第三章 零售竞争战略 本章主要内容： § 零售竞争优势的来源 § 零售企业确定竞争战略的步骤 § 成本领先战略 § 差异化战略 第三章 零售竞争战略 本章主要内容： §　零售竞争优势的来源 §　零售企业确定竞争战略的步骤 §　成本领先战略 §　差异化战略 §　目标集聚战略

第一节 零售竞争优势的来源 商品 服务 店址与购物体验 低成本运作 信息管理系统

怎样通过商品树立竞争优势？ 1、商品范围更广，种类更多。 2、质量更可靠。 3、质量相近基础上，售价更低。 4、商品更具时尚性、新颖性。 5、开发自有品牌。

店址与购物体验 1、店址 2、购物体验 有人把商店经营成功的首要因素归结为“Place,Place,Place”。 怎样才算一个好的店址？ 是人们在购物过程中的一种综合感受。 购物过程中，哪些因素会影响人们的购物情绪？

第二节 零售企业确定竞争战略的步骤 1、环境分析（常采用SWOT分析法） 2、市场定位 市场细分 目标市场选择 市场定位 3、竞争战略的选择 第二节 零售企业确定竞争战略的步骤 1、环境分析（常采用SWOT分析法） 2、市场定位 市场细分 目标市场选择 市场定位 3、竞争战略的选择 在零售领域，不同业态都有其不同的战略定位。 成本领先战略 仓储式超市 差异化战略 百货商店、购物中心 目标集聚战略 专卖店、便利店

SWOT分析法 S : Strengths 优势 内部资源 W : weaknesses 劣势 O : opportunities 机会 外部环境 T : Threats 威胁 内部资源：资金、人才、管理基础、声誉、与供应商 的关系 外部环境：社会文化与人口、经济、竞争、技术、政 策法律

SWOT分析法 SO 利用 WO 改进 ST 监视 WT 消除 机 会 威 胁 优 势 劣 势

市场定位 定位强调的是企业要在顾客心目中树立的 形象。 确定市场定位后，就意味着企业确定了自 己的目标顾客。 市场定位

某销售女性服装企业的市场定位分析 * * * * * 时 尚 前 卫 有 限 服 务 增 值 服 务 传 统 样 式

第三节 成本领先战略 意味着企业将成本控制在整个行业平均或接近 但低于平均的水平。 以低于竞争对手的价格销售 具体实施方式 第三节 成本领先战略 意味着企业将成本控制在整个行业平均或接近 但低于平均的水平。 以低于竞争对手的价格销售 具体实施方式 以与竞争对手相同的价格销售

一、企业如何获得成本领先优势 今天，零售商们更多的采用其它策略来达到降低运营成本的目的。 1、店面低廉的选址 2、廉价建筑材料 3、店内设施简易 4、运营程序、商店布置、规模等标准化 今天，零售商们更多的采用其它策略来达到降低运营成本的目的。 通常体现在三个方面：降低商品的进价成本、储存成本和销售费用。

案例：从沃尔玛看成本领先战略 1、进货成本控制 （1）中央采购制，统一进货。 尤其全球范围销售的知名品牌，将一年销量的商品一次性签订采购合同。 （2）买断进货，固定时间结算。 冒商品滞销、积压的风险，却可大大降低进货成本。 代销：代替厂家销售，卖不出去的退回。 （3）和供应商采取合作的态度。 与供应商通过计算机联网，实现信息共享。

案例：从沃尔玛看成本领先战略 2.物流成本控制 3.其他费用控制 高效的物流管理系统 降低商品库存量 加速资金周转 成本降低 高效的物流管理系统 降低商品库存量 加速资金周转 成本降低 3.其他费用控制 办公费用：没有昂贵的办公用品、家具、豪华的装饰等。 经营费用：商品采用大包装，不选择租金昂贵的繁华地带，商店装修简洁。 广告费用：尽量减少广告费用。

二、成本领先战略的盲区 １.过分强调成本优势而忽视了其他战略。 即不能一味追求价格低廉，而降低产品或服务的品质。 如：美国百年老店伍尔沃斯 ２.人们极易将成本领先看成简单的价格竞争。 成本优势并不等同于价格优势。

二、成本领先战略的盲区 以下情况，价格过低带来的并不一定都是好处： （1）消费者以“一分钱一分货”衡量产品 （2）一味追求成本优势，导致产品品质下降，服务水 准降低 （3）一味追求低价销售，造成盈利过低发展困难 （4）一味追求低价销售，发动价格战，引起对手反击 （5）低价策略与企业经营形象有较大冲突

第四节 差异化战略 一个零售商要形成自己的差异化优势可 通过与众不同的商品组合、别具一格的购物 体验、胜人一筹的服务方式。 第四节 差异化战略 一个零售商要形成自己的差异化优势可 通过与众不同的商品组合、别具一格的购物 体验、胜人一筹的服务方式。 例：英国罗夏百货公司

一、差异化战略与服务优势 在如今同类商品质量相差无几的情况下，差异化战略在零售领域更多的体现在服务的差异上。

二、差异化服务战略的误区 不分层次、不分主次的提供服务，一味追求服务项目多而全，不计成本。 应注意： 1.针对不同的顾客、不同的消费时间、不同的消费地点，提供不同的服务。 2.服务要有主次之分，不要过于强调服务而忽视其本质。 3.要在考虑经营成本的前提下，适当增加服务项目。

第五节 目标集聚战略 零售商选择行业内一种或一组细分市场，并 量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务。 两种形式： 第五节 目标集聚战略 零售商选择行业内一种或一组细分市场，并 量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务。 两种形式： 成本集聚战略，寻求其目标市 场上的成本优势。 差异化集聚战略，追求其目标市场上的差异化优势。 案例：反潮流购物广场

案例：达美乐，有所不为的赢家 背景介绍： 达美乐比萨Domino‘s Pizza首创于1960年，其分店遍布全球60多个国家，到2003年其分店数一达7400家，主营比萨外卖。 必胜客比萨Pizza Hut（达美乐主要竞争者之一）首创于1958年，后被百事可乐所兼并，现全球范围内共有8000多个连锁店，每年销售总额超过50亿美元。

案例：达美乐，有所不为的赢家 达美乐对美国比萨市场的分析： 1.比萨店遍布全美各地，堂吃比萨市场 竞争激烈。 2.许多美国人都喜欢吃比萨。 3.美国家庭中男性成员都有一边吃比萨一边看重大球赛实况转播的习惯。 4.比萨饼是一种热着吃非常好吃，凉着吃非常难吃的东西。 5.美国人对等待不太有耐心。

案例：达美乐，有所不为的赢家 达美乐的市场策略： 1.专做比萨外卖服务。 2.保证提供热腾腾的产品。 3.30分钟保证送达，否则打折或免费。 4.提供顾客满意的服务。 结果：自1985年的5年内，拿下了几乎全 美国超过90%的比萨饼外卖市场。

供应链竞争——零售业竞争的实质 在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。