业整体运行效率低 许多事情不了了之 责任不清 部门冲突 衔接度 权大于责 或责大于权 难以开展工作 上下级冲突 合理性

（二）、华海权责体系设计目的、原则和思路

重要提示! 由于本咨询项目不涉及到华海业务流程再造，因此，我们所设计的权责流程建立在华海现有流程的基础上！

华海新权责体系的长期目标 建立高效而灵活的组织运行机制 为每个岗位提供广阔的个人发展空间 权责平等 授权与约束平衡

华海权责体系的设计原则 一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。 因事设人 视能授权 授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任 明确所授事项 设计原则 不可越级授权 即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被 动，以及部门之间的矛盾 授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成 任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权 授权适度 适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的 控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况 下迅速采取补救的措施 适当控制

确定华海关键管理流程、业务流程和支持流程 华海权责体系的设计思路 明确目的及目标 明确设计原则 确定关键流程 编设计权责流程 整合 1 2 3 4 5 确定权责体系的设计原则 确定华海关键管理流程、业务流程和支持流程 把权责体系融入到华海的管理体系之中 根据关键流程设计权责流程 确定权责体系 的目的和目标

（三）、华海权责体系方案

1. 华海集权与分权设置

华海的主要权责结构图 董事长 总经理 副总 部门经理 基层管理者 战略规划的审定权 高管任命权 全公司范围内的经营活动检查权 重大决策（以金额为标准）审定权 总经理 经营计划（包括预算）的审定权 中层管理者任命权 全公司范围内的经营经营检查权 重大决策（）审定权 副总 专项战略的建议权和下属部门经营计划的审定权 直接下属的任命权 中心内的经营检查权 中心决策（）审定权 部门经理 部门战略建议权和下级计划的审定权 直接下属的任命权 部门内经营检查权 部门决策（）审定权 基层管理者 对下级计划的审定权 直接下属的任命权 对下级的检查权 现场决策审定权

2. 华海的直线与参谋设置

华海应充分发挥参谋部门和人员的作用以提高决策的质量和速度 主要措施 实行强制参谋制度。华海目前已有的规模和发展速度对决策的质量和速度的要求越 来越高。因此，华海的职权设计一定要保证参谋机构有职有权。实行强制参谋制度， 其主要内容是： （1）、参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋和助手，他们提出的建议， 直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议； （2）、直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋部门和人员 的意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。这种越级报告权的意义在于，使参谋机构和人员 具有一定独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误 让每一个部门和人员都成为其他部门和人员的参谋和助手，充分发挥华海每个部门 和人员的主观能动性，强化部门与部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的 换位思考 实行强制参谋制度： 授予参谋机构和人员 越级报告权 全员参与

3. 华海权责流程

3.1 华海战略规划流程

华海战略规划流程 研究 研讨 编制 批准 执行 编制 批准 执行 调整 战略投资中心 发展整理 委员会 各中心和部门 战略投资副总 总经理 董事长 董事会 研究 内外环境研究 集团发展规 划研讨 研讨 编制 编制发展规划 否 是否批准 批准 是 执行 执行 编制 拟订部门发展规划 否 是否批准 批准 是 执行 规划执行 调整 规划调整

华海经营计划流程 编制 审阅 编制 批准 实施 调整 执行 战略投资中心 发展战略 委员会 总经理 各中心及部门 董事长 董事会 编制计划大纲 编制 召开经营工作会议 审阅 各下属机构编制经营计划 编制 修订计划 否 是否批准 批准 是 经营计划实施 实施 调整 经营计划调整(年中) 执行 经营计划实施

3.2 华海财务管理流程

华海财务管理流程 研究 审阅 编制 修订 否 批准 是 实施 调整 执行 是否批准 财务总监 财务 委员会 财务部 总经理 董事长 董事会 相关财务策略、方针研究 研究 召开财务 会议 审阅 制定相关财务政策制度 编制 修订 否 是否批准 批准 制度、政策发布实施 是 实施 调整 财务制度、政策调整 执行 财务活动合规性检查

华海财务预算流程 发起 编制 编制 审阅 批准 执行 控制 调整 实施 财务部 财务管理 委员会 各中心和部门 财务副总 总经理 董事长 董事会 召开预算会议，下达经营目标 发起 各中心部门编制预算 编制 汇总预算并编制预算总计划(草案) 编制 预算平衡会议 审阅 批准 否 是否批准 执行 是 预算执行 控制 预算监控 调整 预算调整 实施 预算调执行

华海融资管理流程 研究 审阅 编制 批准 实施 总结 财务部 发展战略 委员会 战略投资部 财务副总 总经理 董事长 董事会 召开融资 会议 资金市场研究，资金需求研究 研究 召开融资 会议 审阅 编制融资 计划 编制 修订 否 是否批准 批准 实施 融资计划 实施 是 总结 融资计划实施总结

华海投资管理流程 研究 编制 批准 编制 计划 批准 执行 总经理 发展战略中心 发展战略委员会 董事长 董事会 研究投资方向，收集投资项目信息 研究 提出投资立项建议和可行性报告 编制 否 是否批准 批准 形成投资项目立项报告 是 编制 计划 投资项目实施计划 批准 否 是否批准 执行 是 投资项目实施

3.3 华海审计流程

华海审计流程 编制 审阅 实施 总结 纠偏 批准 执行 各部门 审计部 审计委员会 董事长 董事会 编制审计工作计划 修订计划 否 是否批准 审计实施 实施 总结 总结 纠偏 提出纠正措施 修订 否 是否批准 批准 是 执行 执行纠正措施

3.4 华海研发管理流程

华海研发流程 收集信息 研究 批准 立项 批准 计划 执行 申报 国内/国际申报部 总经理 信息管理部 产品研发部 董事长 董事会 否 市场信息，技术发展动态，行业信息收集 收集信息 R&D策略研究 研究 否 是否批准 批准 新产品研发立项建议和可行性研究 是 立项 否 是否批准 批准 是 计划 拟订新产品开发计划 执行 实施计划 申报 过你/国外申报

3.5 华海营销管理流程

华海营销战略流程 研究 编制 批准 分解 实施 监控 调整 批准 执行 国内/国际 营销中心 营销副总 总经理 董事长 董事会 信息收集，分析 营销战略规划拟订 编制 否 是否批准 批准 是 分解 计划分解 实施 计划实施 监控 实施监控 调整 提出调整措施 否 是否批准 批准 执行 实施调整措施 是

华海营销计划流程 研究 编制 批准 分解 实施 监控 调整 批准 执行 国内/国际 营销中心 营销副总 总经理 董事长 董事会 信息收集，分析 拟订公司营销计划 编制 否 是否批准 批准 是 分解 计划分解 实施 计划实施 监控 实施监控 调整 提出调整措施 否 是否批准 批准 执行 实施调整措施 是

3.6 华海人员管理流程

华海招聘流程 发起 计划 批准 发布 面试 批准 录用 上岗 行政人力副总 总经理 相关部门 人力资源部 董事长 董事会 否 是否批准 是 提出人才需求 拟订招聘计划 计划 否 是否批准 批准 是 发布招聘信息 发布 面试 组织面试 否 是否批准 批准 是 录用 录用 上岗 上岗培训

自我发展计划、自我能力测试、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查 华海培训流程 专业人员 (财务、研发) 行政人力副总 销售人员 中层经理 高层经理 人力资源部 自我发展计划、自我能力测试、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查 评审 信息 调查 公司内部人才 要求计划 培训需求分析 分析 不同岗位人员培训初步计划 初计划 计划 内部培训组织，外部培训组织 培训 实施 评估 培训结果评估 调整 根据培评估结果调整培训计划 实施 培训

三、运作篇 华海权责体系运作体系 华海权责体系实施原则和建议

1、华海权责体系运作体系

华海权责体系运行图 岗位体系确定了企业各个部门和岗位活动的内容和范围 岗位体系 权责体系确定了企业各个部门和岗位活动的职责和权限 权责体系 薪酬体系 考核体系确定了企业各个部门和岗位活动的要求和标准 考核体系 薪酬体系确定了企业各个部门和岗位活动结果的报酬 岗位体系、权责体系、考核体系和薪酬体系就构成了一个完整的企业活动运行图，这四个体系相辅相成、缺一不可。因此，要充分发挥权责体系的效用，就必须把权责体系融入到华海整个管理体系之中。

2、华海权责体系实施原则和建议

华海权责体系实施原则 转变领导层和管理层观念是确保权责体系有效运行的关键 从战略和客户价值的高度行使个人权限 以责任为导向、以权限为手段 用制度约束重要权限 从流程的角度行使个人权限

华海权责体系实施建议 可能面临的问题和建议 问题 描述 解决方法建议 观念问题 利益问题 能力问题 控制问题 华海领导者还没有完全消除放权的顾虑 华海中高层管理者还没有权力等于责任的观念 华海基层人员的观念问题 华海领导者应以发展的眼光看待授权 通过培训和文化导向转变中高层的观念 利益问题 权力的下放意味着中高层管理者有更大的寻租空间，而且也意味着原有利益格局的打破，会引起一些人员的心理不平衡 不破则不立 积极引导 创造一种变革的气氛 能力问题 华海现有管理层的综合能力还不足以承担独立的责任 华海管理层的能力发展不平衡 针对现有管理层的能力组织系统培训 引进高素质人才 建立内部竞争机制 控制问题 决策权的下放意味着责任的下放。换言之，华海必须承担更大的代理风险。因此，如何把代理风险降到最低点就成为了一个紧迫的问题 用制度约束重要权限 强化审计力度 建立举报制度

强强联手　　创造双赢 谢　　谢