企業診斷架構 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5 企業管理策略診斷 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

大綱 5.1 競爭策略診斷 策略思考與策略群組 5.2 競爭定位與經營模式診斷 5.3 不同產品生命週期下的管理策略診斷 5.1 競爭策略診斷 策略思考與策略群組 5.2 競爭定位與經營模式診斷 5.3 不同產品生命週期下的管理策略診斷 5.4 面對不同顧客族群的管理策略診斷 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.0 STRATEGY is; A style of thinking, a conscious and deliberate process, an intensive implementation system, the science of insuring FUTURE SUCCESS. Pete Johnson 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.1 競爭策略診斷 圖5.1 蝴蝶生命週期的最後一階段蛻變。 5.1 競爭策略診斷 圖5.1 蝴蝶生命週期的最後一階段蛻變。 本章會先就市場型態及產品生命週期開始看一個事業的市場定位及產品定位最後再瞭解事業的服務對象：消費者的行為。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

物競天擇 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

（positional advantages) 5.1 競爭策略(一） 定位優勢 （positional advantages) 成本（價格低） 差異化（品質好） 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.1 競爭策略(二） 資源 能力 （RBV) 以資源為基礎的觀點 （專利 商標 祕方 客戶關係 商譽 品牌 資金 ‧ ‧ ‧ ） （專利　商標　祕方　 客戶關係　商譽　品牌　資金　‧ ‧ ‧ ） 能力 （有效使用資源的能力） 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.1 競爭優勢 資源 ＋ 能力 特有的 本事 產生成本 或差異化 的優勢 創造顧客 的價值和 企業的利潤 （獨特的競爭力） 效率 品質 創新 顧客回應 產生成本 或差異化 的優勢 創造顧客 的價值和 企業的利潤 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

競爭規模 5.1 競爭優勢與規模 競爭優勢 低成本 差異化 成本領導 差異化領導 成本專注 差異化專注 大市場 小市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

(focus differentiation) 5.1 集中化的特異處 =5.1 競爭規模 大市場 小市場 提供產品給多種顧客群體 提供產品給單一顧客群體 競爭優勢 成本領導 (cost leadership) 集中成本 (focus cost) 低價產品 低成本 差異化 差異化 (differentiation) 集中差異化 (focus differentiation) 獨特產品 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

競爭定位與策略群組 =5.1 think strategically strategic intent 策略思考 策略決策的基本單元 策略意圖 提供方向意識，導引策略行動 think strategically strategic intent 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.1.2 策略群組 這個名詞是由Michael Hunt在1972提出，有別於一般研究者是以財務數字等公開資訊將公司分組，策略群組是指在同一產業中具有相似資源且有相似競爭策略及績效的公司。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

1 專門化程度 2 品牌認同度 3 配銷通路的選擇 4 產品品質水準 5 技術領導地位 構 成 策 略 群 組 的 面 因 素 6 垂直整合的能力 7 成本地位 8 價格政策 9 提供服務的方式 10 國際化或全球化因素 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.1.2 策略群組舉例 高 產品供應完整度 低 低 價格策略 高 群組A 例如 完整產品線 家電業銷售通路 垂直整合 －全國電子 低製造成本 低服務水準 中等品質 例如 家電業銷售通路 －全國電子 －燦坤 －量販店大賣場 －BOSE SONY 等家電專賣店 產品供應完整度 群組B 中產品線 裝配業價格 顧客服務水準高 低品質低價格 群組C 窄產品線 裝配業 高價格高技術 高品質 群組D 窄產品線 高度自動化 低價格 低服務水準 低 低 價格策略 高 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.2 競爭定位與經營模式 競爭定位(competitive positioning) 1.滿足顧客何種需求 5.2 競爭定位與經營模式 競爭定位(competitive positioning) 1.滿足顧客何種需求 (customers’ needs) 2.滿足何種顧客群體(customer groups) 3.如何以本企業的獨特能力(distinctive competencies) ，來滿足顧客需求 制定經營模式， 需考慮以下兩者 1.顧客需求  顧客群體 2.產品差異化 市場區隔 (product differentiation) (market segamentation) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業單位的競爭定位 =5.2 定價方案 差異化 市場需求 成本結構 產業競爭結構 降低成本的 功能層級策略 事業單位的競爭定位 =5.2 定價方案 差異化 產業競爭結構 市場需求 成本結構 降低成本的 功能層級策略 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

市場型態 生產某特定產品的廠商及消費者的集合稱之為市場(market)。經濟學的重點在於價格如何決定，一般商業行為的重點在於交易如何運作(如場所、手段)。傳統的市場有一定的地理場所。但現在的「市場」只要概念上形容買賣雙方所構成的空間，它不一定有固定的地理場所 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

市場型態分類表 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

策略，就是努力讓公司往左邊移動 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.2 競爭定位：一般性事業層級策略 =5.2 高成本高價格 策略選擇 strategic choice 1 創新 品質卓越性 差異化 顧客回應 策略選擇 集中差異化 價值創造前緣 品質可靠性 集中成本領導 成本領導 效率 成本領導 低成本低價格 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

競爭定位：一般性事業層級策略 =5.2 高成本高價格 2 價值創造前緣 創新 品質卓越性 差異化 Saks Fifth Avenue 顧客回應 諾斯壯 Nordstrom 品質可靠性 沃爾瑪 成本領導 薩克斯 第五大道 War-Mark 效率 凱瑪 K-Market 成本領導 低成本低價格 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

Broad differentiators 競爭定位：動態演變=5.2 高成本高價格 3 價值創造前緣 創新 品質卓越性 Broad differentiators 差異化 同時進行成本領導與差異化 差異化 顧客回應 廣泛差異化 保時捷 品質可靠性 積架 成本領導 通用 效率 豐田 成本領導 低成本低價格 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

競爭定位：動態演變=5.2 高成本高價格 4 價值創造前緣 創新 品質卓越性 策略群組 差異化 顧客回應 集中差異化 品質可靠性 廣泛差異化 集中差異化 品質可靠性 成本領導 利用經營模式將價值前緣向外推展 集中成本領導 效率 成本領導 低成本低價格 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.3 不同產品生命週期的管理策略診斷 產品生命週期 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

新產品採用過程 1.知曉 (awareness) (AIETA) 2.興趣 (interest) 3.評估 (evaluation) 察覺 1.知曉 (awareness) (AIETA) 2.興趣 (interest) 3.評估 (evaluation) 4.試用 (trial) 5.採用 (adoption) Roger (1983) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

Flash 早期 大眾 創新產品採用者五分群 早期 採用者 創新者 晚期 大眾 落後者 市場需求變化的本質 = 6.2 關鍵數量 critical mass Roger (1983) 關鍵數量 大眾市場發展 標準浮現觸動的初始成長 早期 大眾 早期 採用者 晚期 大眾 創新者 落後者 late majority early adopters early majority innovators laggards 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

各階段產品生命週期之4P作法 產品：建立品牌與品質形象，取得智慧財產權與商標 定價：若為市場滲透低價策略，若為快速回收 時間 產品銷售金額 導入 成長 成熟 衰退 公司努力方向：讓市場知道並接受這項新產品，對4P的影響 產品：建立品牌與品質形象，取得智慧財產權與商標 定價：若為市場滲透低價策略，若為快速回收 產品開發費用高價策略。 通路：可謹慎測試顧客行為、有所認識，再大量舖貨 促銷：針對早期大眾，努力讓市場知道、接受新產品 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

各階段產品生命週期之4P作法 產品：維持品質，增加功能，加強售後服務。 定價：競爭不激烈，維持原有定價策略。 通路：當需求增加，就擴大通路。 時間 產品銷售金額 導入 成長 成熟 衰退 市場看好，產品銷售持續成長，公司4P作法： 產品：維持品質，增加功能，加強售後服務。 定價：競爭不激烈，維持原有定價策略。 通路：當需求增加，就擴大通路。 促銷：針對更廣大的市場消費者。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

各階段產品生命週期之4P作法 產品：加強產品功能以與競爭者有差異。 定價：降價與同業競爭。 通路：更為積極，同時搭配一些獎勵措施以使通路對 時間 產品銷售金額 導入 成長 成熟 衰退 強烈的成長期已過去，類似產品的競爭出現，此時主要在 產品：加強產品功能以與競爭者有差異。 定價：降價與同業競爭。 通路：更為積極，同時搭配一些獎勵措施以使通路對 自己有偏好。 促銷：強調產品差異化。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

各階段產品生命週期之4P作法 維持現況，或在功能上加強，或是看能不能為這產品 找到新用途。 收成：降低成本，繼續提供給習慣或死忠的用戶。 時間 產品銷售金額 導入 成長 成熟 衰退 因為市場在萎縮中，所以公司可以有幾種選擇： 維持現況，或在功能上加強，或是看能不能為這產品 找到新用途。 收成：降低成本，繼續提供給習慣或死忠的用戶。 通路：了斷：將此產品線做了斷，將套牢在這產品的 資源釋放出來。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

邁向生命週期的成熟階段 = 5.3.3 發展長期成功所需獨特能力 發展穩定且獨特的競爭優勢 管控成本 圖顯差異化 專精某區隔 建立市占率策略 積極成長策略 Share-building strategy 胚胎階段 成長階段 消退階段 成熟階段 Growth strategy 發展長期成功所需獨特能力 發展穩定且獨特的競爭優勢 管控成本 圖顯差異化 專精某區隔 捍衛競爭優勢與經營模式 Share-increasing strategy Hold & maintain strategy 市占率提升策略 掌握與維持策略 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

成熟期產業的進入阻絕策略 = 5.3.3 Product proliferation 增加產品品項.增加進入障礙.以填滿利基 產品增殖 殺價競爭 維持超額產能 Product proliferation 增加產品品項.增加進入障礙.以填滿利基 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

餐飲業的產品增殖 燭光晚宴 用餐氣氛 待填滿的空間 速食 大眾化 精緻化 食物品質 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

Non-price competition 管理競爭對手的策略 = 5.3.3 價格訊號 價格領導 產能控制 非價格競爭 Price signaling Price leadership 以牙還牙策略(tie-for-tat) Non-price competition Capacity control 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

四種非價格競爭策略 = 5.3.3 市場增殖 產品開發 市場開發 既有產品 新產品 既有市場 新市場 產品增殖 既有市場 新市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

兩種產能控制策略 = 5.3.3 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷 進行先占.掌握先機 preempt 找到共同協調的方式 coordinate 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

衰退期產業的策略 = 5.3.4 競爭強度 高 小區隔的相對優勢 少 多 低 Harvest strategy Niche strategy 收割策略 利基策略 撤資策略 領導策略 小區隔的相對優勢 少 多 Divestment strategy Leadership strategy 低 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

衰退產業競爭強度的決定因素 =5.3.4 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷 競爭強度 衰退速度 退出障礙 固定成本 商品性質 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 面對不同顧客族群的管理策略診斷 五類消費者 創新者或技術狂熱者 早期採用者或高瞻遠矚者 早期大眾或實用主義者 晚期大眾或保守派 落伍者或吹毛求疵者 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 1 3 主流市場 16% 策略意涵 跨越鴻溝 chasm 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 策略意涵 跨越鴻溝 chasm 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 喜新事物、樂在高科技 新產品擁護者、守門員 沒錢卻值得支持，以發揮其影響力 主流市場 早期市場 生命盡頭 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 喜新事物、樂在高科技 新產品擁護者、守門員 沒錢卻值得支持，以發揮其影響力 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 有權有錢〈企業中革新派〉 高度期望高科技能創造更好的利益或競爭優勢 對於新能力勇於率先採用 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 有權有錢〈企業中革新派〉 高度期望高科技能創造更好的利益或競爭優勢 對於新能力勇於率先採用 應傾全力滿足其需求，以創造示範效果的成功案例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 不著迷新科技，持審慎態度—會向信任之人尋求參 考意見 務實、要求針對問題完整解決方案 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 不著迷新科技，持審慎態度—會向信任之人尋求參 考意見 務實、要求針對問題完整解決方案 更新舊系統架構，偏向市場領導廠商採購 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 市場壓力，必須跟上潮流，否則遭淘汰 價格敏感者，要求苛，吝支付額外服務費 故廠商須擴大經濟規模以降低售價 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 市場壓力，必須跟上潮流，否則遭淘汰 價格敏感者，要求苛，吝支付額外服務費 故廠商須擴大經濟規模以降低售價 產品〈服務〉標準化 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 不屑於高科技行銷 無助於銷售量之提升 故廠商應避開此族群 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 龍 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 不屑於高科技行銷 無助於銷售量之提升 故廠商應避開此族群 47 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期 六個不同地帶 早期市場 鴻溝階段 保齡球道 龍捲風暴 康莊大道 生命盡頭 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 1 3 鴻 溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 龍 捲 風 暴 康莊大道 保齡球道 早期大眾 晚期大眾 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 早期市場 由「技術狂熱者」和「高瞻遠矚者」率先加入支持 主流市場 生命盡頭 16% 3 1 龍 捲 風 暴 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 由「技術狂熱者」和「高瞻遠矚者」率先加入支持 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 鴻溝 為市場開發停滯不前之現象--「早期市場」熱度剛冷 卻，「主流市場」尚無法接受未夠成熟的解決方案 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 為市場開發停滯不前之現象--「早期市場」熱度剛冷 卻，「主流市場」尚無法接受未夠成熟的解決方案 跨越的制勝策略--- 標定主流市場中的實用主義客群 傾全力發展其所要求的「無任何折扣」的「完整產品」 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 保齡球道 指產品在部分垂直利基市場得到青睞 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 指產品在部分垂直利基市場得到青睞 行銷推廣對象---經濟性買主〈負責特定功能部門盈虧之主管〉為 訴求重心 發展市場重點--- 聚焦於提供單一應用之完整產品解決方案以取得灘頭堡 充分運用前一個利基市場所建立之優勢、堅強基礎，逐次朝「獨立而相鄰」的利基市場尋求突破 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍捲風暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 徵兆—當市場整體已脫離多個利基市場彼此分立的局面，開始朝一 個新興的產品類別組合(一體適用的水平市場)；為滿足新客 戶在極短時間內湧入市場之供不應求 行銷對象---以「基礎架構性」或「技術性」買主為主(如資訊技術部門) 行銷重點---根據市場共同架構， 將完整產品商品化，以實施大量市場開發與攻擊的策略 快速生產、擴張通路、及時運交產品予客戶 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 康莊大道 此階段產業標準已經建立---產品開始出現供過於求、廠商開始削價競爭 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 此階段產業標準已經建立---產品開始出現供過於求、廠商開始削價競爭 市場發展指導原則---轉以滿足特定顧客群之偏好，重點「大量客製化」 充分利用原有完整產品，設法增添能增加使用者主觀附加價值之延伸性產品 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

採行技術的生命週期－六不同地帶 生命盡頭 替代型新技術產品訊息開始宣傳，醞釀另一波爭奪戰 主流市場 早期市場 16% 3 1 龍 捲 風 暴 鴻溝 主流市場 早期市場 生命盡頭 16% 3 1 13.5% 2.5% 龍 捲 風 暴 康莊大道 早期大眾 晚期大眾 早期採用者 落伍者 創新者 (實用主義者) (保守派) (高瞻遠矚者) (吹毛求疵者) (技術狂熱者) 保齡球道 替代型新技術產品訊息開始宣傳，醞釀另一波爭奪戰 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

Viral model of infection 胚胎期與成長期產業的策略 = 6.2 1.跨越鴻溝=關鍵數量 2.關注市場成長率 3.發展成大眾市場 病毒傳播模式 Viral model of infection Mass market 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

1.相對利益(relative advantage)：科技相對利益 可溝通性(communicability) 影響市場成長率的因素 = 6.2 1.相對利益(relative advantage)：科技相對利益 2.複雜性(complexity)： 科技風險 3.相容性(compatibility)： 科技相容性 4.可試用性(testability) 可分割性(divisibility) 5.效果可觀察性 (observatory) 可溝通性(communicability) 6.其他：包括產品成本、風險與不確定性、 科學上的可信度、社會的接受度 Roger (1983) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

策略層級 層級 目標 公司層級 利潤最大化 事業層級 競爭優勢選擇 功能性層級 建立競爭優勢 層級 目標 公司層級 利潤最大化 事業層級 競爭優勢選擇 功能性層級 建立競爭優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業策略目標(Business Strategy) 特定事業的定位 競爭方式 競爭優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業層級策略 成本領導策略 差異化策略 集中化策略 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業層級策略 任務：「創造持久的競爭優勢」 分析內外部環境(評估企業策略位置的工具) SWOT分析 優勢 (strengths) 基本概念 公司策略規劃 事業策略規劃 行銷策略規劃 事業層級策略 任務：「創造持久的競爭優勢」 分析內外部環境(評估企業策略位置的工具) SWOT分析 優勢 (strengths) 劣勢 (weakness) 機會 (opportunities) 威脅 (threats) 內部環境分析 外部環境分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 SWOT分析(事業層級) 環境掃描 內部分析 外部分析 優勢 弱勢 機會 危機 SWOT 矩陣 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

SWOT表 O：機會 T：威脅 政治面、經濟面 社會面、科技面 S：優勢 W：劣勢 成本、品質、品牌、技術 規模、人員、效率 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業層級策略 分析內外部環境 SWOT分析 外部環境分析 總體環境 (macroenvironment) 基本概念 公司策略規劃 事業策略規劃 行銷策略規劃 事業層級策略 分析內外部環境 SWOT分析 外部環境分析 總體環境 (macroenvironment) 難以控制的環境力量 如政治、經濟、社會、文化 個體環境(microenvironment) 如消費者、通路商、競爭者 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業層級策略 事業單位必須思考因應環境變化的策略 三通政策影響兩岸觀光商機、行銷成本等 少子化影響學校與補習班招生、家庭用品商機 基本概念 公司策略規劃 事業策略規劃 行銷策略規劃 事業層級策略 外部環境影響消費者需求、產品技術與成本、通路、宣傳方式與管道等，帶來機會或威脅。 三通政策影響兩岸觀光商機、行銷成本等 少子化影響學校與補習班招生、家庭用品商機 寬頻電信增加企業宣傳的速度與幅度 例如： 機會是給有能力的人， 機會必須由公司的優勢來支撐才能落實 事業單位必須思考因應環境變化的策略 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

事業層級策略 分析內外部環境 內部環境主要是評估組織內部的優劣勢，可用以下的分析檢核表（以行銷部門為例）： SWOT分析 行銷 優 佳 中 基本概念 公司策略規劃 事業策略規劃 行銷策略規劃 事業層級策略 分析內外部環境 SWOT分析 內部環境主要是評估組織內部的優劣勢，可用以下的分析檢核表（以行銷部門為例）： 行銷 優 佳 中 差 劣 重要性 總評 顧客關係 產品品質 通路效能 價格效能 。。。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 SWOT分析(事業層級) 優勢 指事業部門可發展為競爭優勢的資源及能力，如 1.專利 2.強有力品牌 3.在客戶心目中有好聲譽 環境掃描 外部分析 內部分析 優勢 弱勢 環境 危機 SWOT 矩陣 指事業部門可發展為競爭優勢的資源及能力，如 1.專利 2.強有力品牌 3.在客戶心目中有好聲譽 4.專業技能造成之成本優勢 5.獨家取得高等級自然資源 6.取得有利行銷分配網路 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

SWOT分析 優勢(S)構面 核心技能 優良的研發能力 高度的創新 財務條件 好的高階管理團隊 消費者印象 高市場佔有率 企業專有的技術 高生產力 高品質的產品服務 低生產成本 優良的研發能力 高度的創新 好的高階管理團隊 企業專有的技術 可接觸到通路 政治保護 其他 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

針對 S 的策略性作法 擴大領先差距 善加利用優勢 創造新的優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 SWOT分析(事業層級) 弱勢 指對某些欠缺的戰鬥力， 有時不利時機，優勢也會 成弱勢。如： 1.沒有專利保護 2.品牌弱 3.在客戶心目中沒有良好聲譽 4. 成本結構高 5.無法取得最好自然資源 6.無法取得關鍵銷售管道 環境掃描 外部分析 內部分析 優勢 弱勢 環境 危機 SWOT 矩陣 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

SWOT分析 劣勢構面 缺乏策略方向 行銷技巧不佳 無法取得原物料 過時的廠房 缺乏通路 資訊系統不良 控制系統不良 高成本結構 缺乏財務支援 缺乏管理技能 內部權力紛爭 行銷技巧不佳 無法取得原物料 缺乏通路 高成本結構 產品品質不佳 其他 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

針對 W 的策略性作法 尋找替代方案 將弱點中性化，變成不重要 進行互補合作 強化弱勢為優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 SWOT分析(事業層級) 機會 外部環境的改變會帶來事業層級 的機會。如： 1.有尚未滿足的需求存在 2.新科技的出現 3.相關法規鬆綁 4. 國際貿易障礙消失 環境掃描 內部分析 外部分析 機會 優勢 弱勢 危機 SWOT 矩陣 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

SWOT分析 機會構面 新市場/區隔 競爭者太弱 政府契約 多角化 自由化 垂直整合 高成長的市場前景 其他 輸出至國外市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

針對 O 的策略性作法 分析並決定真正的機會 積極把握機會，擴大戰果 充分利用優勢 (S)，掌握機會 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 SWOT分析(事業層級) 危機 外部環境的改變會帶來事業層級 的威脅。如： 1.消費者品味改變 2.替代品出現 3.新法規 4. 新增加的貿易障礙 環境掃描 內部分析 外部分析 危機 優勢 弱勢 機會 SWOT 矩陣 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

SWOT分析 威脅構面 低成本競爭者 人口結構改變 市場衰退 技術取代 需求改變 市場成長太慢 新出現的法律要求 消費者/供應商的高議價力 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

針對 T 的策略性作法 避開威脅 採避險措施(危機管理) 改變不利的發展 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.4 SWOT分析 SWOT分析後的策略制訂原則 以優勢為基礎，進入讓優勢有所發揮的環境機會 當市場出現威脅，而企業本身的弱勢又會暴露在此威脅之下時，則應考慮退出市場、或改善自己的劣勢 結合關鍵成功要素分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

SOWT分析的重要注意事項 先有經營目標，SWOT分析才有意義 環境在變遷，SWOT也會改變 企業內部條件是優勢或劣勢，因情勢而異 機會或威脅經常視企業對同一環境事件之因應策略而定，也因時點的不同而有差異 進行SWOT分析須兼顧創新與主動的新策略觀念 SWOT分析必須加上優先次順、權重、並定義清楚、謹慎使用 注意微弱信息的管理 以優勢配合機會擬定策略 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

S(優) W(弱) S-O策略 W-O策略 S-T策略 W-T策略 5.4 SWOT矩陣 O(機會) T(威脅) 克服事業弱勢，而去追求即將到來之機會 追求適合事業的優勢之機會 S-O策略 W-O策略 S-T策略 W-T策略 S(優) O(機會) T(威脅) W(弱) 確定如何運用事業的優勢，來降低自己於外部威脅不利之處 建構一防衛計畫，以免自己的弱勢受到外部威脅的直接打擊 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.5 競爭策略 競爭策略 市場 產品 環境分析 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷

5.6 國際品牌 定義 價值 品牌成功 商品銷售額必須有1/3以上在本國以外地區(Interbrand 公司） 剔除代工與業外收入由無形收入中計算品牌營收再計算出品牌價值 品牌成功 自己努力 產品爭氣 市場需求的配合 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch5企業管理策略診斷