Chapter5 事業層級策略 －競爭優勢來源 授課教師： 策略管理：建立企業永續競爭力2/e ．方至民 著．前程文化 出版

本章綱要 企業競爭優勢之特質 低成本策略與優勢 差異化策略與優勢 焦點集中策略與優勢 創新與首動者優勢 品牌權益優勢 顧客價值：服務與回應效能優勢 非成本的規模優勢

企業競爭優勢之特質 (1/3)

企業競爭優勢之特質 (2/3) 策略定位經常需要多項競爭策略與優勢之支持：策略定位可能需要多數個競爭優勢才得以支撐，而不是單靠某一種競爭優勢 競爭策略與競爭優勢：執行某個競爭策 略的主要目的，是執行過程中或執行後， 能獲致某個競爭優勢。因此競爭策略是 「手段」，「優勢的建構」才真正對事 業策略的成功有意義

企業競爭優勢之特質 (3/3) 競爭優勢可以彼此強化而非互斥：雖然有些競爭優勢可能具有互斥的本質，如執行差異化策略可能增加企業之成本，但是許多競爭優勢仍有互補或是彼此強化的特質，善加的利用可以創造更高的競爭優勢，更加強化企業的策略定位

企業競爭優勢之來源

低成本策略與優勢 (1/3) 低成本的經營模式 建立專業化優勢：規模經濟與經驗,知識累積 刪除不必要的活動或是降低活動服務的水準 以更具效率方式執行某些活動 創造活動之間有效率的連結 建立專業化優勢：規模經濟與經驗,知識累積 規模經濟：指的是企業因營運規模擴大所伴隨而來的效率提升，而最後反映在單位成本的降低

低成本策略與優勢(2/3) 學習曲線：指從事某一項工作的經驗累積，可以降低所需投入的成本 產品/服務重新改變： 經學習而熟悉 經熟悉而改良製成或產品設計 產品/服務重新改變： 使用更低成本的投入要素 簡化或重新設計

低成本策略與優勢(3/3) 外包策略：當企業將提供產品/服務流程中部分活動交由外界廠商執行，其成本比企業自身執行要低時，也可以降低企業營運的成本，稱為外包策略

差異化策略與優勢(1/4) 差異化策略的意義為「企業所提供的產品與服務與其他競爭者是有差別的，而此差異為顧客所認知且被視為是有價值的，而且會進一步產生偏好」

差異化策略與優勢(2/4) 優越設計能力：現今許多企業在生產製造技術上並無太大的差異，但是制勝的關鍵往往在於產品帶給消費者最初的印象 產品或服務某些屬性的差異化：企業所提供的產品或服務與競爭對手所提供的有明顯的差別，而這些差別的屬性對多數或部分的購買者是有價值的，進而對企業產生忠誠度

差異化策略與優勢(3/4) 卓越技術導致獨特的產品與服務：特別在技術與產品生命週期快速變動的時代，掌握的先進的技術可以說是競爭的基礎 優異的品質：好的品質有兩種概念 好的品質是構成優異的功能或是服務水準之關鍵屬性 好的品質必須具有穩定性

差異化策略與優勢(4/4) 獨特的創新： 創新意味的競爭對手的產品或服務是「舊的」、「過時的」，而創新企業是「新的」、「領先的」。但企業進行創新時必須擔負相當程度之風險，因為創新表示相對前所未有的觀念 漸進式的創新與跳躍式的創新

焦點集中策略與優勢(1/3) 企業可以將其策略重心與資源集中於某一特定之顧客群、產品線或是地區市場，滿足一群很小市場之需求 焦點策略所關注的市場區隔通常不是最大、最主要的市場 焦點策略仍必須培養競爭優勢作為後盾

焦點集中策略與優勢(2/3) 企業可以經由下列四種途徑取得集中焦點策略之優勢來源，分別說明如下： 清楚的市場定位：專注於此一區隔，所有人都知道企業在做什麼？擅長什麼？成績為何？可以為企業塑造專業的形象 避開強大競爭對手之威脅：不與主要的競爭者正面衝突，特別是大多數的主要競爭擁有豐富的財務、人力資源與知名度等優勢

焦點集中策略與優勢(3/3) 集中策略性資源的使用效能：可以避免企業為了爭取較大的市場，而分散企業有限之資源。因此對於資源較少的企業而言，必須放棄大市場的誘惑 知識與經驗的累積：長期在某一特定區隔市場中，企業比較容易累積市場知識與經驗，進而提供此一區隔內的顧客更優質的產品與服務，對潛在進入此一市場的競爭者形成進入障礙

創新與首動者優勢 創新首動者：指的是「企業在所處產業中，率先推出一項新產品或採取一項與以往產業規範（norm）明顯不同的行動，而獲得的競爭優勢」 創新首動者優勢包含兩個概念：「相對以往產品/服務是新穎的」以及「率先進入市場」

創新與首動者優勢來源 (1/2) 產品/服務、經營模式概念的先佔：尤其當新創產品/服務可以取得專利保護時更加明顯 對稀少資源的先佔 建立顧客認知與忠誠度：當顧客認為企業創新的的產品/服務可以滿足其需求時，很容易在顧客心目中留下深刻印象，進而建立忠誠度，提升再購意願

創新與首動者優勢來源 (2/2) 形塑消費習性與提高轉換成本：包括了學習成本、對新產品不夠熟悉所產生的不確定感與相容性問題 及早建立規模經濟、學習曲線與累積市場營運經驗：經驗的累積還能使企業有能力去修改或提升現有系統的效率，更進一步降低成本

創新與首動者劣勢 (1/2) 技術的不確定性：創新首動者所面臨的技術環境，經常是產品的產業規範尚未建立的階段 市場需求的不確定性：市場的接受程度低於原先所預估的水準 競爭者的模仿與青出於藍：站在創新首動者的基礎上，進行風險低、投資相對少的漸進式研發與蛙跳效應

創新與首動者劣勢 (2/2) 消費者不熟悉之教育成本：消費者並不一定了解此新產品的特色與優點，此時創新首動者反而需要擔負「教育者」的責任，付出行銷成本 錯誤的產品定位：因為創新產品並無前例可循，因此錯誤定位相對機率較大 後續資源不足：面臨接下來龐大的研發及行銷支出，這不是創新首動者能負擔的

創新首動者如何維持持續性優勢 (1/2) 使競爭者難以模仿的定位：競爭者因受限於目前所執行的策略或已經投入的資源，因此無法輕易地追隨創新首動者的策略 迅速掌握顧客反應及進一步的需求：創新首動者迅速加以改善，而推出第二代的改良產品

創新首動者如何維持持續性優勢 (2/2) 先佔顧客心目中的印象與市場資源：必要在競爭者之前，確實先佔顧客的印象。廣告及公共報導是最好的方式 持續投資創新與改良產品：創新產品推出後，仍須不斷的進行局部或改良式的創新，以保持領先，有時甚至要以新一代產品來取代尚在獲利的舊產品 尋求結盟支援：尋求上、下游的支援，對一個弱勢的創新者是必要的

品牌權益優勢 品牌是消費者在採購時所考量的因素，因為品牌可以傳達許多訊息，例如產品定位、屬性、品質、形象、價格等，而消費者亦可以從其使用產品的品牌來傳達個人的特質 提供消費者產品訊息 形象上的優勢 與競爭對手形成差異化 進行品牌延伸策略

品牌價值之建立—提昇品牌權益

品牌價值之建立—提昇品牌權益 (1/2) 知名度：顧客傾向購買熟悉的品牌，尤其在沒辦法去試用、或產品／服務資訊並不是很完整時更是如此。此外，品牌知名度的亦是象徵一種永續經營、高度承諾 品質認知：品牌的品質認知一旦不佳，很難再去扭轉其形象，再多的行銷支出及廣告預算都很難辦到。因此主要的原則是一開始就塑造一個良好的品牌形象，因為其投資報酬率很高，另外則是要謹慎維護品牌形象，因為轉好不易，轉壞很快，而且知名度越高，衝擊越大

品牌價值之建立—提昇品牌權益 (2/2) 品牌聯想：指在顧客印象中，與這個品牌直接或間接連結在一起的事物，例如迪士尼令人想起的是歡樂、兒童、米老鼠及其他卡通人物、溫馨的親子關係等 忠誠度：忠誠度高意謂著轉換品牌的可能性低；較低的行銷支出；以及緩衝效果--當競爭者推出品質、性能、功能較佳的產品服務時，忠誠度高的顧客不會立即轉換品牌

創造顧客價值優勢 顧客價值優勢：能夠帶給顧客價值的企業可以獲得最大的利益，也就是企業的策略、所作所為完全是以顧客需求為核心，帶給顧客全面性、獨特性、長期性的服務，徹底地提升顧客的價值，以作為競爭優勢的來源，包括「整合性的服務」與「回應效能」

顧客價值—整合性的服務優勢 整合性的服務優勢：現今的消費者所需要的並不僅限於產品本身的優越性，更希望在相關的服務過程中上獲取更多的利益與滿足。若企業可以提供顧客在購買產業/服務，以及使用這些產品/服務過程中，甚至是之後的所有利益 「整合性的服務」，經常必須伴隨獨特的能力，否則很快會被模仿

顧客價值—回應效能優勢(1/2) 回應效能優勢：當企業可以迅速滿足顧客的特定需求，可以說是建立了回應效能，可以透過下列兩種途徑加以達成： 顧客關係管理：是以顧客為中心，利用多元的溝通與服務方式提昇企業與顧客之間長期互惠的關係； 顧客關係管理可以擴大銷售、交叉銷售與長期銷售

顧客價值—回應效能優勢(2/2) 供應鏈效能：上、下游，買、賣雙方之間形成一個穩定、高彈性、強大的供應鏈體系，在此體系之下，上游供應商可以很快的滿足下游企業，或是買方，如一般企業或是通路商的需求，特別是回應顧客的即時、特殊的需求

非成本的規模優勢 (1/2) 知名度：規模太小，知名度很難上升，難以在消費者心目中留下深刻的印象 隱含較高的議價能力、獲取較佳交易條件：當企業規模較大時，隱含其對供應商的採購金額較高、對於顧客的能見度、知名度也較高，甚至因為其創造的就業機會與經濟上的乘數效應也較高，使得政府也對規模較大的企業相對較為重視

非成本的規模優勢 (2/2) 較高的策略彈性：規模較大的企業可以採行的策略擬案較多，因為規模大意謂擁有較多的資源去進行各種投資，而且承擔失敗風險的能力也較高 較佳的服務能力：規模大代表幾個與服務能力相關的優勢：(1)產能大比較有能力應付客戶的緊急需求，提供較高的彈性； (2) 銷售及維修的據點及能耐也比較強。