mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw 3 電子化企業的基礎力量 國立中央大學、資訊管理系 范錚強 Tel: (03)426-7250 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2012.09 update

IT 在企業應用上的的基本課題 速度 能見度 資訊透明度 資訊對稱性 信任 成本結構 交易成本 相關成本比較 中央大學。范錚強

企業電子化轉型的策略性思考 電子化的一般現象： 電子化多由資訊人員主導 資訊人員對產業問題一般不夠瞭解 一般皆以電子化手段加速原有的經營模式和企業流程 無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力 中央大學。范錚強

產業環境競爭激烈 快速的創新和顧客需求改變 產品種類增加 國際化 產業垂直分工、水平整合 產品推陳出新 產品生命週期縮短 顧客要求獨立性 需求預測困難 國際化 生產前置期加長 倉儲和運輸成本增加 產業垂直分工、水平整合 中央大學。范錚強

產業垂直分工、水平整合 規模經濟、範圍經濟、網路外部性造成 交易成本和代理成本造成 規模大者成本優勢 規模大者品牌優勢 規模小者靈活、彈性高 國際性品牌崛起 市場品牌減少、品牌商整合 交易成本和代理成本造成 規模小者靈活、彈性高 中央大學。范錚強

產業價值鏈 例：製造業 市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合 製 程 設 計 採 購 生 產 運 送 行 銷 配 送 銷 售 售 後 服 務 政治大學。黃思明 中央大學。范錚強

成本結構改變 例如：庫存和溝通協調成本 傳統物料管理方式 日本豐田式的零庫存 溝通協調成本：無窮高 庫存成本：極高 JIT: Just-in-time 溝通協調成本：相當高 中央大學。范錚強

垂直整合──>垂直分工 過去：垂直整合 目前：垂直分工 實物流沒有效率 市場分為眾多規模小的獨立市場 以一條龍的方法能增加內部效率 實物流和資訊流加快 市場整合 專業分工提高經濟規模（交易成本不漲） 中央大學。范錚強

產業垂直分工 傳統單一企業橫跨價值鏈 產業經濟條件改變 過去的企業競爭供應鏈競爭 研發、設計、生產、組裝、銷售、服務 溝通協調成本大幅降低 各生產環節的經濟規模 委外經濟 (outsourcing) 過去的企業競爭供應鏈競爭 協同體系重要性大幅增加 中央大學。范錚強

產業結構和風險 市場（產品創新更替，風險=100） 電 晶 體 收 音 機 手 機 手 提 電 腦 遊 戲 機 一條龍 專業分工 風險=60 RF 組件 CPU 電源供應器 風險=40 自行生產零組件 塑膠機殼 風險=20 風險=10 模具 風險=10 電阻電容 一條龍 專業分工 中央大學。范錚強

一些基本的經濟考量 規模經濟 Economics of Scale 範圍經濟 Economics of Scope 邊際成本 Marginal Cost 網路外部性 Network Externalities 交易成本 Transaction Cost 代理成本 Agency Cost 中央大學。范錚強

成本結構：營運槓桿 $ $ 量 量 大規模經營 小本經營 中央大學。范錚強 收入 總成本 總成本 固定成本 收入 固定成本 收支平衡

規模經濟和範圍經濟 $ $ 單位成本 單一領域成本 量 領域 規模經濟 範圍經濟 中央大學。范錚強 總成本 總成本 固定成本 固定成本 收入

產品成本：單位成本和邊際成本 成本 邊際成本隨數量增加而降低 平均成本隨數量增加而降低 數量 固定成本 總成本= 固定成本+變動成本 高 低 小 大 數量 中央大學。范錚強

網絡外部性 規模吸引創造新的價值 越多顧客價值越高價錢更高 外部性造成營收增加 量 金額 營收 總成本 中央大學。范錚強

交易成本降低 高 科技進步，降低交易成本 成本 低 小 大 組織規模 中央大學。范錚強

代理成本改變 代理人流動性提高 高 監控成本降低 成本 低 小 大 組織規模 中央大學。范錚強

企業體系的營運成本 高 成本 低 小 大 組織規模 不同情境下，最佳點改變 中央大學。范錚強

傳統說法 虛擬整合 電子化企業 階層組織 中央控制 缺乏競爭力 高 代理成本 做不到 市場競爭 低 低 高 交易成本 中央大學。范錚強

深耕 vs 整合 深耕：在一個價值鏈階段投入資源，增加規模經濟、範圍經濟 整合：串聯價值鏈上下游，透過上下游的透明度，爭取更大的顧客價值 中央大學。范錚強

Wal-Mart的例子 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度 上下游整合 2002年，全球最大企業 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度 去除中間的庫存和物流 上下游整合 中央大學。范錚強

最古老的通路營運模式 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 訂單、購買交易 交運、實物流 中央大學。范錚強

傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價 訂單 送貨 盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的 Continuous Replenishment 議價 供應商 總部 訂單 售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強

Wal-Mart IT 應用的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 碼頭邊交叉運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 中央大學。范錚強

科技應用觀念的創新 Web 2.0 Wikinomics 中央大學。范錚強

維基時代 Wiki 背景 ─ Wikipedia: 技術？觀念？ Wiki 經濟 2001年1月15日正式成立 至2007年10月止，所有252種語言的版本共突破860萬個條目，3億5千萬次編輯 開放參與、討論、修改 技術？觀念？ Wiki 經濟 Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything 中央大學。范錚強

大家都在講 Web 2.0 So what? 中央大學。范錚強

維基時代 Nupedia Web版的線上百科全書計畫，Bomis公司在2000年3月所推出 邀請各領域專家撰寫，透過同儕評閱(peer-review) 過程之後發佈 自2000/3 ~ 2003/9為止，共完成24個條目的評閱過程，其餘尚有74條條目在審定中 2003年9月26日起中止計畫 中央大學。范錚強

維基時代 Wiki 背景 ─ Wikipedia: 技術？觀念？ Wiki 經濟 2001年1月15日正式成立 至2007年10月止，所有252種語言的版本共突破860萬個條目，3億5千萬次編輯 2008年3月25日： 1000萬個條目 開放參與、討論、修改 技術？觀念？ Wiki 經濟 Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything 中央大學。范錚強

中央大學。范錚強

資訊社會 資訊科技快速發展 顛覆傳統的社會規範 個人的「接觸範圍」增加 資訊為基礎的生活形態 人際關係 溝通機制 親密疏離 關係親疏、地理區隔

資訊社會 資訊科技快速發展 顛覆傳統的社會規範 個人的「接觸範圍」增加 資訊為基礎的生活形態 人際關係 溝通機制 親密疏離 關係親疏、地理區隔 中央大學。范錚強

社會網路 強聯結 例如：五倫中的關係、固定商務伙伴 弱聯結 不太熟悉、乃至於不認識的人 哪一種聯結能產生綜效？ 中央大學。范錚強

開發軟體 微軟如何開發軟體賺錢 蘋果如何開發iOS軟體賺錢 用一大堆工程師開發系統軟體 再用一大堆工程師開發應用軟體 用一大堆工程師開發底層軟體、開發 App Store 平台 開放平台，讓一大堆閒暇人等開發軟體 增加 iPhone/iPad 價值 有錢大家賺 中央大學。范錚強

弱連結的效果 開放軟體聯盟 一大堆人使用 Google 服務 蘋果的 App Store 平台 可惜不能產生商業效益 目前超過 50 萬種軟體 2011 年全球 App Stores 下載 177億次 (Gartnet 2011 預估) 中央大學。范錚強

為何有人願意當奴隸？ 價值不同 多元化的價值，多方的交易 零元手機如何獲利？ 蘋果 Apps 的開發者價值為何？ 中央大學。范錚強

奴隸？ 奴隸 員工 做事不拿薪水 拿薪水 對主人忠誠 不忠誠 　　會因薪水多而跳槽 做事愈多愈高興 做事愈多愈不高興 中央大學。范錚強

科技應用的特質 有些事在過去，在「合理的成本下」不能達成 因IT發展，成本結構改變了！ 能做的事不一樣了 競爭的條件改變 過去正確的運作方法，變得缺乏競爭力 過去做不到、不值得做的方法，成為致勝關鍵 競爭的條件改變 中央大學。范錚強

協同作業 如何協作？ 協同合作，做些什麼？ 中央大學。范錚強

社會網路協作 C2C + B2C B2E, B2B 曝光度最高（媒體能輕易得到一手經驗） 把聯結度為零的眾多消費（使用）者，聯結在一起，產生綜效 許多 Web 2.0 網站提供了很好的呈現 B2E, B2B 曝光度極低（經常為商業機密） 加強交易雙方的聯結度 中央大學。范錚強

企業內部的協作 水平整合的虛擬團隊 跨單位 跨地理區隔 中央大學。范錚強

傳統企業間的交易 中央大學。范錚強

協同商務 企業關係的改變 協同交易行為 簡單採購行為 有承諾的採購行為 主管 主管 採購 業務 商企 商企 研發 研發 採購 業務 主管 運儲 倉管 品保 品保 採購 業務 有承諾的採購行為 中央大學。范錚強

一些相關名稱 協同商務 CPFR® 協同規劃、預測和補貨 協同工程（設計） C-commerce (Collaborative Commerce) CPFR® 協同規劃、預測和補貨 Collaborative Planning, Forecast and Replenishment 協同工程（設計） C-engineering, C-design 中央大學。范錚強

重要成功關鍵 開放接受新觀念的心胸 採用穩定可用的技術 提供各個參與者一些「價值」 共通的任務目標 新的工作方式和工作流程 名？利？社會關係？認同？自我滿足？被規範？ 共通的任務目標 中央大學。范錚強

維基時代的經營挑戰 因新科技應用引發的嶄新「春秋時代」 各產業的理想營運方式，都有可能改變 創新、突破 挑戰古典管理學 Sky is the limit 創新、突破 營運方式的創新、流程的創新、顧客關係的創新、 交易伙伴關係的創新 中央大學。范錚強

企業價值如何產生──戰略性思考 夫未戰而廟算勝者，得算多也； 未戰而廟算不勝者，得算少也； 多算勝，少算不勝，而況於無算乎？ －孫子兵法始計篇 計者，選將、量敵、度地、料卒、 遠近、險易、計於廟堂也。　　　－曹操 中央大學。范錚強

企業策略的創新 策略分析 依賴策略分析來瞭解公司的環境和現況 孫子兵法：知己知彼百戰百勝 有哪一些競爭力？ 己：自己的能力 彼：環境條件、競爭對手 有哪一些競爭力？ 中央大學。范錚強

企業競爭架構 Porter（五力分析﹚ 潛在 進入者 威脅 產業內競爭者 議價 議價 供應者 購買者 競爭 威脅 替代者 中央大學。范錚強

價值鍊 企業基礎建設 利潤 人力資源管理 研究發展 輸入運儲 採購 輸出運儲 利潤 作業 服務 行銷 企業經由價值鍊活動產生利潤 中央大學。范錚強

價值鍊的整合：垂直整合 中央大學。范錚強 輸入運儲 輸出運儲 作業 行銷 服務 利潤 人力資源管理 研究發展 採購 企業基礎建設 輸入運儲

價值鍊的整合：水平整合 中央大學。范錚強 輸入運儲 輸出運儲 作業 行銷 服務 利潤 人力資源管理 研究發展 採購 企業基礎建設 輸入運儲

SWOT 分析 對自身能力的分析 對環境的分析 由交叉分析擬定策略 優勢 (Strength) 劣勢 (Weakness) 機會 (Opportunities) 威脅 (Threats) 由交叉分析擬定策略 中央大學。范錚強

SWOT 分析執行 優勢 劣勢 知己 知彼 … 機會 攻擊策略 補強策略 威脅 防護策略 退避策略 中央大學。范錚強

SWOT 範例 優勢 劣勢 知己 知彼 機會 威脅 2002年之某電腦組裝廠 長江三角洲急速開放 優厚的土地和稅務優惠 生產管理技術佳 熟悉顧客 供應鍊管理能力 優秀經營團隊 生產成本太高 兩岸無法直接流通 機會 長江三角洲急速開放 　優厚的土地和稅務優惠 品牌商放棄低階產品設計 汽車電子需求竄升 在蘇州/崑山覓地設廠 建立設計中心 建置協同設計系統 延聘汽車電子人才 放棄低階產品在台灣組裝 威脅 配合顧客採購需求 建置電子化供應鍊 建置全球運籌系統 毛利快速降低 品牌商採購重心移往中國 競爭對手能力提升 中央大學。范錚強 中央大學。范錚強 56 56

策略組合（例：成衣代工公司） 攻擊 防護 補強 退避 建立神經中樞，建立設計中心 生產分散到生產成本較低的地點（廣東、西貢、高棉） 和顧客、供應商建立緊密的流程整合，增加退出門檻 補強 加強台灣的打樣的能力 增加台灣和東南亞的委外生產廠商的能力 退避 放棄在五股的生產基地 中央大學。范錚強

結論 資訊管理不是在幫助企業將現有的營運活動更快的達成 必須思考新的策略性機會 有一個很強勢的顧客：恭喜你 有一個很有創新性的老闆：恭喜你 否則，你能否有自己的意見 尤其在你畢業十年後 中央大學。范錚強