「下雨天，留客天；天留，我不留」 「下雨天，留客天；天留我不？留」 「下雨天，留客天；天留我？不留」 一樣的場景，多樣的心境； 主動與被動，他控與自主之間，完全不同的結果。 工作組織中人才留任或去職， 並非完全取決於客觀薪資的高低 亦有可能是勞資關係的冷暖； 也關於乎紀律管理是官兵強盜之危險關係或前降後衛之協力伙伴 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

留才 薪資管理與員工福利 勞資關係與爭議處理 工作安全與紀律管理 育才 員工培訓與才能發展 員工問題與輔導諮商 組織學習與標竿管理 選才 工作分析與工作規範 人力規劃與人力招募 人力遴選與測試面談 用才 激勵原理與 溝通領導 工作指導與 授權賦能 人力運用與 管制機制 晉才 績效考評與人事決策 員工晉升與職務調遷 生涯發展與員工成長 工作績效 留才 薪資管理與員工福利 勞資關係與爭議處理 工作安全與紀律管理 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

10.1 薪資管理與結構建立 1/7 10.1.1 薪資的重要性 10.1.1.1 員工個人 維持生活水準的主要憑藉 代表個人的成就與地位 10.1 薪資管理與結構建立 1/7 10.1.1 薪資的重要性 10.1.1.1 員工個人 維持生活水準的主要憑藉 代表個人的成就與地位 10.1.1.2 組織 代表營運的成本。 協助企業落實策略，達到終極目標。 激勵員工。 10.1.1.3 社會安全與經濟發展 讓人民安分守己，社會才得以安定。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

平均薪資破4萬4　民眾：很誇張 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資管理與結構建立 2/7 10.1.2 薪資的內容 薪資係組織內成員因勞心勞力，為企業付出貢獻所應得的所有報酬，包括金錢性與非金錢性兩類，又稱之為「綜合性報酬制度」(total reward system)。 10.1.2.1 直接性金錢報酬 直接性金錢報酬(direct financial payment)大致上包括底薪、加給、津貼、獎金、佣金、按件計酬、分紅配股等項目。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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薪資管理與結構建立 4/7 底薪通常是依據組織內職位的重要性與市場薪資行情所給付的現金性酬勞。 加給是一種因職務特性所附加在底薪的酬勞，通常按職務所承擔的責任程度來決定加給的額度。 津貼與加給相同，為附加於底薪的額外補償薪酬，其目的在於補貼員工的生活資助。 獎金係按績效水準的高低而給予的現金報酬。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資管理與結構建立 5/7 佣金(commission)：與獎金相同，均是依據績效高低發放的酬勞。 按件計酬按照個別員工產量的多寡來給予報酬，通常適用於製造業的生產性工作。 分紅配股(profit sharing and stock bonus)：此制度盛行於國內高科技產業。通常，許多高科技公司會依據公司前一年的獲利率來發放紅利或股票。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資管理與結構建立 6/7 10.1.2.2 間接性金錢報酬 間接性金錢報酬(indirect financial payment)，又可稱為福利(fringe benefits) 保障型：目的在於保障員工的健康與生活，如勞保、健保、退休金與醫療補助等。 娛樂型：目的在於增進員工休閒生活的品質，如康樂活動、社團與員工旅遊等。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資管理與結構建立 7/7 教育型：目的在於提供員工學習與成長的機會，如完善的訓練與發展制度及進修補助等。 設施型：目的在於提供員工便利的生活與休閒設施，以提升其工作效率與生活品質，如員工餐廳、宿舍、健身房與公司專屬的咖啡廳等。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

10.2 薪資的功能 1/4 10.2.1 吸引優秀人才 薪資水準的高低對招募可以產生一定的吸引力。 10.2.2 留才 留住優秀人才。 10.2 薪資的功能 1/4 10.2.1 吸引優秀人才 薪資水準的高低對招募可以產生一定的吸引力。 10.2.2 留才 留住優秀人才。 10.2.3 激勵 激勵(motivate)員工付出更多的努力，應該是薪資最重要的功能之一。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資的功能 2/4 10.2.4 發展能力 強調薪資制度必須與核心職能的發展結合。例如，美商通用磨坊食品公司(General Mills)的技能論薪制度就是依據公司生產作業所需要的技能種類（包括物料處理技術、攪拌、裝填及包裹）與程度（包括初級、進階、高級），以建立技能論薪的結構，如圖10-1所示。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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薪資方案 特色 優點 缺點 屬人薪資 (年功給) 屬職薪資 (職務給) 屬能薪資 (職能給) 不執行該職務則不支薪(職務已標準化者較適用) 衡量年資、學歷給付薪水 能力夠不執行該職務 亦給付該職位之給薪 重視前輩 尊重經驗 具保障性 具同工同酬 較具客觀性 (可與工作配合) 具某種程度保障 激勵真正有能力者 能具加薪彈性(只要認定能力夠) 較具開放、專技導向 優點 職級需先設訂，較複雜 易僵化 以昇等升級為加薪依據(人事堵塞時，較乏激勵 缺點 過度競爭較不尊重前輩(傾向個人主義) 能力評定較不易明確 薪資管理不易 可能高薪低就 薪資成本不斷增加 較無法激勵年輕而能力強之員工 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資的功能 4/4 10.2.5 影響勞資和諧 常因雙方對薪資內容的認定差異，不符合勞工期待，或分配不公平，而導致勞資衝突的發生。 10.2.5 影響勞資和諧 常因雙方對薪資內容的認定差異，不符合勞工期待，或分配不公平，而導致勞資衝突的發生。 10.2.6 支持企業策略 能夠協助企業落實競爭策略。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

10.3 薪資管理的策略思維 1/2 薪資管理的策略思維強調薪資策略與制度需要與企業的策略緊密結合，才能夠提升企業的競爭優勢，如圖10-2所示。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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10.4 工作評價 1/17 內部公平性(internal equity)：又稱內部一致性(internal consistency)，係組織內職位間公平價值確立的程度。 外部公平性亦稱為外部競爭性，係組織內職位薪資水準在市場競爭力的程度。 個人公平性又稱為個人激勵性，有關於組織獎勵個別員工工作表現的公正性。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 2/17 按類型，公平性可分為程序公平與分配公平。程序公平(procedural justice)牽涉到整體薪資管理流程的公平性，包括職位評價的合理性與績效評估的公正性等。而分配公平(distributive justice)係薪資管理的結果（如調薪，分紅額度等）是否符合員工的公平認知。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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工作評價 4/17 工作（或職位）評價，其目的在於建立內部工作價值結構(internal job structure)，或又稱為職位等級(job level)。 常見的工作評價法有三種，包括排序法、分類法、因素點數法。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 5/17 10.4.2 排序法 順序排序法(sequential ranking method)：係按照職位的整體價值，由高至低（或由低至高）排序。 交替排序法(alternation ranking method)：這種方法先找出價值最高的職位與最低的職位排列，然後再找出價值次高與次低的職位排列，按照上述的方法依序將組織中所有的職位都排列價值順序。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 6/17 配對比較法(paired comparison method)：這種方法是將組織中所有職位兩兩互相比較彼此的價值與重要性，然後記錄得分次數，次數最高者，價值最高，在內部工作結構的位置也最高。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 7/17 排序法通常比較簡單，所花成本也比較低，適合職位總數較少的中小型企業，如台灣大多數的中小企業都可採用。但排序法也有一些缺點：(1)它必須在很容易就能分辨出所有職位相對價值之差異的情境下，才能運用順暢；如果有些職位的價值不容易籠統地來判斷時，排序法就不適用。(2)排序法通常使用整體價值判斷，而缺乏詳細評價的標準，易流於主觀認定，缺乏客觀基準。(3)當組織規模變大，職位數量增加時，排序法的困難度會增加。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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工作評價 9/17 10.4.3 分類法。三個步驟： 組織必須先決定能夠涵蓋所有職位的職等分類數目。 10.4.3 分類法。三個步驟： 組織必須先決定能夠涵蓋所有職位的職等分類數目。 再依據職等類別發展「職類說明書」(class description)，用以區別職類的差異。 將每項職位的工作說明書與職類說明書加以比較，以決定該職位所屬的職類為何。 我國公家機關也採類似的方法將公家機關的所有職位分成十四個職等，作為公部門人力資源管理的架構。表10-3為公務人員俸額表。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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工作評價 11/17 分類法的優點在於，可以將大量的職稱組合在同一薪資制度。然而，缺點則是職類說明書容易被人為操弄，而無法精確地衡量職位的確實價值。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 12/17 10.4.4 因素點數法 執行工作分析，撰寫職位說明書 決定報酬因素及其定義 制定報酬因素的尺度與權重 10.4.4 因素點數法 執行工作分析，撰寫職位說明書 決定報酬因素及其定義 制定報酬因素的尺度與權重 向組織全員說明工作評價的目的與功能，並訓練評價人員 評價組織內所有工作 建立內部職位價值結構 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 13/17 一般常見的報酬因素包括下列四項： 技能：泛指勝任該職位所需要的知識、技術與能力的統稱。一般而言，職位要求的技能層次愈高、範疇愈廣，其價值愈高。 職責：通常係指職位所附帶的管理責任。職位所負的責任層次愈高、範圍愈大，則其價值就愈高。 努力：係指勝任職位所需要投入的心力。職位所要求心力的投入愈高，則職位的價值就愈高。 工作環境：係指職位所處的環境。環境愈艱困，職位愈需要獲得較高補償。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

工作評價 14/17 海伊指導圖(Hay guide chart)為一範例。海伊指導圖使用三項報酬因素來決定職位的價值： 技術(know-how)：包括衡量職位的技術深度與廣度、管理職責的程度及人際關係技巧的要求。 問題解決(problem solving)：係指解決問題時所需思考的深度與難度。 職責(accountability)：係指責任承擔的大小與自主性程度。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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10.5 薪資結構的建立 1/10 10.5.1 設定薪資水準政策 一般而言，薪資水準政策可分成下列四種： 10.5 薪資結構的建立 1/10 10.5.1 設定薪資水準政策 一般而言，薪資水準政策可分成下列四種： 領先政策(lead policy) 相應政策(match policy) 落後政策(lag policy) 彈性政策(flexible policy) 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 2/10 10.5.2 進行市場薪資水準調查 決定誰是市場的競爭者，以作為調查的對象。 10.5.2.2 選擇標竿工作 10.5.2 進行市場薪資水準調查 決定誰是市場的競爭者，以作為調查的對象。 10.5.2.2 選擇標竿工作 標竿工作(benchmark jobs)係指大部分企業都設立的職位，如總經理、副總經理、經理及秘書等。標竿工作在內涵要盡可能相似，以作為比較的基礎。四種類別： 管理類 技術類 生產／作業類 行政類 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 3/10 10.5.2.3 蒐集市場薪資水準資訊。幾種方式： 問卷法 透過私人關係探聽 雇用企管顧問公司協助進行薪資調查 10.5.2.3 蒐集市場薪資水準資訊。幾種方式： 問卷法 透過私人關係探聽 雇用企管顧問公司協助進行薪資調查 利用人力銀行所提供的網路薪資資訊 利用獵人頭公司的服務 利用政府主計處的職位薪資調查 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 4/10 10.5.3 建立薪資結構 薪資結構表，作為內部人員敘薪的依據。建立薪資結構，企業必須盡可能結合內部與外部公平性兩種原則。內部公平性係由工作評價達成。 外部公平性則透過市場薪資調查的結果，建立市場薪資曲線(market pay line)，然後再依據此曲線，畫出薪資政策曲線(pay policy line)，以便後續建立薪資結構，包括薪等(pay level)數目、薪等級距(pay range)及 薪等重疊(pay overlap)的基礎，其步驟詳述如下： 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

104人力銀行的調查 根據104人力銀行針對企業的調查，2010年企業聘僱新鮮人的起薪以研究所，平均起薪為31,813元；大學平均起薪為27,652元，專科學歷平均起薪為25,410元。 . 而從2010各產業給予大學學歷新鮮人平均起薪來看，今年前三名的產業與去年雷同，含金量最高的產業仍是電子資訊相關業，其大學平均起薪29,817元最高，其次分別為建築營造不動產相關業27,590元、一般製造業27,283元。 若以職務別來看，大學學歷起薪較高的五個職務分別是生技研發(31,070元)、工程/研發(30,649元)、光電通訊工程(30,040元)、法務(29,877元)、資訊軟體系統(29,388元)，方光瑋表示，上述職務都是需要高專業性的職務，可見企業為了搶高專業性人才，會祭出較高薪資搶人。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 5/10 確認資料正確性 畫出市場薪資水準曲線：利用迴歸分析或是手繪（參見圖10-6(a) 與(b)）。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

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薪資結構的建立 7/10 畫出企業薪資水準政策曲線：如圖10-7所示。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 8/10 決定薪等數目：薪等和職等需要相對應，如圖10-8所示。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 9/10 決定薪等級距：最低薪、中點薪及最高薪，以「基層薪等級距小，高層薪等級距大」為原則，避免高薪低用的問題，如圖10-9所示。 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理

薪資結構的建立 10/10 決定重疊部分 人力資源管理 Chapter 10 有效薪資設計與薪資管理