第4章 通过支持性沟通 建立关系

建立积极的人际关系对于组织的作用 积极的人际关系：好的，合作的、信任的、让人愉快的，高兴的，能够让人充满能量的关系 ----------负面的，对立的，不信任的，令人沮丧的，让人筋疲力尽的，疲惫的，削弱人的能量的关系 积极的产生能量的人际关系，会产生重要的心理、情感、智力和社会后果 积极的人际关系能够增强免疫系统、心血管系统和荷尔蒙系统。 手术恢复速度快、得癌症和心脏病几率更低、小毛病几率低、能更好地处理压力，出现意外的时候更少，寿命会更长。

积极的人际关系能够帮助人们更好地完成任务和工作，更有效地学习。 感到安全-------集中精力于工作（很少受到焦虑、挫败或确定性等感觉的打扰） 人们倾向于从积极的、充满活力的人那里寻求信息和资源。 在积极的人际关系下，与其他人交换、分享和贡献信息的数量更多，因而工作的效率和取得的成功也更多

积极的人际关系能够产生积极的情感-------如高兴、兴奋、兴趣等。这些情感能够扩展人们的心智能量。 高兴和兴奋的感觉能够产生行动、学习和为他人做贡献的愿望。 积极的人际关系下人们所关注的信息数量、所处理资料的范围，以及所做决策和判断的质量会得到加强。 当经历积极的人际关系时，人们的心智能量得以扩展（智力的敏锐性扩张），他们的学习更有效率，所犯的错误更少。

当员工之间呈现积极的人际关系时，组织的绩效也会得到提高。 积极的人际关系能够促进人们之间的合作，所以，横在取得高度成功的绩效之前的障碍（如冲突、分歧、混乱和模糊、毫无益处的竞争、愤怒或个人怨恨）都被降到最低。 当存在积极的人际关系时，员工对于他们的工作和组织更加忠诚，而且信息的交换、对话和知识的传递都会大大增强。员工的创造性和创新能力以及系统适应变化的能力都会大大提高。 汉森（1986）发现，在5年内，40家大公司中，管理者和下属之间呈现良好人际关系对收益的预测，比其他四个最有力的变量------市场份额、资金紧张、公司规模和销售增长率之和还要高3倍。因此，支持性沟通不仅是一种“好人技巧”，也是一种被证实了的竞争优势。

在消极的环境中或者与消极的人建立积极的人际关系需要特殊的技能。 与跟我们相像的人、对我们有吸引力的人、或按照我们的预期行事的人建立积极的人际关系并不困难。 与粗暴无礼的人、我们不太喜欢的人、或者犯了很多错误或严重错误的人，建立积极的人际关系相比会比较困难。 在消极的环境中或者与消极的人建立积极的人际关系需要特殊的技能。 通过不断的研究，人们发现沟通问题是组织获得积极的人际关系和积极的绩效所面临的唯一的最大障碍。 在建立和增强积极的人际关系方面，最重要的技能是以一种能够增强信任、开放和支持感的方式与人们沟通的能力。 会说话并非讲得天花乱坠，而应是有指向的，咨询或辅导。 进行支持性沟通的能力 会说话

支持性沟通与组织绩效的关系 支持性沟通 积极的 人际关系 管理成效 （组织绩效）

支持性沟通 支持性 沟通 一种能够帮助管理者准确、真诚地沟通（尤其在困难的条件下），而不危害人际关系的人际沟通方式。 当你不得不纠正某人的举止或者进行负面的反馈，又或者指出某人的缺点时，采用的能够建立并加强彼此间关系的沟通方式。 支持性 沟通 建立和加强关系 传递信息

反馈负面信息时人们容易出现的反应 防御 否认 防御状态：个体感到不安、疏远、迷惑和需要反击的一种情绪和生理状态。 当个体在沟通中感觉受到威胁或惩罚，就会产生防御状态。 否认状态：一种无意识的反抗机制，其特征是拒绝承认痛苦的现实、想法或感受 当沟通的一方感觉由于沟通带来遏制、无效或无意义，使他们的自我价值受到怀疑的时候，就会产生否认状态。 这两种状态并非病理状态，而是 维持心理健康的正常心态。

出现防御或否认的后果 支持性沟通会引起支持、理解和有 帮助的感觉，可以帮助克服不良人际沟通产 生的防御与否认这两个主要障碍 防御： 否认： 沟通的结果使个体感觉受到威胁或是攻击 自我保护成为最重要的考虑因素 精力被用在构筑防御而不是倾听上 常见的反应是侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避 否认： 沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要 优先考虑尝试恢复自我价值 精力被用在试图建立自尊而不是倾听上 常见的反应是炫耀、自我中心行为、退缩，亦或失去动机 支持性沟通会引起支持、理解和有 帮助的感觉，可以帮助克服不良人际沟通产 生的防御与否认这两个主要障碍

支持性沟通的八个属性 支持性沟通是基于一致性，而非不一致性的 支持性沟通是描述性的，而非评价性的 支持性沟通是以问题为导向，而非以人为导向的 支持性沟通对个体是有效的，而非无效的 支持性沟通是具体的，而非笼统的 支持性沟通是有联系的，而非无联系的 支持性沟通是负责任的，而非事不关己的 支持性沟通是倾听的，而非单向信息传递的 支持性沟通的八个属性

1、支持性沟通是基于一致性，而非不一致性的 口头与非口头的沟通都要精确地与个体的思想和感情相匹配。 个体感觉到的与传送的内容不匹配。 如果沟通一方觉得另一方隐藏了某些东西，则沟通一方将不是去倾听或试图改进，而是关注于找出隐藏的信息，因此沟通双方的关系将停留在表面和互不信任的水平上。 注意：有时，确切地说出我们的真实感受，也是会冒犯其他人的。 既要一致，也要有技巧。

2、支持性沟通是描述性的，而非评价性的 客观地描述现实，指出自己的感受，并提出建议，而不是评论他人在些事件中的表现并给其贴上标签。 你做错了 你不称职 你的心思没有在工作上 你没有责任心 见教材P267页表4-4描述性沟通三个步骤

3、支持性沟通是以问题为导向，而非以人为导向的 就事论事，对事不对人 关注问题和问题的解决胜于关注人的特质。 这是问题之所在 是因为你才产生的这个问题 以人为导向的沟通常常关注那些不能被改变或控制的事情，它传达的信息是个体是不合格的。 没有确实的参照证据是以人为导向的沟通方式的最大弱点，因此容易引起自我防御和完全否认。 就这么一点事，就把我完全否定了，不至于吧 应找到确切的证据来说服他人 我不喜欢你的穿着 你的着装风格与公司的要求不相符合

尽管大多数人可以改变他们的行为，但很少有人能改变他们的本性。 我发现你在期间发了一些脾气，你当时是怎么想的？ 你认为这样做对这个事情有没有帮助？ 你当时怎么能够对顾客发脾气呢，你这样很不好，顾客会怎么看待我们？

4、支持性沟通对个体是有效的，而非无效的 有效：帮助人们感觉到自己得到承认、理解、接受和重视。 无效：否认他人的存在、唯一性或重要性。让人觉得自己没有价值。 无效的沟通的结果： 当人们结束谈话的时候，常常比在开始时更加觉得自己无能、被误解和被排斥。 你就是用脚趾头想一想，也不会那么做的！

无效沟通的某些表现 优越取向（自夸，假设别人比自己差） 表现强硬（不考虑他人的意见） 表现冷漠，漠不关心 不通情理：不承认对方的感觉或意见 如果你懂得我这么多，你现在就不一样了。 要换作是我，我就不会那么做了。 表现强硬（不考虑他人的意见） 你就是这么想的 这事情没有商量的余地！ 表现冷漠，漠不关心 我今天叫你来，是想把我的想法告诉你，现在已经告诉你了，你可以走了。 不通情理：不承认对方的感觉或意见 意味着无视或者不重视其他人的个人感情和思想，排斥其他人对谈话的关系的贡献，使其他人觉得自己是无理的或是不重要的。 你的想法真幼稚 你的信息是错误的 你不懂

怎样才能让个体在沟通中 感觉到有效呢？ 进行平等的、灵活的、双向的， 基于一致意见的沟通 我觉得你这个意见很对，我也是这么想的，你的想法启发了我。

5、支持性沟通是具体的，而非笼统的 你是个差劲的时间管理者。 你今天花了一个小时安排会议，那应该是你的助理做的事情。 你是一个好人。 每次我遇见你时，你都会面带微笑，而且你对我的工作表示很强烈的兴趣。 如果具体的陈述所关注的是对方无法控制的事情，可能没有任何用处。具体的沟通只有在关注于一个可辨认的问题或可改变的行为时，才是有效的。 我不喜欢你的声音。 在图书馆你说话的声音太大了，使别人无法集中注意力。

6、支持性沟通是有联系的，而非无联系的 与前提到的内容是有关的。 意味着你在听，记住了对方先前所讲的。

7、支持性沟通是负责任的，而非事不关己的 以负责任的态度来开展谈话。 让他人认识到你是重视这次谈话，也会对此负责的。你是关心他的。 有问题随时来找我，让我们一起想办法吧。

8、支持性沟通是倾听的，而非单向信息传递的 倾听并有效地应答别人的陈述与传递支持性信息同样重要。 倾听传达了以下的意思： 我对你这个人有兴趣，我认为你的想法是重要的，我尊重你的想法，而且即使我不同意这些想法，我也知道它们对你来说是有确实根据的。我确实感到你可以做出贡献，我认为，你所说的值得一听，而且我希望你知道我是你可以交谈的人。 倾听要通过眼神、肢体语言及相应的言语回应来表现。 言语回应：建议、转移（过渡）、探求、反射

支持性沟通的特点 平等的 真诚的 客观的（描述性的） 对事不对人的（问题导向的） 倾听的（有联系的、有回应的） 关心的 肯定对方，寻求共识，在此基础上提出建议，关心对方的真正感受，理解他。让对方感觉到你在帮助他。

支持性沟通的两种类型 辅导 咨询 辅导：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能 咨询：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。 辅导关注能力，咨询关注态度。 当下属缺乏能力、信息或理解不充分，下属不胜任时使用--------- 当问题来源于态度、个性碰撞、防御或与情绪有关的其他因素时使用--------- 辅导 咨询

应该区分好辅导与咨询的情境 应该辅导的情境，给予咨询不能解决问题 应该咨询的情境，给予辅导常会加大防御和抵抗

支持性沟通在管理中的应用 广泛应用 可以用在管理沟通中的各个方面。 特别应用：个人管理面谈

个人管理面谈计划 管理者与下属之间定期进行的、一对一的会谈。 应用支持性沟通为下属提供发展和反馈机会的重要机制。 管理者如果能够每两周或每月与下属进行定期的、保密的会议，效率会显著地提高。 见教材：P282页：图4-4个人管理面谈计划的效果

个人管理面谈计划的步骤 两个步骤： 第一步：进行角色协商会谈，明确期望、责任、评价标准和上下级关系等 （第一次面谈，界定关系） 第二步：管理者与每个下属的不间断的、一对一的面谈 频率取决于工作的周期及所面临的时间压力 一般应不低于每月一次 时间约45分钟至1个小时

参见教材P284页：表4-6个人管理面谈计划的特点 第二个步骤的面谈焦点：（主要内容） 管理和组织的问题 信息共享 人际关系问题 对进步的阻碍 管理技能培训 个人需要 对工作绩效的反馈 个人的担忧和问题 个人管理面谈的两个关键目标： 鼓励进步和加强关系 参见教材P284页：表4-6个人管理面谈计划的特点

作业： 复习本章内容。体会什么是支持性沟通。 P287案例：找其他人谈 P288案例：遭拒绝的计划 平时：思考怎样沟通更好 心态很重要。要本身尊重他人，肯定他人。