朱文儀、陳建男、黃豪臣 譯 Charles W. L. Hill Gareth R. Jones 著 策略管理 Strategic Management Theory 7e 朱文儀、陳建男、黃豪臣 譯 Charles W. L. Hill Gareth R. Jones 著

內容大綱 第一篇　策略管理導論 第二篇　競爭優勢的本質 第三篇　策略 第四篇　策略執行

策 略 規 劃 程 序 的 主要要素

Strategy in the Global Environment Chapter Eight 全球環境下的策略 Strategy in the Global Environment

Ch08 全球環境下的策略_1 章首案例：寶鹼全球策略新革命 概述 8.1 全球與國家環境 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 8.1 全球與國家環境 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 8.3 成本壓力與當地回應壓力 8.4 選擇一個全球策略 8.5 基本的進入決策 8.6 進入模式的選擇

Ch08 全球環境下的策略_2 8.7 全球策略聯盟 8.8 策略聯盟的運作 本章總結(pp.393-394) 討論問題 策略管理實務 8.7 全球策略聯盟 8.8 策略聯盟的運作 本章總結(pp.393-394) 討論問題 策略管理實務 章末個案：全球星巴克(pp.396-397) 下週個案報告【分組活動】 策略行動8.1 芬蘭的諾基亞, pp.352-353 策略行動8.2 MTV帶著本國口音行遍全球, pp.367-368

Ch08 全球環境下的策略_3 8.1 全球與國家環境 8.1.1 生產和市場的全球化 8.1.2 國家競爭優勢

Ch08 全球環境下的策略_4 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 8.2.1 擴大市場：運用產品 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 全球擴張是公司增加獲利能力的方法，這是在單一國家中營運的公司所無法做到的。藉由在其他國家製造產品或提供服務，公司可降低成本結構或差異化所提供的最終產品。公司亦可較快速增加銷售量，因而享有因較大規模經濟所導致的成本優勢。 8.2.1 擴大市場：運用產品 8.2.2 從全球產量獲取成本經濟 8.2.3 獲取區位經濟 8.2.4 運用全球子公司的技能

Ch08 全球環境下的策略_5 8.3 成本壓力與當地回應壓力 8.3 成本壓力與當地回應壓力 在全球市場上競爭的公司經常面對兩種競爭壓力： 8.3.1 成本縮減的壓力(pressures for cost reductions) 8.3.2 當地回應的壓力(pressures to be locally responsive)

Ch08 全球環境下的策略_6 8.4 選擇一個全球策略 依成本縮減和當地回應壓力的大小程度，規劃適當的策略 8.4.1 全球標準化策略 8.4 選擇一個全球策略 依成本縮減和當地回應壓力的大小程度，規劃適當的策略 8.4.1 全球標準化策略 8.4.2 當地化策略 8.4.3 跨國策略 8.4.4 國際策略 8.4.5 隨時間而改變策略

Ch08 全球環境下的策略_7 8.5 基本的進入決策 當公司企圖擴張海外市場時，必須要針對進入哪個海外市場、何時進入，以及進入規模三個議題做出決定。 8.5.1 海外市場進入選擇 8.5.2 進入時機 8.5.3 進入規模與策略承諾

Ch08 全球環境下的策略_8 8.6 進入模式的選擇 考慮何時和如何進入新的國外市場時會引發一個問題：何種進入是最佳的模式或工具，每一種進入模式的優缺點為何。 8.6.1 出口 8.6.2 授權 8.6.3 特許加盟 8.6.4 合資 8.6.5 獨資子公司 8.6.6 進入策略的選擇

Ch08 全球環境下的策略_9 8.7 全球策略聯盟 8.7.1 策略聯盟的優點 8.7.2 策略聯盟的劣點 8.7 全球策略聯盟 策略聯盟是公司間的合作協定，而這些公司可能是來自於不同國家間實際或潛在的競爭者。策略聯盟運作的範圍，可從正式的合資（由兩個或兩個以上的公司持有股權），一直到短期的契約協定（兩個公司同意在某一特定問題上合作，例如發展新產品）。 8.7.1 策略聯盟的優點 8.7.2 策略聯盟的劣點

Ch08 全球環境下的策略_10 8.8 策略聯盟的運作 8.8.1 夥伴選擇 8.8.2 聯盟結構 8.8.3 聯盟管理 8.8 策略聯盟的運作 國際策略聯盟的失敗率很高；例如，有一個關於四十九個國際策略聯盟的研究指出，在聯盟成立的兩年之內，有三分之二的公司會面臨嚴重的管理和財務方面問題，雖然這些問題最終可獲得解決，但仍有33%還是宣告聯盟策略失敗。影響聯盟成功的關鍵因素有： 8.8.1 夥伴選擇 8.8.2 聯盟結構 8.8.3 聯盟管理

章首案例－ 寶鹼全球策略新革命_1 寶鹼公司(Procter & Gamble, P&G)－最國際化的公司之一 全球化佈局 　1837成立於美國辛辛那提市(Cincinnati)；2004在全球80個國家設有營業處，並有將近10萬名的員工。 　消費性產品產業，擁有超過300個品牌的產品，暢銷全球160多個國家。 　年銷售額500億美元以上；54%來自美國本土以外。 全球化佈局 1915開始在加拿大設立工廠；1930在英國設立海外分公司。 1950,60年代進入西歐；1970年代進入日本和亞洲其他國家。 英國、日本市場：收購當地的競爭對手與其品牌；其他市場：設立分公司，從市場初期階段開始經營。

章首案例－ 寶鹼全球策略新革命_2 經營模式 經營問題及解決過程 　1970年代末期建立。在美國本部研發新產品，再讓擁有半自主權的海外子公司製造及配銷其產品到其他國家，以期符合當地適合的偏好。　 經營問題及解決過程 成本太高：重覆生產、行銷及管理活動；但那是因應1960年代的貿易障礙。 1980年代貿易障礙快速降低，全球逐漸整合成數個區域市場，寶鹼的零售商（如沃爾瑪等）成長為更大規模的全球公司，並希望得到一定的價格折扣。 　1993組織再造：控制成本結構，關掉全球三十家製造工廠，解僱了 13,000名員工。每年約節省6億美元，但利潤成長不見起色。

章首案例－ 寶鹼全球策略新革命_3 經營問題及解決過程(續) 1998十年組織改革計畫：要將寶鹼轉變成一家真正的全球公司，拋棄過去以國家或區域為主的組織型態，轉而以七大全球事業體(Global Business Units)取代之。 每個事業體單位必須對它自己產品的獲利、製造、行銷和研發負起完全責任，並將生產集中在某幾個大廠，儘可能建立全球共同知名的品牌。 經營重點在縮短不同國家的行銷差異，加速研發和推動新產品上市。 1999年關閉十個廠房，並解僱15,000員工，每年省下約8億美元，並應用這筆經費來進行削價活動和提高行銷用，以提高市場占有率，再透過量的提高達到規模經濟來降低生產成本。

概述 寶鹼是世界最成功的跨國公司之一。但在1990年代初期，寶鹼與全球市場並不同步，為了改善公司的獲利與成長，寶鹼將從賦與個別國家子公司高度經營自主權的策略立場，轉往將市場視為愈來愈全球化的策略立場。 本章所要探討的是公司如何在全球市場上從事全球策略以獲取競爭優勢，並討論不同全球策略的優勢和劣勢。 全球策略的兩個相關的策略議題： (1)經理人應決定要進入哪些國外市場、何時進入及進入的規模；【何地(where)、何時(when)、多大】 (2)公司應使用哪些工具或手段以進行全球擴張與進入國外市場。【如何進行(how)】 c

8.1全球與國家環境_1 The Global and National Environments 8.1.1 生產和市場的全球化 跨國貿易與投資障礙降低 各國間成本與品質等生產因素的差異 「母國的」與「外國的」市場及競爭者，其間的差別日益模糊 競爭程度提高 創新的速度增加 許多新市場紛紛開啟 策略行動8.1 芬蘭的諾基亞，pp.352-253。

8.1.2 國家競爭優勢 圖8.1 國家競爭優勢，p.355，M. E. Porter c

8.2.1 擴大市場：運用產品Expanding the market by leveraging products 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長_1 Increasing Profitability and Profit Growth Through Global Expansion 8.2.1 擴大市場：運用產品Expanding the market by leveraging products 透過將母國所生產的產品或服務出售到國際市場上，以增加公司的成長率，如：寶鹼、微軟、豐田；如果進入國家的當地競爭對手缺乏可與之匹敵的產品，採行這樣的策略，獲利就會比較大。Taking goods or services developed at home and selling them internationally 跨國公司的成功還包括將建立在產品或服務的生產和行銷之獨特能力（如獨特的技能）轉移到國外市場，如：豐田汽車製造的獨特能力，寶鹼的消費產品組合及大眾行銷技能。Utilizing the distinctive competencies that underlie the production and marketing【轉移獨特競爭力】 個案詳析：沃爾瑪的全球擴張，pp.358-359。

8.2.2 從全球產量獲取成本經濟Cost economies from global volume 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長_2 Increasing Profitability and Profit Growth Through Global Expansion 8.2.2 從全球產量獲取成本經濟Cost economies from global volume 透過國際擴張擴大企業的銷售量，除迅速增加利潤，亦可從規模經濟來獲取成本經濟，進而增加獲利能力。 Economies of scale from additional sales volume 以全球的銷售量來分攤生產的固定成本，以降低產品的平均單位成本。Lower unit costs and spreading of fixed costs 透過全球市場，集中利用生產設備，達到高生產力、低成本，以及更大的獲利。 全球銷售量增加讓企業規模隨之變大，增強對供應商的議價能力。

8.2.3 獲取區位經濟Location economies 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長_3 Increasing Profitability and Profit Growth Through Global Expansion 8.2.3 獲取區位經濟Location economies 在最適合的地點執行價值創造活動，所產生的經濟利益。 Economic benefits from performing a value creation activity in the optimal location 效果 可降低成本 可使公司差異化 限制 運輸成本和貿易障礙 政治和經濟風險 Must also consider transportation costs, trade barriers, as well as the political and economic risks.

8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長_4 Increasing Profitability and Profit Growth Through Global Expansion 8.2.4 運用全球子公司的技能 在多國籍企業的全球營運網絡間可創造出競爭力 (1)在全球網絡的任何地點，都可能產生具有價值的技能。 (2)經理人必須建立激勵系統以鼓勵當地員工去從事獲取新競爭力的活動。 (3)經理人必須適時地做確認的程序，且在公司內幫助轉移具有價值的競爭力。

8.2.1 位置經濟(location economies)_1 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力_1 8.2.1 位置經濟(location economies)_1 各個國家在許多構面上的差異性，包括成本差異與生產要素品質上的差異。這些差異意味著有些位置比其他地點更適合製造特定的產品和服務。 意義：指在最適合某個活動的地點執行價值創造活動，所產生的經濟利益，不論這個地點在世界何處（只要在運輸成本和貿易障礙能夠容許的情況下）。

8.2 藉由全球擴張增加獲利能力_2 8.2.1 位置經濟(location economies)_2 效果 (1)可降低價值創造的成本，協助公司達到低成本； (2)可使公司差異化所提供的產品，以收取溢價，或是維持低價和使用差異化方式做為增加銷售量的手段。 例子：美國Swan Optical眼鏡公司；通用汽車 經理人必須使每個活動皆有國家位置的優勢，並將此價值鏈活動串連成全球網絡，而且透過差異化可獲得最大的附加價值或使得價值創造的成本最低。

8.2 藉由全球擴張增加獲利能力_3 8.2.1 位置經濟(location economies)_3 限制 運輸成本和貿易障礙 美國公司選擇墨西哥生產的原因(相對於亞洲)： (1)低勞工成本； (2)與美國市場接近，可降低運輸成本； (3)北美自由貿易協定(NAFTA)消除許多墨西哥與美國和加拿大之間的貿易障礙。 政治和經濟風險

8.2 藉由全球擴張增加獲利能力_4 8.2.2 經驗曲線 經驗曲線係指在產品的整個生命中，可觀察到的生產成本呈現系統性的下降。學習效果和規模經濟是造成經驗曲線的基礎，下滑的經驗曲線致使公司相較於競爭者而言，可降低成本結構並取得成本優勢。 使經驗曲線快速下滑的關鍵： 　讓一家工廠所生產的累積產量增加愈快愈好。 　若由單一或少數工廠來服務全球市場，當工廠的位置是設在最適合執行價值創造活動的地點，則成本優勢會更加顯著。這種策略將會使公司同時具有由經驗曲線和位置經濟所取得的成本效益。 　例子：日本松下電器VHS錄放影機、英特爾(Intel)

8.2 藉由全球擴張增加獲利能力_5 8.2.3 轉移獨特競爭力 8.2.3 轉移獨特競爭力 係指公司特定(firm-specific)的資源和能耐，使公司可逹到卓越的效率、品質、創新或顧客回應以獲取競爭優勢。這樣的優勢通常表現在公司所提供的更新或經過改善的產品或服務上，這是其他公司很難匹敵或模仿的。 全球擴張是進一步運用獨特競爭力的價值創造潛能的一種方式。公司運用獨特競爭力到國外市場進行擴張以獲取巨額報酬，特別是這些國外市場中的當地競爭者缺乏相似的競爭力和產品時。 例子：MTV台、麥當勞

8.2 藉由全球擴張增加獲利能力_6 8.2.4 運用全球子公司的技能 在多國籍企業的全球營運網絡間可創造出競爭力 (1)在全球網絡的任何地點，都可能產生具有價值的技能。 (2)經理人必須建立激勵系統以鼓勵當地員工去從事獲取新競爭力的活動。 (3)經理人必須適時地做確認的程序，且在公司內幫助轉移具有價值的競爭力。 c

8.3 成本壓力與當地回應壓力_1 這些競爭壓力會造成公司需求的衝突。處理這些對立且互相矛盾的壓力是項艱難的策略性挑戰，主要是因為回應當地需求的同時，經常會使成本提高。

8.3 成本壓力與當地回應壓力_2 8.3.1 成本縮減的壓力Pressures for Cost Reductions 當公司生產一般性商品時(commodity-type) ，成本縮減的壓力特別沈重。在這些產業中，在非價格因素上進行差異化是非常困難的，而價格才是主要的競爭武器。 例子：石油、鋼鐵、糖；計算機、半導體晶片及PC。 當產業內的主要競爭者處於低成本的位置，且產能持續過剩，再加上消費者較強勢且轉換成本很低時，產業內成本縮減壓力就很明顯。 世界貿易和投資環境的自由化，加速了國際上的競爭，進而提高成本壓力。 例子：威瑪百貨、輪胎產業。

8.3 成本壓力與當地回應壓力_3 8.3.2 當地回應的壓力Pressures for Local Responsiveness 當地回應的壓力來自於下列四項，為了消除回應當地壓力，公司需要依各項因素來差異化在各國的產品和行銷策略，而這些都會提高公司的成本結構。 (1)消費者品味和偏好的差異 (2)基礎設施和傳統習慣的差異 (3)配銷通路的差異 (4)當地政府的要求 策略行動8.2：MTV帶著 本國口音行遍全球(pp.367-368)。 c

8.4 選擇一個全球策略_1 平衡公司經營模式中的成本和差異化是必要的，但如何區別成本縮減與當地回應兩股不同的壓力，以及它們是如何影響公司的策略選擇，依成本縮減和當地回應壓力的大小程度，有四種策略。

8.4 選擇一個全球策略_2 圖 8.3 四 個 基 本 策 略

8.4 選擇一個全球策略_3 國際策略(international strategy) 【當地回應的壓力：低；成本減縮的壓力：低】 8.4 選擇一個全球策略_3 國際策略(international strategy) 【當地回應的壓力：低；成本減縮的壓力：低】 轉移有價值的競爭力和產品到國外市場創造價值，而且是當地競爭者所缺乏的競爭力和產品。 如果公司所擁有之有價值的獨特競爭力是國外市場的當地競爭者所缺乏的，而且公司面對較低的當地回應壓力和成本縮減時，國際策略將非常有用。 例子：玩具反斗城、IBM、麥當勞、寶僑家品等

8.4 選擇一個全球策略_4 當地化策略(localization strategy)或多國策略(multidomestic strategy) 【當地回應的壓力：高；成本減縮的壓力：低】 使公司能有最大的當地回應的經營模式。 多國公司最主要的區別在於公司會廣泛提供客製化的產品，且會配合不同的市場狀況擬定行銷策略。 若當地回應的壓力高而成本縮減的壓力低時，多國策略是最合理的。 追求多國策略的公司會因過度分權而失去轉移技能和產品的能力。 例子：MTV

8.4 選擇一個全球策略_5 全球標準化策略(global standardization strategy) 8.4 選擇一個全球策略_5 全球標準化策略(global standardization strategy) 【當地回應的壓力：低；成本減縮的壓力：高】 藉由經驗曲線效果和位置經濟的成本縮減以增加獲利能力；追求全球規模的低成本策略。 當成本縮減壓力強而當地回應的壓力小時，追求全球策略是最合理的。 例子：半導體產業。

8.4 選擇一個全球策略_6 跨國策略(cross-national strategy)_1 【當地回應的壓力：高；成本減縮的壓力：高】 8.4 選擇一個全球策略_6 跨國策略(cross-national strategy)_1 【當地回應的壓力：高；成本減縮的壓力：高】 前述的各種策略都有缺點，當地化策略【當地回應的壓力：高；成本減縮的壓力：低】現今已少有獲利。若低成本的競爭者出現，則追求國際策略【當地回應的壓力：低；成本減縮的壓力：低】的公司可能會增加成本並面臨威脅。全球標準化策略【當地回應的壓力：低；成本減縮的壓力：高】雖可帶給公司低成本的優勢，但若顧客不喜歡且不重視標準化的產品，並轉向提供具有客製化或差異化產品的競爭者時，此種策略並不可行。

8.4 選擇一個全球策略_7 跨國策略(transnational strategy)_2 【當地回應的壓力：高；成本減縮的壓力：高】 8.4 選擇一個全球策略_7 跨國策略(transnational strategy)_2 【當地回應的壓力：高；成本減縮的壓力：高】 Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal兩位學者認為，在今日的全球環境中競爭劇烈，為了要在全球市場上生存，公司必須針對成本縮減和當地回應的壓力有所反應。它們必需同時(simultaneously)利用以經驗為基礎的成本效益和位置經濟，轉移公司內的獨特競爭力，並同時注意當地回應的壓力。 描述同時追求降低成本與當地回應的策略，且此策略轉移競爭力的方式與全球學習(global leaning)是一致的。 例子：Caterpillar、MTV(1990從國際策略轉移到跨國策略)

8.4 選擇一個全球策略_8 隨時間而改變策略 國際策略唯一致命的缺點，是隨著時間過去，競爭對手將不可避免地會出現，經理人如果沒有採取前瞻性的作為，去降低企業的成本結構，公司可能會被有效率的全球競爭對手迅速超越。 長期來看，國際策略可能並不可行，想要永續經營的企業，必須在競爭對手之前，改採全球標準化策略或是跨國策略。

圖8.4 策略改變, p.374

表8.1 在全球競爭下不同策略的優勢與劣勢

8.5 基本的進入決策_1 8.5.1 海外市場進入選擇 全球有超過兩百個國家，而且對於公司企圖擴張海外市場而言，不可能所進入的海外市場同時具有相同的獲利潛力。 進入哪個海外市場 (1)對長期的獲利潛能進行評估是市場規模，消費者購買力，以及消費者未來可能購買力的函數。 (2)計算在該國從事生意所產生之利益－成本－風險的關係是經濟發展和政治穩定度的函數。 (3)公司的經營模式在國外市場所能創造的價值提供該國較不易取得的產品且可滿足尚未被發覺的需求。

8.5 基本的進入決策_2 8.5.2 進入時機_1 先進者的優勢 (1)透過建立穩固的品牌名稱，使它比競爭者獲得優先能力和抓住顧客需求； (2)有能力在該國建立需求、銷售量及市場佔有率，且比其未來競爭者更早能在經驗曲線上下滑。前二點讓早期進入者比後來進入者更具有成本優勢； (3)早期進入者可創造將消費者和所提供的產品與服務緊密連結的轉換成本。 策略行動8.3：美林證券在日本(pp.376-377)。

8.5 基本的進入決策_3 8.5.2 進入時機_2 先進者的劣勢 這些劣勢與開拓成本(pioneering cost)有關。 (1)早期進入者須承擔但後進者可避免的成本； (2)公司因對海外市場環境不熟悉而發生嚴重的策略性錯誤，而導致失敗的成本； (3)促銷成本、提供產品的設立成本及教育顧客的成本。

8.5 基本的進入決策_4 8.5.3 進入規模與策略承諾 策略承諾(strategic commitment)係指，具有長期影響力和很難逆轉的決定。決定以顯著規模進入國外市場就是主要的策略性承諾。 以大規模進入國外市場就是策略性承諾，包含正面和負面的看法。 小規模進入的利益與劣勢

8.6 進入模式的選擇_1 出口 授權(licensing) 特許加盟 合資 獨資子公司

表8.1 各種不同進入模式的優劣勢, p.386

8.6 進入模式的選擇_3 8.6.6 進入模式間的選擇 獨特競爭力和進入模式 成本縮減壓力和進入模式 技術競爭力 獨資子公司比授權與合資更適合採用 管理競爭力 特許加盟，合資，獨資子公司 成本縮減壓力和進入模式 當公司成本縮減的壓力大時 出口和獨資子公司

8.7 全球策略聯盟 8.7.1 策略聯盟的優點 8.7.2 策略聯盟的缺點 可協助公司進入國外市場 分攤固定成本與風險 結合互補性技能和資產 設立產業技術的標準 8.7.2 策略聯盟的缺點 給競爭者一個低成本的路徑來獲取新技術和進入市場

8.8 策略聯盟的運作_1 8.8.1 夥伴選擇 好夥伴 協助公司達成策略性目標 分享公司對此聯盟目標的願景 不會趁機利用聯盟來達成自己的目的 公司須對潛在的聯盟候選人做廣泛研究

8.8 策略聯盟的運作_2 8.8.2 聯盟結構 建構減少投機主義的聯盟

8.8 策略聯盟的運作_3 8.8.3 聯盟管理 對文化差異應具有敏感度，且應了解文化差異對於管理風格的影響 8.8.3 聯盟管理 對文化差異應具有敏感度，且應了解文化差異對於管理風格的影響 建立來自不同公司的企業經理人之間的人際關係 有能力向聯盟夥伴學習，並且將所學的知識好好運用