指導教授︰盧淵源教授 第二組：林慧音、曾淑惠、謝正文 第三章 專案管理 指導教授︰盧淵源教授 第二組：林慧音、曾淑惠、謝正文

前言 Tom Peters 曾預言世界上大部份的工作將是『知識工作』，並由許多小型專案團隊組成的非常態性網絡負責進行，網絡中每個團隊均具有自主性，以及開創機會必須具備之快速與高度彈性，這也等於宣告我們的前輩所建立之階層式管理結構將走入歷史。

大綱 何謂專案管理 專案結構 工作分解結構 專案管制圖 網路規劃模式 時間 – 成本模式 資源管理 重要路徑分析的注意事項 結論 2

何謂專案管理？ 專案 是一連串相同目標、且需要投 入相當時間的相關工作。 專案 是一連串相同目標、且需要投 入相當時間的相關工作。 專案管理 規劃、指揮與控制資源 (人力、設備、物料)，以滿足專案技術、成本與時間的限制。 3

專案結構 專案開始前，管理高層必須決定要使用何種組織結構以整合企業與專案，專案結構的類型可概分為…

專案結構 cont. 單純式專案 功能式專案 矩陣式專案

單純式專案 單純式專案 亦可稱為孤立型工作，由一個自己自足的獨立團隊全職進行專案工作。 8

單純式專案優點 專案經理對於專案擁有完全的自主權。 團隊成員只需對專案經理負責，不必分心向功能部門的經理表示忠誠。 縮短溝通時間，可以迅速地作出決策。 團隊具有高度的榮譽感、使命感與積極的行動力。

單純式專案缺點 設備與人員無法跨專案分享，容易造成資源的重複。 由於團隊成員經常在實體上與心理上獨立於公司總部，容易造成對公司目標、政策的忽略。 由於功能性部門的弱化，容易造成公司在科技專業知識的落後。 由於沒有功能性部門為後盾，團隊成員會擔心專案完成後會因此而失業， 繼而延誤專案完成的時間。 8

功能式專案 功能式專案是將專案建立在功能部門內。 總裁 研發 工程 製造 專案 A B C D E F G H I 9

功能式專案優點 團隊成員可同時進行多個專案。 功能部門能保有專業技術與知識，不受員工流動的影響。 當專案完成時，專案成員將回到功能部門，成員在功能部門具有升遷的機會。 功能部門大量的專業人員可對專案面臨的技術問題，提供完整的解決方案。 10

功能式專案缺點 專案與功能部門沒有直接關聯的部份可能會被犧牲掉。 團隊成員較缺乏主動性。 較不重視顧客的需求，且回應顧客的術速度較慢。 11

矩陣式專案 矩陣式專案（matrix project）是古典特殊的組織形態，其融合功能式和單純式專案結構的特性。 矩陣式專案成員由不同功能式部門員工組成，專案經理（PM）決定工作的內容與工作執行的時間，而功能式部門的經理則掌控參與專案的人員與技術。

矩陣式專案 cont. 總裁 研發 工程 製造 行銷 專案A 專案B 專案C 12

矩陣式專案優點 強化與功能部門間的溝通。 專案經理必須負責專案的成敗。 可將資源重複的狀況降到最低。 專案完成後，團隊成員將回到各功能部門，因此不會像單純式專案組織下，擔心專案完成可能失業的問題。 可以貫徹上層組織的政策，使得專案獲得較大的支持。 13

矩陣式專案缺點 團隊成員將面臨兩個老闆，且由於功能部門主管擁有升遷的決定權，因此，通常功能部門經理的意見會凌駕於專案經理之上。 除非專案經理具有很強的協調能力，否則很容易失敗。 當專案經理緊握專案資源而不願分享時， 可能導致其他專案執行的困難，此時將產生『局部最佳化』的危險。 14

工作分解結構 專案是由工作說明書（statement of work, SOW）記載專案欲達成目標、簡述工作的內容、專案起迄時間的排程、預算、完成步驟…等。 專案可細分成任務（task）、子任務（subtask）、工作單元（work package）。 工作分解結構（work breakdown structure ）定義專案的各項任務、子任務與工作單元的架構的層級。 14

工作分解結構 cont. 專案1 專案2 任務1.1 子任務1.1.1 工作單元1.1.1.1 層級 1 2 3 4 任務1.2 企劃案 專案1 專案2 任務1.1 子任務1.1.1 工作單元1.1.1.1 層級 1 2 3 4 任務1.2 子任務1.1.2 工作單元1.1.1.2

專案管制圖: 甘特圖 Activity 1 Activity 2 Activity 3 Activity 4 Activity 5 Vertical Axis: Always Activities or Jobs Horizontal bars used to denote length of time for each activity or job. Activity 1 Activity 2 Activity 3 Activity 4 Activity 5 Activity 6 Time Horizontal Axis: Always Time 6

(Network-Planning Models) 網絡規劃模式 (Network-Planning Models)

網絡規劃模式(Network-Planning Models) 要徑法(the Critical Path Method, PCM) :杜邦公司為規劃化工廠停機維修時程所發展 :此模式假設所有流程中的作業時間是可正確估計, 且不會變。 計劃評核表(The Program Evaluation and Review Technique, PERT) :此由美國海軍為發展導彈專案所發展出來. :用來處理作業時間不確定的大型複雜專案.

: 專案所有的作業路徑中, 累積作業時間最長的一條 路徑要徑中的任一作業若無法在預定時間內完成, 整個專案將被延誤. 要徑(Critical Path) : 專案所有的作業路徑中, 累積作業時間最長的一條 路徑要徑中的任一作業若無法在預定時間內完成, 整個專案將被延誤. 單一估計時間(A Single Time Estimate) :每一個作業都有一個確定的完成時間. 1. 確認專案中每一作業並推估完成時間. 2. 定義出各個作業的先後關係並繪製網絡圖. 3. 決定要徑. 4. 決定最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間.

假設你在學校裡有一項投資計劃的小組作業, 進行步驟如下 Case study (1). 假設你在學校裡有一項投資計劃的小組作業, 進行步驟如下 1. 選擇一家公司 > 小組成員四人全部參與,這項作業需費時一星期. > 一星期後全體組員開會決定選擇哪家公司 > 將小組分為兩組 2. 蒐集該公司的年度報告及比率分析 > 兩人利用兩星期蒐集該公司的年度報告及比率分析 3. 蒐集該公司的股價資料及繪製技術分析圖 > 另兩人利用一星期蒐集該公司的股價資料及繪製技術分析圖 4. 每人皆個別對資料進行分析並利用團體決策來決定是否購入 該股票 > 最後利用一星期進行分析並利用團體決策來決定是否購入

步驟1. 確認專案中每個作業並推估完成時間 作業 代號 前置作業 時間 (週) 選擇目標公司 A 無 1 年度報告及比率分析 B A 2 作業 代號 前置作業 時間 (週) 選擇目標公司 A 無 1 年度報告及比率分析 B A 2 股價資料及技術分析 C A 1 資料分析及購股決策 D BC 1

2.定義出各個作業的先後關係並繪製網絡圖 3.決定要徑 B (2) A (1) D (1) C (1) 此作業路徑有兩條,A-B-D最長(4 weeks),要徑即為A-B-D.

4.決定最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間 最早開始 最早結束 作業 (時間) 最晚開始 最晚結束 1 3 1 3 B (2) B (2) 3 4 0 1 3 4 0 1 1 3 A (1) D (1) 1 2 A (1) D (1) 1 2 C (1) C (1) 0 1 3 4 2 3

三個估計時間(Three Activity Time Estimates) :三種估計時間. 即最可能時間(Most likely time estimate; m) 樂觀時間(Minimum time estimate; a) 悲觀時間(Maximum time estimate; b) :三個估計時間分別有其發生的機率. :使用要徑作業的變異值,可以得到專案在一定時間內 完成的機率值.

4. 計算每個作業之期望時間 (expected time, ET). ET= (a+4m+b)/6 1. 確認專案中每一作業. 2. 依據各個作業的先後次序繪製網絡圖. 3. 收集每個作業之三個估計時間. 4. 計算每個作業之期望時間 (expected time, ET). ET= (a+4m+b)/6 5. 決定要徑. 使用期望時間的方式來計算要徑 6. 計算每一作業時間的變異數. 2= [(b-a)/6 ]2 7. 利用標準常態分配計算專案在某特定期限內完成的機率. Z: 為專案預定完成日期與期望完成時間之差的標準差值 D: 為專案預定完成日期 Te:專案期望完成時間 K: 要徑作業變異數的加總平方根 Z= (D-Te) / K 由Z值,使用常態分配表查機率值, 可求得專案於預定完成日期 完成的機率. :  CP2

作業之期望時間及變異數 估計時間 期望時間 作業的變異數 作業 代號 a m b (a+4m+b)/6 [(b-a)/6]2 估計時間 期望時間 作業的變異數 作業 代號 a m b (a+4m+b)/6 [(b-a)/6]2 設計 A 10 22 28 21 9 建構原型 B 4 4 10 5 1 評估設備 C 4 6 14 7 2.78 測試原型 D 1 2 3 2 1/9 撰寫報告 E 1 5 9 5 1.78 記錄使用方式 F 7 8 9 8 0.11 撰寫最後報告 G 2 2 2 2 0

三個時間估計之電腦專案設計CPM 21 28 28 36 36 38 2 = 2.78 2 = 0.11 2 = 0 2 = 9 ET= 7 ET= 8 2 = 2.78 2 = 0.11 28 36 21 C(7) F(8) 21 28 28 36 36 38 0 21 G(2) A(21) 0 21 21 26 26 28 28 33 36 38 B(5) D(2) E(5) ET= 2 2 = 0 ET= 21 2 = 9 21 26 26 28 31 36 ET= 5 ET= 2 ET= 5 2 = 1 2 = 0.11 2 = 1.78 由CPM 知此專案存在兩條要徑. A-B-D-F-G與A-C-F-G 應選擇變異數較大的要徑A-C-F-G 來計算專案如期完成的機率.

時間與成本模式(Time-Cost Models) 「專案管理」強調的是時間、成本與資源的整合與管理；時間與成本模式是在CPM基礎下，發展出成本最低的專案排程，並有效控制專案費用，期使專案如期、如質及如預算的達成目標。 最小成本排程(Minimum-Cost Scheduling) 最小成本排程乃是在專案成本與作業完成時間有一定關係情況下，考慮專案有關的直接與間接成本以及時間，在彼此權衡的情況下，訂一個成本最小的專案作業期限

最小成本點的選定 繪製CPM網絡圖，並包括每一個作業的正常時間（Normal Time; NT）與趕工時間（Crash Time; CT）及正常成本（Normal Cost; NC）與趕工成本（Crash Cost; CC）。 藉由斜率公式來決定每一作業的單位時間趕工成本，斜率=（CC-NC）÷（NT-CT）。 依據所有作業費時最長的路徑，決定專案正常成本的要徑。 縮短要徑作業上成本最小之作業，減少要徑上最小成本的作業時間，再從新訂定新的要徑，反覆計算，求得滿意的完成時間。 繪製專案的直接、間接及總成本曲線，並尋找最小成本。 縮短工期的成本為直接成本，例如人員加班，增加臨時雇員，或添購及租用設備。

計算每一作業趕工一天之成本 作 CC-NC NT-CT (CC-NC)/(NT-CT) 趕工時 作業可以 業 每天成本 減少天數 業 每天成本 減少天數 A $ 10-$ 6 2– 1 ($10-$6)/(2-1) $ 4 1 B $ 18-$ 9 5– 2 ($18-$9)/(5-2) $ 3 3 C $ 8-$ 6 2– 1 ($8-$6)/(4-3) $ 2 1 D $ 9-$ 5 3– 1 ($9-$5)/(3-1) $ 2 2

減少專案執行的時間 現存之 每一作業 作業之 趕工時最少 網絡中所有 專案執行 要徑 還可趕工天數 趕工成本 成本的作業 作業之成本 時間 ABD 所有作業都是正常的成本時間 $26 10 ABD A-1, B-3, D-2 A-4, B-3, D-2 D 28 9 ABD A-1, B-3, D-1 A-4, B-3, D-2 D 30 8 ABD A-1, B-3 A-4, B-3 B 33 7 ABCD A-1, B-2, C-1 A-4, B-3, C-2 A 37 6 ABCD B-2, C-1 B-3, C-2 B&C 42 5 ABCD B-1 B-3 B 45 5

成本圖及最小成本排程 總成本 成本 直接成本 最小成本排程 (day) 60 50 40 30 20 10 間接成本 5 6 7 8 9 10 11 最小成本排程 (day)

資源管理與進度追蹤 專案管理除了排程，還須對專案使用的資源做適當的配置，採用專案軟體可以立即突顯資源過度配置的問題。最常見兩個專案管理資訊系統： Microsoft Project Primavera Project Planner 在專案開始執行後，必須定期追蹤專案進度與實際成本，適時調整差異。

要徑分析的基本假設 1. 專案中之作業可明確的定義 (明確的起 始時間) 2. 作業之先後順序明確並可形成網路 3. 專案控制必須專注於要徑上 4. 使用三個估計時間時,作業時間是beta 分配,專案的變異數為所有作業之變異 數的總和.

- 要徑分析的盲點: 1. 複雜的專案常會隨著專案之進行而修改其內容另外,明確的 定義作業,再繪出網路絡圖,往往限制專案彈性. 2. 各作業的次序關係,並不一定能事先得知.有些專案中,作 業存在的條件視前一作業的完成與否而定. 3. 耗時最長的路徑,最後並不一定是專案成敗的關鍵.因而管 理上,有以重要作業來替代要徑的關念.即需將注意力集中 於較可能變異的“近似要徑 (near-critical path)”作業. 4. Beta分配, 以統計的觀點來看存在許多問題 : 期望值會出現百分之十的誤差,而變異數有百分之五的 誤差 : 作業時間的不同分配會產出不同的平均數及變異數 : 取得三個有效時間的估計值,有許多實務上的困難, 實 質上無甚意義

結論 重要是團隊合作 有效的專案管理需要: 簡單且具時效性的報告系統、良好的人力資源 管理 專案失敗通常的原因: 專案管理除了管制圖與網絡技術的應用外，最 重要是團隊合作 有效的專案管理需要: 精確的要徑排程、清晰明確的劃分責任歸屬、 簡單且具時效性的報告系統、良好的人力資源 管理 專案失敗通常的原因: 規劃階段投入不夠、高階主管的支持不足、 專案經理能力不足

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