衰退期的企业营销战略

衰退期

衰退市场的营销战略 2.1 收割战略 2.2 维持战略 2.3 获利存活 2.4 利基战略 2.5 转型战略 一、衰退市场的吸引力 1.1 需求条件 1.2 退出障碍 1.3 未来竞争活动的强度 二、衰退市场的营销战略 2.1 收割战略 2.2 维持战略 2.3 获利存活 2.4 利基战略 2.5 转型战略

影响衰退市场环境的吸引力的因素 需求条件 退出障碍 竞争决定因素

1.1需求条件 衰退速度 衰退的确定性 持久的需求 产品差异化程度 价格稳定性

小结 1.产品的衰退基本上可以确定，并且衰退的速度比较缓慢的时候，较弱的竞争者可以更为合理的退出产品市场； 2.当持续需求比较大，消费者对产品产生忠诚度且对价格不那么敏感时，拥有较大份额的竞争者能够继续获得大量的利润。

1.2退出障碍 再投资要求 资产年龄 资产的再销售市场 分享设备 垂直一体化 生产力过剩 单一产品的竞争者

小结 1.产品衰退时，如果企业拥有大量相对比较新的高度专业化资产又难以将其转换成资本，企业往往选择继续留在衰退市场； 2.当衰退公司的资产可能与公司其他业务项目交缠时，退出市场存在内部压力； 3.当产品需求衰退，主要竞争者仍存在较大的生产力剩余时，就可能引起价格战，试图增加销售量，降低可变成本

1.3竞争决定因素 消费者行业 消费者转换成本 规模不经济 不相似的战略组合

小结 1.衰退的市场中，剩余目标消费者的数量和对价格的敏感程度，转换成本的高低影响着竞争者的经营决策； 2.具有相似战略组合的竞争者数量以及规模不经济程度的增加，会加快企业退出衰退市场的步伐；

◆衰退来了，怎么做？ 广泛收集信息，准确判断自己所处的生命周期阶段，是制定策略的第一步 确定产品生命周期到来时，作出选择，是继续留在市场还是退出

衰退市场的营销战略 2.1 收割战略 2.2 维持战略 2.3 获利存活 2.4 利基战略 2.5 转型战略 一、衰退市场的吸引力 1.1 需求条件 1.2 退出障碍 1.3 未来竞争活动的强度 二、衰退市场的营销战略 2.1 收割战略 2.2 维持战略 2.3 获利存活 2.4 利基战略 2.5 转型战略

衰退期的营销战略 出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转型

出售和清算 当衰退市场的市场环境变得没有吸引力了，或者一种业务只有一个相对弱小的竞争优势时，公司在衰退早期出售该业务比在晚期出售能够收回更多的投资（清算价格）。 E.g. Raytheon在1960s早期出售了它的真空管业务； IBM出售PC事业部给Lenovo；通用公司出售悍马给四川腾中重工

衰退期的营销战略 出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转型

含义： 指企业为了控制成本和提高现金流量而减少在某一特定部门或方向上的投资 收割战略 含义： 指企业为了控制成本和提高现金流量而减少在某一特定部门或方向上的投资 企业通常在发现销售或市场份额比预想的下降时才考虑该战略的实施，而且希望损失的收益由降低了的成本来弥补。

主要目标：最大化短期现金流，保持或增加边际收益，甚至冒着市场份额下降的风险 市场特点：未来的市场衰退已经确定，但有可能以一个慢的、稳定的比率下降 竞争者特点：强有力的竞争者很少，退出障碍小，未来的竞争强度不太激烈 公司特点：拥有领导者地位，有大量的忠诚顾客，即使市场营销努力减少，顾客也会持续购买

可能的市场行为 停止研发花费和企业相关的资本投资 降低营销和销售预算 寻找方法来降低产品成本，甚至冒着产品质量被缓慢侵蚀的风险 1.很大程度上减少或停止广告和销售促进花费 2.使贸易促销降到最低水平，来防止渠道覆盖的 快速损失 3.聚焦销售力量来获得重复购买 寻找方法来降低产品成本，甚至冒着产品质量被缓慢侵蚀的风险 提高价格来保持边际收益

e.g.: 依潘娜（Ipana）牙膏和卫宝（Lifebuoy）香皂 企业要删除所有在设备、广告、研发等上面的新投资。 常见的收割战术包括： 减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户； 降低库存，在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务 最典型的做法是撤消广告 e.g.: 依潘娜（Ipana）牙膏和卫宝（Lifebuoy）香皂

前提：公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。 实施的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。 最终结果：使该业务被出售或清算。

例：中国松香在国际市场上的竞争策略分析 BCG矩阵：

例：中国松香在国际市场上的竞争策略 ·收割战略是一种短期行为 ·主要适用于金牛类中前景暗淡的市场 ·对狗类和问题类的某些市场也适用。

金牛类中的南亚地区可以列入此战略，由于该地区市场占有率较低，市场发展潜力并不十分明显-。 狗类中的美国和南非也是这样的地区，由于其对中国的市场并不了解，而且每一批货的数量相对较少。

衰退期的营销战略 出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转型

维持战略 主要目标：当市场衰退时在短期内保持市场份额，即使牺牲边际收益 市场特点：经历了近来的衰退，但是未来的方向和吸引力很难预测 竞争者特点：强有力的竞争者很少，但是未来的竞争强度很难预测 公司特点：拥有领导者地位，有相对强的竞争地位

发现新市场，寻求新客户

重新定位，创造消费观念

发现新用途、发掘新消费方式

利用改进新产品或换代新产品延长产品生命周期 其他方面的配合

衰退期的营销战略 出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转型

主要目标：面向未来增加市场份额，鼓励弱势的竞争者退出 获利存活者 主要目标：面向未来增加市场份额，鼓励弱势的竞争者退出 市场特点：未来的市场衰退已经确定，但是可能以一个慢的、稳定的比率下降，大量的需求将继续存在 竞争者特点：强有力的竞争者很少，退出障碍小，通过公司介入能降低退出障碍 公司特点：拥有领导者地位，竞争地位较强，有优势资源和必要的能力来鼓励竞争者退出，或者收购竞争者

可能的市场行为 试图在行业里成为维持且实现份额增长的显著的竞争者 考虑产品线延伸来吸引剩余的有需求的市场 1. 保持或增加广告或销售促进预算 2.通过贸易促进来保持或增加分销覆盖率 3.聚焦于销售力量以从竞争者那里赢得顾客 4.继续产品和研发过程来寻找产品改进或成本降低 考虑产品线延伸来吸引剩余的有需求的市场 如果需要的话，降低价格来增加份额，甚至牺牲短期的边际收益 承诺为想退出行业的小公司生产替代零部件或进行贴牌生产

衰退期的营销战略 出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转型

Niche 主要目标 : 聚焦在一个或几个相对丰富的未来有赢利潜力的市场上 市场特点: 整个市场快速衰退,但是一个或多个部分将保持需求或缓慢减退 竞争者特点: 在一个大市场有一个或多个强劲的竞争者,但是都不在目标市场 公司特点:拥有可持续的竞争优势,但是整体资源有限

可能的市场行为 继续产品和流程研发来改进或修正产品，使之吸引目标顾客 考虑进行贴牌生产来保持销售额并降低可变成本 聚焦在目标市场的广告、销售促进和个性化定制活动上，强调那些顾客的重要性 保持分销渠道能够合理地到达目标顾客，寻找独特的分销方法以更有效地接近目标顾客 设计服务项目来解决消费者在目标市场中的各种独特问题

衰退期的营销战略 出售和清算 收割 维持 获利存活者 利基 转 型

尼桑的复兴计划 1999年，当雷诺收购了尼桑36.8%的股份时，尼桑实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“尼桑复兴计划NRP”。 在卡洛斯·戈恩的领导下，短短几年内，公司从破产的边缘恢复到颠峰状态。 在这项复兴计划中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀阔斧地对机构和人员进行了裁减，而转型计划真正的主心骨在以下6个方面： 1）根据公司的愿景设定切实的目标； 　　2）成立跨职能的工作组（CFT），由其推动组织结构和业务流程的调整， 到实现转变、改变传统思维和制度化新行为； 　　3）通过详尽的分析，确认实现目标的行动步骤； 　　4）管理流程上，高层领导广泛介入行动，以保证工作组更好地完成目标； 　　5）根据目标建立严格的业绩评估，并对不足的表现做出迅速的反应； 　　6）和雷诺结盟，获取宝贵的经验和规模效益。

企业战略转型 一、企业战略转型的概念 二、企业战略转型的基本过程 三、企业战略转型过程的监控 四、企业转型的风险与防范

企业战略转型的概念 企业战略转型是指企业根据其外部环境以及企业内部资源和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行重新设计，并由此形成新的技术、产品和市场的过程。 其主要表现为对企业的关键技术、产品结构、目标市场以及经营模式进行重新的调整与选择。

企业 战略转型的过程 不确定性分析 外部因素分析 反馈 企业现有战略 战略转型的选择 重构企业支持系统 资源分配的执行和追踪 衡量和业绩评估 SWOT分析 外部因素分析 反馈 战略转型的行动与业绩 企业现有战略 战略转型的选择 重构企业支持系统 资源分配的执行和追踪 衡量和业绩评估 内部因素分析 战略转型分析 战略转型选择 战略转型执行 战略转型监控

企业战略转型分析 (一)宏观环境分析 （二）行业及竞争环境分析 （三）企业内部条件分析 （四）不确定性分析

宏观环境分析 企业转型PESTEL分析 政治(P)、经济(E)、社会文化(S)、技术(T)、环保与生态(E)以及法律(L)

战略转型行业分析框架 行业 行业及竞争环境分析 1.市场规模 2.行业内企业竞争的范围 1.行业的成长潜力 1.市场规模 2.行业内企业竞争的范围 3.市场增长速度 4.行业所处的生命周期阶段 5.进入/退出壁垒 6.技术变革的速度 7.市场集中度 1.行业的成长潜力 2.竞争力量增强或减弱 3.平均盈利水平 吸引力 经济特性 行业 1.新进入者 2.供应者 3.购买者 4.替代品的生产者 5.现有竞争者 竞争结构 竞争对手 1.能力分析 2.优劣、势分析 3.现行的战略分析 4.未来战略目标分析

企业内部条件分析 企业转型内部条件分析框架 经济效益状况分析 组织效能与管理现状分析 产品竞争力及市场营销状况分析 人力资源开发与管理状况分析 资源强、劣势分析 企业价值链分析 核心能力分析 企业目前的战略运行效果 企业面临的转型问题 企业转型内部条件分析框架

战略转型的不确定性分析 企业转型过程中，将受到许多不确定因素的影响。产生不确定性的因素有： 1、通货膨胀和物价变动 2、技术装备和生产工艺变革 3、国家经济政策和法规、规定的变化 4、竞争对手的反应 5、行业标准的确立 6、新产品或者服务的顾客需求量 7、政治社会的不稳定性

企业战略转型方向的识别识别

1、按战略的重要性和战略的可行性区分： 首选战略、培养战略、过度战略、放弃战略 2、根据经营特点分: 产品与市场转型、业务过程转型、行业转型 企业战略转型的选择 1、按战略的重要性和战略的可行性区分： 首选战略、培养战略、过度战略、放弃战略 2、根据经营特点分: 产品与市场转型、业务过程转型、行业转型 3、按转型的时机分： 非危机转型和危机转型

企业转型风险与防范

企业转型风险定义 由于外部环境的难以预测性，所选目标事物的可能性以及目标发展的不可预见性，或企业自身能力的有限性，所导致的企业实施转型战略达到预期目标及可能后果的不确定性。

1.环境风险 企业作为一个开放系统，始终处于一个动态、复杂多变的环境之中，企业的生存与发展在很大程度上取决于它与变化着的外部环境相适应的程度。 例子：富士

2.定位风险 例子：海尔撤出制造，转型服务。

3. 转型力度风险 转型的步伐小，无法达到转型的目标，在未来新的环境下，经营和竞争就会滞后 转型的摊子铺得过大，那么传统业务就不足以支撑转型业务，所以就必须确定一个转型的“度”，把握好这个“度”非常重要。

4. 技术风险 技术创新所需要的相关技术不配套，不成熟，技术创新所需要的相应设施、设备不够完善。 技术创新的市场预测不够充分。 例子：摩托罗拉“铱星计划”

5. 人力资源风险 对原有人力资源进行有效、和谐的配置，所面临的风险。 例子：Nissan复兴计划

6.财务风险 企业转型的财务风险是指由于主客观因素的作用，使企业不能实现转型的预期财务收益，货企业财政无法支持转型顺利完成。 1）支付风险 2）融资风险 3）偿债风险 4）流动性风险

转型风险防范 应该是既不无视风险的存在， 也不畏惧风险的本身。

1.文化变革，配合转型 2.普遍收集资料，识别重点风险 3. 建立风险预警机制

风险，就像一阵风，关键看企业家有没有防范的自觉意识，其风险防范的意识自觉强烈，风险来了，采取有力措施挡一挡，自然会过去。

Thanks for attention! 组员:杨军 范凌风 王胜 张顺景 陈卉 孙云鹏