第八章 人力資源管理.

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1 第八章 人力資源管理

2 學習目標 本章可提供以下問題的解答： 為什麼人力資源管理在零售商的績效中，扮演一個重要的角色？
零售商如何透過開發和管理人力資源來建立持久的競爭優勢？ 零售業員工從事哪些工作，這些工作通常是如何組織起來的？ 零售商如何協調員工的行動，和激勵他們為組織目標而努力？ 什麼是建立誠信工作團隊的人力資源管理方案？ 零售商經理人如何且為何要管理多元化的員工？

3 第一節 透過人力資源管理獲致競爭優勢 人力資源管理可作為維持競爭優勢的理由：
第一節 透過人力資源管理獲致競爭優勢 人力資源管理可作為維持競爭優勢的理由： 人事成本在零售商的總費用中佔了相當重要的比重，故有效的員工管理可產生成本優勢。 大部分顧客都有被零售商藉由員工的活動努力而做出購買決定的經驗，因此，員工在區別零售商和競爭者的提供物時扮演一個主要的角色。 這些潛在的優勢對競爭者而言都是難以模仿的。

4 人力資源管理的目標 人力資源管理的策略目標： 衡量人力資源管理績效 透過零售商的短期和長期目標使員工的能力和所擔任的工作保持一致。
短期：員工勞動生產力 長期：員工流動率

5 績效降低之惡性循環

6 人力資源三角形 零售商完整的人力資源是依賴於三個要素： 人力資源專家：對於人力資源的執行和勞工法律有專業知識。
商店經理：主要是在商店工作，負責將政策帶進日常員工工作管理中。 員工：在政策上提供回饋、管理其工作、定義工作功能和評估管理者和工作伙伴績效上扮演一個積極的角色。

7 人力資源三角形

8 零售商面臨的特定人力資源狀況 人力資源管理在零售業的挑戰： 需使用到兼職員工 強調費用的控制 員工人口統計的變化 零售商在國際市場的挑戰

9 兼職員工 ＆ 控制費用 管理兼職員工： 控制人力的費用： 兼職員工通常對於公司或工作有較低的忠誠，且也較全職員工容易離職。
為了控制成本，零售商通常會雇用只有一點點經驗或沒有經驗的人。 但這些沒有經驗、薪水較低的員工，通常會有較高的流動率、曠職和較差的績效產出。

10 為了滿足人力資源的需求，零售商會增加勞動力的多樣化，僱用更多的未成年、身心障礙和上了年紀的人。
員工人口統計 勞動人口統計變數的變化將會造成某些和銷售額有關的就業人口長期短缺。 勞動市場緊縮 為了滿足人力資源的需求，零售商會增加勞動力的多樣化，僱用更多的未成年、身心障礙和上了年紀的人。 多樣化勞動力管理問題

11 國際人力資源議題 人力資源政策在一國家有效但在另一國家卻未必有效，且工作價值觀、經濟系統和勞工法規的差異也很大。
國家的法律政策也會影響零售商人力資源策略的使用。 在國外的幕僚人員管理議題，例如： 管理人員應僱用當地的人或有經驗者嗎？ 要如何選擇、訓練和獎酬當地的管理者或有經驗的管理者 ？

12 三項重要策略議題 零售商面對人力資源管理之三項重要策略議題： 設計組織結構以分派責任和職權，對消費者和企業單位去執行任務。
協調企業部門和員工的行動，並激勵員工工作以達成企業目標。 建立員工承諾和保留有價值的人力資源方案。

13 第二節 為零售商設計組織結構 組織結構（organization structure）
第二節 為零售商設計組織結構 組織結構（organization structure） 明確的定義了每個員工應做的工作和公司內職權與責任。 設計組織結構的第一步是確定必須執行的任務。這些任務一般分為四種類型： 策略管理 商品管理 商店管理 行政管理（業務）

14 零售商的任務

15 組織結構配合零售策略 組織結構的設計需要配合公司零售策略。 策略管理 例如：Best Buy 和 Costco 鎖定價格敏感的顧客
制定零售策略 確定目標市場 決定零售業態 設計組織結構 選址 例如：Best Buy 和 Costco 鎖定價格敏感的顧客 專注於低價策略

16 單店零售商組織 和大型連鎖企業相比 商店所有人 經營者 ＝ 在一小店裡協調和控制員工活動較為容易。
由於員工人數有限，這些單店零售商幾乎沒有任何專業化分工。每位員工要從事許多的工作，而負責人則需要對全部的管理工作負責任。

17 單店零售商組織

18 全國連鎖商店組織 全國連鎖商店組織的管理者必須監督管理那些分散在許多不同地區的商店。
1927 年，Paul Mazur 提出功能性組織的構想。 以 JCPenney 來說明一個全國性且擁有許多零售據點之零售商組織 。

19 JCPenney公司的組織圖

20 商品管理 商品部門主要負責採購店內銷售的商品，且要保障商品品質、流行性、商品搭配及定價皆能與公司策略一致。
採購商品 選擇供應商 評估供應商 和供應商談判 訂貨 控制商品存貨 制定商品預算計畫 分配商品至商店 檢視機動採購系統和庫存情況 商品定價 設定最初價格 調整價格 商品部門主要負責採購店內銷售的商品，且要保障商品品質、流行性、商品搭配及定價皆能與公司策略一致。 每一商品品類的採購人員、配置人員和規劃人員組成了商品活動團隊 （MAT），負責管理商品品類。

21 商品活動團隊 採購人員 （buyers） 商品配置人員 （allocators） 規劃人員 （planners）
負責某一特定品類商品的採購、建立並維持和供應商的關係。 商品配置人員 （allocators） 負責在各地理區域中，依特定的商店配置商品和分配幾種適合的品類。 規劃人員 （planners） 負責財務規劃和商品品類的分析。 採購人員在連鎖超市中的角色已轉變成品類經理 （category managers）──負責一系列商品，如同顧客的代理人。

22 JCPenney商品部門

23 典型連鎖百貨公司的採購組織

24 商店營運 ── JCPenney 商店組織

25 商店管理的任務 商店管理 招募、僱用、訓練店員 制定工作流程表 評估店員績效 維護商店設施 商品置位和陳列 向顧客銷售商品 維修和更換商品
提供服務(禮品包裝和運送) 處理顧客抱怨 進行實地盤點存貨 預防存貨短缺

26 行政管理（業務）的任務 行政管理(業務)-1 行政管理(業務)-2 提升企業的商品和服務 溝通方案計畫 制定溝通預算 媒體選擇 特別促銷計畫
設計特別陳列 公共關係管理 人力資源管理 制定店員管理政策 招募、僱用和訓練管理者 計畫生涯管道 保存員工記錄 行政管理(業務)-2 商品配送 選擇倉庫位置 接收商品 商品貼標籤 儲存商品 運送商品至商店 退貨給供應商 建立財務控制 即時提供財務績效資訊 預測銷售額、現金流量和利潤 募集資金 開列帳單明細給顧客 提供顧客融資

27 第三節 零售組織設計議題 設計零售組織重要議題如下： 制定決策分權或集權的程度 協調商品與商店管理的方法
第三節 零售組織設計議題 設計零售組織重要議題如下： 制定決策分權或集權的程度 詳細說明了由區域、地區或商店經理及企業總部的經理所制定的決策。 協調商品與商店管理的方法 零售商的商品和商店管理活動在組織內予以不同的區分。

28 集權與分權 集權（centralization） 分權（decentralization）
是給企業總部經理而非地區、區域和店經理賦予零售決策的職權。 分權（decentralization） 將零售決策的職權下放至組織的較低階層。 現在大部分的零售管理決策幾乎都是由總公司的經理來制定。

29 集權的優點 集權可以降低成本： 有較少的管理者來做商品、人力資源、行銷與財務決策，所以會降低一些經常性費用。
藉著協調各地分散的商店，公司能從供應商取得更低的商品進貨成本。 集權化提供了一個最佳人選，為公司整體利益做決策的機會。 集權化可以提高效率。

30 集權的缺點 缺點： 集權化的零售商較難為當地的市場需求提供量身訂製的商品。 集權化的零售商對於當地的競爭和勞動市場也難以回應。
集權化的人事政策，對地區性的管理者而言，很難用具有競爭力的薪資來聘僱適當的銷售人員。 解決之道：零售商可以藉著資訊系統來反應當地的市場情況。

31 協調採購與商店管理 大型零售商如何協調採購與銷售活動：
小型獨立的零售商：負責人一般會採購商品，和店內銷售人員一同銷售商品，並與顧客保持密切接觸 。 大型的零售商：在獨立的部門中設立採購和銷售的分工組織。 大型零售商如何協調採購與銷售活動： 加強採購人員對商店環境的了解 → 安排商店實習 親自造訪商店 → 讓採購人員拜訪商店，並在店內工作 安排員工擔任協調的角色 → 協調採購和銷售活動

32 第四節 激勵零售員工 零售商通常使用三種方法去激勵員工： 人力資源管理的基本功能是激勵員工，以達成公司目標及實行組織策略。 明示政策及督導
第四節 激勵零售員工 人力資源管理的基本功能是激勵員工，以達成公司目標及實行組織策略。 零售商通常使用三種方法去激勵員工： 明示政策及督導 誘因 組織文化

33 政策及督導 協調的最佳方法或許是 但是過度的政策限制，也可能降低對員工的激勵效果 政策明文規定員工該做什麼 督導執行這些政策
員工幾乎沒有機會運用自己的方式改進其所負責的工作範圍的績效，因此可能也會使員工覺得工作無趣。

34 誘因 誘因的型態： 以公司績效做為基礎的額外報酬 誘因可以使員工的行為表現和零售商的目標一致。
佣金：零售商銷售人員的薪資通常是其銷售額的固定百分比。 獎金：在一段期間內，以員工的績效表現做依據給予額外的報酬。 以公司績效做為基礎的額外報酬 公司獲利中的現金獎金。 公司的股票選擇權。

35 誘因的缺點 以誘因為基礎，可以讓員工在工作上有良好的績效表現，但這也會讓員工忽視其他的活動 。
過度使用誘因以激勵員工的手法也會降低員工的承諾，使公司忠誠度低落。

36 組織文化 組織文化 （organization culture）
是能引導員工行為的價值觀、傳統及習慣的一個集合，這些指導方針並未寫明在政策或程序中，但通常是由資深的員工傳授給新進員工。 許多零售商具有強大的組織文化，讓員工知道在自己的工作上應該如何表現，及何種行為才能和公司政策一致。 組織文化對員工的影響力通常比公司的薪資報酬、管理人員的指導和明文規定來的更強。

37 發展和維持組織文化 組織文化經常可以透過故事及符號來發展和維持。 通常用故事對新進員工解釋組織文化的價值，並透過故事鞏固現有員工的向心力。
例如：Nordstrom 的英雄故事；Container Store的「沙漠之人」故事 符號可以讓新進人員清楚的記憶價值所在，所以是一個有效的溝通方式。 例如：Wal-Mart、迪士尼

38 第五節 建立員工承諾 在零售業當中最重要的挑戰就是要降低流動率。 高度的流動率會減少銷售和增加成本。
第五節 建立員工承諾 在零售業當中最重要的挑戰就是要降低流動率。 高度的流動率會減少銷售和增加成本。 減少流動率──在公司內部建立相互信任的氣氛 透過篩選和訓練來培養員工技能 授權員工 與員工建立伙伴關係

39 培養技能 有兩種方法： 篩選 訓練 招募到合適的人
由於要找到合適的服務人員很難，因此要訓練員工，訓練內容包括工作的基本技能，還包括基本的穿著習慣、各種商業禮節

40 授權員工 授權（empowerment） 授權員工第一步，是去審視目前部屬有那些活動，需要經理的同意才可以做。
是經理分享權力，以及與員工共同制定決策的過程。 授權員工第一步，是去審視目前部屬有那些活動，需要經理的同意才可以做。 零售員工授權使得制定決策的職權和責任向組織的低層級轉移。

41 建立伙伴關係 有三個方法 降低地位差別：可以透過語言的運用象徵性地減低，透過降低工資差異並加強公司各層級管理者之間的溝通以消除歧異。
內部升遷：是指從外部僱用低職位員工，高職位升遷機會只留給內部員工的一種人事政策。 平衡工作和家庭：透過提供工作分擔、小孩照料和員工協助方案去幫助員工兼顧家庭和工作。

42 平衡工作和家庭的方案 彈性工時（flextime） 工作分擔（job sharing） 是一種工作排程系統，讓員工能選擇他們的工作時間。
是由兩個員工自願負責一件工作而能互相約束。

43 第六節 零售業人力資源管理議題 人力資源管理的趨勢有三種： 多樣化人力的重要性增加 人力資源政策法律限制的高漲 使用技術提升勞動生產力

44 管理多樣化 管理多樣化（managing diversity） 是一個為獲得多樣化人力的好處而設計的人力資源管理活動。
管理多樣化的基本原則，是針對員工擁有不同需求，及必須使用不同方法來滿足這些需求。 很多零售商採行管理多樣化的方案，包含提供多樣化的訓練，提供支援團體及顧問指導，並且管理職涯發展與升遷。

45 多樣化訓練 多樣化訓練包含二個部分： 發展文化認知：教導人們認識有關於其組織文化不同於其他員工之處，及其所具有之文化類型如何影響對待他人的方法。 建立能力：角色扮演則可以用來幫助員工發展較佳的個人技能，包括學習及平等待人之事。

46 支援群體及顧問 顧問方案（mentoring programs） 職涯發展及升遷──玻璃天花板 （glass ceiling）
安排高階管理者去幫助低階管理者學習公司的價值觀並和其他高階經理交流。 顧問方案讓少數族群員工更加意識到他們可利用的資源，並提供他們解決工作問題的建議，降低了少數族群員工的人員流動率。 職涯發展及升遷──玻璃天花板 （glass ceiling） 是一種無形的障礙，它使得少數族群及女性要晉升到超越某個職位階級更加困難。

47 人力資源管理法律與規章議題 零售業員工管理的法律與規章議題： 就業機會平等 報酬 勞工關係 員工安全和健康 性騷擾 員工隱私權

48 平等就業機會 平等就業機會的「目的」 非法歧視（illegal discrimination） 不成比例地排除一受保護群體也是非法的。
於工作場所中保護員工免於不公平的歧視。 非法歧視（illegal discrimination） 是指公司或管理者在一個受保護的階層中對待其他成員有不公平或異於他人之措施。 不成比例地排除一受保護群體也是非法的。

49 報酬 報酬的相關規定： 每週應有 40 小時的工時、加班費、最低工資和保障員工的退休金。 和男性從事相同工作的女性，其報酬應和男性一樣多。
最近和報酬有關的議題就是分類員工準則的運用問題，像是支付經理薪資與不適用加班給付。 解決方法：聯邦法案要求如果助理經理的加班時間超過了工作時間的 40% 且工作性質非涉及管理或做決策時，公司就要支付他們加班費。

50 勞工關係 ＆ 員工安全和健康 勞工關係 員工安全和健康 指雇主有義務保障每位員工於工作環境中的安全，使其免於死亡或職業傷害的危險。
指工會的組成過程和公司處理工會的方式。其明確的指出和工會之間的協商，和工會可做與不可做之事為何。 關鍵議題為「保健」和「退休金」的問題。 員工安全和健康 指雇主有義務保障每位員工於工作環境中的安全，使其免於死亡或職業傷害的危險。

51 性騷擾 ＆員工隱私權 性騷擾 員工隱私權 包括不受歡迎的性挑逗、性要求和不適當的言語或肢體的動作。
騷擾不只限於為工作升遷之性要求，只要是創造了有害的工作環境，都可被視為是性騷擾。 除了督導和員工，顧客也會性騷擾。 員工隱私權 員工隱私權的保護非常有限。例如，雇主可以監控員工的電子郵件和電話、搜尋員工的工作場所和袋子，並要求員工做藥物測試。

52 發展政策 人力資源部門負責發展一些方案和政策，以確保管理者和員工了解這些限制，以及如何處理一些潛在的侵害。這些法律和規章的設計準則就是要讓人們受公平對待。 公平是建立在以下二個因素 分配公平（ distributive justice）：是指得到產出或結果的公平，但分配公平的認知在不同文化之間有所差異。 程序公平 （procedural justice）：是指決定產出的過程之公平性。

53 技術使用 零售連鎖業使用內部網路使人力資源的運作更具自動化和更有效率。 例如：JCPenney 在分店中使用資訊站亭。 資訊站亭 分店員工
修改個人記錄 要求休假 訓練課程登錄 瀏覽公司的政策和規章手冊 支付薪資支票 應徵者 察看公開資訊 提出建議 做前置測驗 資訊站亭

54 問題與討論 為什麼在零售業中人力資源管理比在製造業中更重要？ 描述一下小型零售商和大型零售商的異同點。為什麼會存在這些異同點？
一些零售商安排特定的員工（商品管理助理）來陳列商品並維持良好店面展示。其他零售商則由銷售人員來做這些事。這二種方法各有什麼優缺點？ Best Buy 和 Victoria’s Secret 都採用集中化採購系統，像這樣的全國性零售商如何確保他們的採購人員意識到當地市場顧客的不同需求？ 員工流動的好處和壞處有哪些？零售商如何降低銷售人員的流動率？

55 問題與討論 為了激勵員工，幾家大型百貨公司正在試驗獎勵報酬方案。通常，具有很多誘因的報酬方案並不能促進顧客服務品質的提升。零售商如何激勵員工積極銷售商品的同時又不損害顧客服務品質？ 假設你打算開一家為大學生服務的餐廳，並計劃僱用大學生當服務生。你會碰到什麼樣的人力資源管理問題？在你的餐廳中，你如何建立起組織文化以提供出色的顧客服務？

56 問題與討論 激勵和協調員工的活動有三種方法：政策與督導、誘因和組織文化。每一種方法的優缺點各是什麼？
為什麼零售商要關心員工的需要？零售商能做些什麼來滿足員工的需要？ 你已被提升到管理一間折扣店。你的助理經理有一位男性黑人、一位拉丁美洲男性、一位女性白人，還有一位工作 35 年的女性。你所管理的團隊有什麼優勢？你會看到什麼問題？ 什麼人力資源趨勢有助於了解員工需要、增加工作滿意和降低流動率？