龍捲風暴－ 矽谷的高科技行銷策略 企電四甲 4a01b007吳姵樺 4a01b012莊縕茹 4a01b027陳慧軒 4a01b030廖純亭

龍捲風暴 矽谷的高科技行銷策略 作者:傑弗瑞墨爾(Geoffrey A.Moore): 被上風雜誌評選為數位革命菁英領袖100 加州聖馬里奧鴻溝團隊顧問公司董事長 暢銷書:跨越鴻溝、大金剛法砸、龍捲風暴 譯者:陳正平 出版社:麥田出版，1999年，城邦文化發行 此書主要內容分為兩大篇，第一篇介紹「高科技產品」市 場發展的生命周期，並提出許多實例，作為佐證及闡述的 根據。第二篇則依此基礎建議企業經營所應採取的策略。

興迭劇烈的高科技產業 科技加速產業結構的變化，版圖轉移: 結構化改變: 零售業-完整電子式後台操作 出版業-網路文章 通訊 文字 電報 電話

技術採用生命週期 最先來自於1943年Ryan & Gross對美國愛荷華州 的玉米新品種擴散行為研究，此研究是創新擴散的里 程碑，而後羅傑斯(Everett M. Rogers)提出了擴散曲線， 將採用者分成五種類型。 在1962年羅傑斯出版《創新的擴散》一書後， 技術採用生命週期漸漸受到學術研究界的重視，並成 為整個高科技產業在推廣新產品或行銷上的一種基本 理念。 這五個不同階段的消費者分別具有不同特色，依接受新科技產品的容易程度如下：創新者（innovators）、早期採用者（early adopters）、 早期大眾（early majority）、晚期大眾（late majority）、落後者（laggards）

技術採用生命週期 早期大眾:大部分的消費者，注重實用性。 早期採用者:革新派，意見領袖 創新者:通常是第一批客戶，技術能力強，評估產品的能力過人。 落伍者:消極的批評，低消費能力。 晚期大眾:對於投資報酬敏感，可看出產品改善空間。

技術採用生命週期

價值觀比較 鴻溝:產品受到早期市場顧客歡迎，但之後在市場停擺，陷入鴻溝危機。

編檔公司 為了不掉入鴻溝、雞蛋放在同一個籃子 推出新藥核准電腦輔助系統CANDA: 目標市場的客戶是否資金充足 顧客迫切的採購理由 發展完整產品 (與甲骨文等公司合作，協助資料整合) 競爭者分析 (應用成功，可鎖定攻擊藥物管理局下的醫療 器材、 保健食品)

保齡球道 累積資金、提高產能 突破保齡球道，迎接龍捲風暴 高科技公司推出的新產品在主流市場的特定利基站穩腳步， 漸漸擴大，以爭取廣泛的市場認同，一方面累積動能，以便 迎接龍捲風暴階段。 累積資金、提高產能 突破保齡球道，迎接龍捲風暴 市場領袖 獨佔特定利基市場 具大眾化的完整性產品

龍捲風暴 指的是將高科技當產品成為主流產品時，大量 消費者購入這個產品，造成供不應求的盛況。加上其 他利基的廠商跨入此市場，大家競爭的結果，造成市 場紊亂的狀況，故稱為龍捲風暴。 開始朝向一個新興的「產品類別整合」。

龍捲風暴階段特色 最高售價+最低成本=最大利潤 大量新客戶 由少數幾家大廠主導市場 新產業急遽擴大 產品規格標準一致 經營重點→「如何擴大產能以滿足市場需求」 此階段獲利是最為豐碩 最高售價+最低成本=最大利潤

突破龍捲風之關鍵因素 打擊競爭者　 擴充行銷通路 忽視顧客 及時運交 延伸經銷網路 價格管理 ※前車之鑑

保齡球道與龍捲風暴的市場比較 保齡球道 龍捲風暴 專注於經濟性買主及最後使用者。 將所有努力專注於架構性買主。 強調投資報酬。 忽視投資報酬。 針對單一應用來造成完整產品的差異化。 將完整品商品化以推廣一般性的應用。 與加值型經銷網路結盟，確保顧客得到客製化的解決方案。 將產品透過低成本、大量化的分銷網路來推廣，以確保最大的市場曝光率。 使用價值基礎的定價法，求最大的利潤。 使用競爭基礎的定價法，求最大的市場佔有率。 避開競爭，著眼於利基市場的佔有率。 攻擊競爭者，以求取較大的市場佔有率。 將產品定位於垂直利基市場。 將產品定位為全球適用的水平市場。

突破重圍－康莊大道 產品生命週期→成熟期市場階段 產能供應超過需求 市場競爭者數量極大 價格不斷下降 消費者重獲市場的主導權力 預期營業額及利潤的大幅挫低 猶如「龍捲風谷」

康莊大道市場機會 通用品市場 面臨的潛在客戶為晚期大眾 針對架構性買主的價格競爭 針對利基市場的最後使用者的價值基礎競爭 生存之道著重於「經營策略」 通用品市場 延伸的利基市場

針對架構性買主的價格競爭 Ｑ： 如何創造產品的附加價值，以提昇利潤率。 策略：採取區隔利基市場的策略，針對不同需求的顧 客，設計出差異化的產品或擴大相關需求的產品線。

針對利基市場的 最後使用者的價值基礎競爭 Ｑ： 如何降低成本，以維護市場佔有率。 策略：藉由擴大產能，精簡生產程序，提供大量標準 化的產品，以量產規模來創造利潤。

龍捲風暴與康莊大道的市場差異 龍捲風暴 康莊大道 向架構性買主推銷。 向最後使用者推銷。 專注於及勢將可靠之架構納入組織。 專注於使用者的個人經驗，尋求個人需求的滿足。 將完整產品商品化，供一般性的應用。 利用產品家共獲加值等改良方案，已針對利基客戶進攻。 經由低成陳本、高數量行銷管道來銷售，利用強力廣告來爭取市場佔有率。 透過原經銷管道來銷售，注重商品調撥，並以產品加工加良為推廣重點。 努力降低產品售價，求最大市場佔有率。 利用產品加工或加值之改良來獲取較高利潤。 攻擊競爭者以取得更大之市場佔有率。 與自己原有的低價產品對抗以擴張利潤之佔有率。 定位於水平的世界性標準架構。 定位於利基市場，針對最後使用者的個人偏好。

確認市場位置

看時期做市場區隔 市場區隔在成功的行銷策略中所扮演的角色為何? 早期的市場 不應進行市場區隔，聽從高瞻遠矚者的領導與吩咐。 當跨越鴻溝進入保齡球道市場 應進行市場區隔，是發展完整產品策略的基礎。 置身於龍捲風暴市場 停止市場區隔動作，爭取新進「終身客戶」 。 康莊大道市場 再次進行市場區隔，改良加工或加值的產品。 高科技公司的行銷策略應根據技術採用生命週期的相關轉折點來改變或扭轉。 1.在早期市場中不應…而應該聽從… 2.當跨越…就應進行..這就是發展… 3.一旦置身…必須停止…充分發揮產能..即時運交通用性商品爭取… 4.市場..又必須進行市場區隔..但此時作法為改良…與保齡球市場並不相同

生命週期與不連續性 版圖衝擊 應用的突破 影響市場是最後的使用者，也包括了所有的支援體系。 模 型 純科學 生命盡頭 康莊大道 保齡球道 鴻 溝 早期市場 龍捲風暴 技術狂熱者 高瞻遠矚者 實用主義者 保守派 版圖衝擊 應用突破 高 低 版圖衝擊 應用的突破 影響市場是最後的使用者，也包括了所有的支援體系。 新技術的引進，造成最後使用者的角色改變促使投資報酬相對提升。 在多數的情況下，我們難於確認位置，或有所混淆，是因為康莊大道的產品類別混合了部分不連續因素，所以我們必須判斷這不連續性的市場比重為和，在飄定合適的生命週期位置。 技術採用生命週期的不連續狀態有兩種…

不連續分析 技術性衝擊 文化或心理衝擊 實證 電話業務 印表影印機 1993<PCWEEK>週刊 無論是先儲存後傳真、視訊會議、電話傳送或傳呼識別，對電話公司都造成了版圖衝擊，必須將新的服務能力納入系統。另一方面，最後使用者也開始採用自己並不全然了解的服務。 「直接印出副本」，用新版圖取代原先舊的，也就是說用影印方式印出副本，而不是用印出來的方式製作副本。這是一種文化範疇，目前，印出和影印的版圖之間正存在一處即發的衝突。相關業者認為，兩者將融合為一。 當產品進入主流時，市場上關切的種種問題，報導談論的是人物，而不是產品本身，我們可了解此產品應以跨越過鴻溝市場，雖然報導未提及利基行銷，我們應可判斷產品應位於保齡球道之上。 文化或心理衝擊-是一種主觀而非客觀的障礙

如何預測龍捲風暴? 確保有成功的保齡球市場 在零售市場，價格是龍捲風暴成熟度的關鍵指標 龍捲風暴發動需要完整產品進行商品化得過程 殺手應用，開放式架構 以打賭態度來猜想龍捲風暴來臨時機

策略的應用

策略聯盟─聯盟策略的進程 高科技產品初現市場需要大量的客戶服務來配合 完整產品逐步發展完成 完全整合和商品化的完整產品 服務在完整 產品中的比重 招朋引伴 翦除羽翼 尋找看護 開頭：在技術採用生命週期的開端之時，完整產品的核心剛具雛形，為配合特定應用的需要，勢必要引進大量的客戶服務，在高瞻遠矚的是用者八成希望率先採用，搶得先機 高科技產品初現市場需要大量的客戶服務來配合 完整產品逐步發展完成 完全整合和商品化的完整產品

權力遊戲 為求有效地管理和溝通，並且務實的制定策略， 我們應建立一個市場權力分配的模式，並且以技 術採用生命周期的進程來研究策略聯盟間的權力 關係。 早期市場 市場的權力掌握在技術提供者科系統整合者的手 中。前者擁有令高瞻遠矚者深感興趣的「誘餌」， 後者則具備將技術落實於應用層次的手段。

權力遊戲 保齡球道 市場上的權力是集中在利基市場的主力供應廠 商手中，先畫出目標客群，充分把握採購的理由， 並著手籌備完成產品。 龍捲風暴 市場的權利是集中在大金剛級的供應商品級相 仿的大戶手中，我們可將這些廠商的組合成為 「大戶俱樂部」。 1.他們看到了別人無法看到的機會,並鼓勵聯盟夥伴共同參予。 2.指所有成遠在完整產品的制度化過程中，都得以從各自所在的領域中脫穎而出，產品是保證相容的，顧客可依自己需要隨時選用替換、布於任何風險。

權力遊戲 康莊大道 市場進展至康莊大道階段，原先從服務性廠商 手中被剝奪了市場權利，在轉到產品供應商手中 之後，又再度面臨被剝奪而轉手的局面，而在次 轉移的獲利對象則是分銷網路。不過，這也是首 次聯盟夥伴間的權力關係形成混亂和運作不良的 現象。

競爭優勢 所有高科技產業的財富源於龍捲風暴市場階段，也 因為在此階段中，市場上的競爭較為劇烈，可以「白熱 化」來形容，此核心包括三個關鍵性的變數，又稱價值 信條： 產品優異 營運傑出 顧客偏愛 為追求以上任何一個領域的優勢，將必須在其他兩 個領域有所妥協，不可能在三個領域中都保持超凡的局 面。

價值信條與生命週期 在技術採用生命週期的快速演進與成熟，迫使高科技公司採取的營運模式，必須「把握重點，集中資源」。 此圖強調的是生命週期本身決定了任一市場階段的關鍵性變數，也就是說，為求勝過競爭者，高科技公司應在關鍵性的變數方面集中資源，重點突破。

定位 此圖強調的是生命週期本身決定了任一市場階段的關鍵性變數，也就是說，為求勝過競爭者，高科技公司應在關鍵性的變數方面集中資源，重點突破。

新產品打入舊市場的核心，衝擊到老衛隊的成員，產生動亂而解散。 市場組成份子的市場觀點 帝國主義者 V.S. 土著 冒險家 & 四十九人隊 老衛隊： 　　大金剛 　　猩猩 　　猴群 蠻人 市民 新市場 舊市場 舊產品 新產品 冒險家：技術方面 四十九人隊：經濟報酬 新產品打入舊市場的核心，衝擊到老衛隊的成員，產生動亂而解散。 資金多 (零和競賽) 保守派

成員個別定位 大金剛：獨裁者，是個穩定的角色。 猩猩：不穩定的角色，必須保持活躍。 猴子：不必行銷推廣公關形象，扮演和氣生財的 低價供應角色。 冒險家：跑龍套的角色，注重技術。 四十九人隊：有明確目標，為了利益去做。

成員個別定位 帝國主義者：將現有產品帶入新市場，要建立合 作關係。 土著：沒有新的技術，卻握有現成關係，可抵抗、 可附從。 蠻人：具攻擊性，用新的產品搶攻舊的市場。 市民：較溫馴，捍衛舊市場、產品改良。

卓越的組織

卓越的組織 即興表演劇團 產品發展團隊 管理 保齡球道 龍捲風暴時期 康莊大道時期 領導 　

即興表演團隊 指利用情節、角色、導演以及演員分派的觀 念，藉以針對快速成長的市場來建立有效的組織。 　　指利用情節、角色、導演以及演員分派的觀 念，藉以針對快速成長的市場來建立有效的組織。 　　以情節來說，涵蓋了三種情境：保齡球道、 龍捲風暴、康莊大道，在情節當中進進出初的角 色有大金剛、猩猩、猴群、四十九人隊、帝國主 義者、蠻人等。 最前線　與別人家談　隨時應變發生的問題進而去解決讓對方認同他的說法　所以往往都不會照著所預期的方向走

產品發展團隊 首要工作就是創造一個市場基礎的情境，根據 市場內的現有廠商、變動中的消費需求，以及新 類別產品的進入等條件，設想出一套市場可能演 變進化的情節。 算是幕後的　主要再研究，研發產品　讓即興表演了解產品的好壞　讓他們去推銷

管理 保齡球道 指創新技術的產品初進入市場時，應採取區隔 的利基市場開發策略，並針對這群較小但需求較 明確的顧客，開發專用的應用系統產品。 保齡球道　 指創新技術的產品初進入市場時，應採取區隔 的利基市場開發策略，並針對這群較小但需求較 明確的顧客，開發專用的應用系統產品。 他們願意承擔較高的風險，付出較高的價錢， 去滿足一小群有特別需求的顧客。 針對市場上個體所需要的去做深入了解，去改善自己的產品，讓各個市場去接那 我追對你的皮膚的特性去做研發 椎對顧客的偏愛直去下手 不考慮成本

龍捲風爆時期 市場階段的特徵是，少數幾家大廠主導市場， 產品規格標準一致，廠商的經營重點在於如何擴 大產能以滿足市場需求。由於短期間市場的需求 量極快速的成長，因此主導廠商並不重視提供差 異化的產品或服務，而競爭策略就是以標準化的 產品來擴大市場佔有率，並儘量的創造利潤。 要讓大部分的顧客都接受他們　少數服從多數　所以沒有必要去搶攻單方面需求的顧客 需要坐到　必須掌控好原本產品應有的品質 必須把關好所有細節

最理想的是能兼顧以上兩種策略，除了維持龐 大的生產規模以外，也朝向差異化產品的發展， 目的是盡可能的增加營業利潤。 康莊大道時期 　　採取差異化策略的經營重心將在於行銷與顧客 服務的能力，廠商必須細心的尋找尚未被完全滿 足的顧客需求，並設計顧客導向的產品與服務， 來創造較高的利潤。 　　最理想的是能兼顧以上兩種策略，除了維持龐 大的生產規模以外，也朝向差異化產品的發展， 目的是盡可能的增加營業利潤。 １　管理者需要與顧客　同事部屬之間需要有良好關係　利用顧客所要的需求　去討論出最好的決策 ２　利用這些大部分的顧客需要的東西再去 用最低成本達到最大效益

個階段市場管理風格比較 保齡球道 龍捲風暴 康莊大道 經濟性買主 垂直市場 產品優異性 ＋ 顧客偏愛 事件導向 （內在／外在） 關鍵信條： 　產品優異性 　　　＋ 　顧客偏愛 事件導向 （內在／外在） 關鍵信條： 行業知識 應用工程 雇用新人 目標市場營收 架構性買主 水平市場 　營運卓越性 流程導向 （內在） 系統工程 銷售管理 新人訓練 現金流量 最後使用者 二期市場 （外在） 方便工程 行銷宣傳推廣 員工發展 利潤管理

結論 高科技產業的獲利與成長雖然令人著迷，但是快速 變化的技術與不斷縮減的產品生命週期卻也給高科 技廠商帶來無比的挑戰。  在技術採用生命週期的模型，判斷企業在各階段 所扮演之角色，應該在其階段如何制定好的行銷策 略，以達至模型尖端並永續經營是很重要的生存關 鍵。