授課講座：陳銘薰 紐約州立大學水牛城校區政策研究博士 國立臺北大學企業管理學系教授兼 進修推廣部部主任 執行力與目標管理 授課講座：陳銘薰 紐約州立大學水牛城校區政策研究博士 國立臺北大學企業管理學系教授兼 進修推廣部部主任

池塘邊有五隻青蛙在開會，決定會後要跳下水游泳。現在已經開完會了，請問岸邊還有幾隻青蛙？

『假如你沒有每年設定目標的習慣，你可能就不是一個有執行力的組織或個人。』 ~ 包熙迪(Larry Bossidy) 前言 『假如你沒有每年設定目標的習慣，你可能就不是一個有執行力的組織或個人。』 ~ 包熙迪(Larry Bossidy)

執行力 執行力是把人員的注意力導向組織的集體目標，並且用功績來評鑑員工 執行力跨越策略與現實之間的巨大鴻溝   執行力跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 鴻溝：「公司領導人所期望的目標」與「組織達成目標的能力」之間的落差

目標管理 “目標管理”的概念是彼得·杜拉克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。杜拉克認為，並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的目標，管理者根據目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理的理論基礎 目標設定理論(Goal-Setting Theory) Edwin Locke於1978年所提出 ，認為目標本身就是良好的激勵因子。強調目標應由員工自行設定，讓員工自行將工作目標與個人需求結合在一起。設定明確、困難度高的目標有利於員工不斷突破績效。藉由員工的認同，可以指引員工努力的方向、強度和持續性。 如何讓目標管理在績效管理中發揮作用，同時滿足組織與員工個人的目標，正確運用目標設定理論將扮演重要的關鍵之一。  

目標管理的特點 l、重視人的因素：目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。 2、建立目標鎖鏈與目標體系：目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。 3、重視成果 ：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

推動目標管理的程序 P：計劃目標體系 D：執行目標管理 C：目標管理的檢查 A：目標管理的修正

目標的SMART原則 具 體 Specific 可衡量 Measurable 可達成 Attainable 相 關 Relative 期 限 Time Bound

層次性 網路性 多樣性 可考核性 可實現性 富有挑戰性 資訊回饋性 有效目標的特性 層次性 網路性 多樣性 可考核性 可實現性 富有挑戰性 資訊回饋性

目標的層次 組織整體 的目標 經濟部 中小企業處 能源局 局處目標 部門 部門目標 個體目標 丁 戊 己 甲 乙 丙

設立目標的步驟 確認每位員工的主要工作任務 建立每項任務的特定目標和挑戰目標 確定每個目標的完成時間 鼓勵員工積極參與 確定目標的優先序 依困難度和重要性排序目標 建立回饋機制以評估目標的達成度 依目標達成度設定獎酬

目標網路的內涵 目標和計劃很少是線性的，即並非一個目標實現後接著去實現另一 個目標，如此等等。目標和規劃形成一個互相聯繫著的網路。 主管人員必須確保目標網路中的每個組成部分要相互協調。不僅執 行各種規劃要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。 組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相 協調。有人研究得出結論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂 完全適合於它的目標，但這個目標卻在經營上與另一個部門的目 標相矛盾。 組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。企業的各個 目標互相聯繫構成一個龐大的網路，所以要註意各目標之間的互 相協調，還要註意與制約各個目標的其他因素的協調。

管理當局對執行成效的預期不切實際 缺乏高階主管的支持與認同 管理階層不願或無法根據目標達成度來酬償 目標管理為何失敗 管理當局對執行成效的預期不切實際 缺乏高階主管的支持與認同 管理階層不願或無法根據目標達成度來酬償

執行力的意涵 ~領導人希望達成的目標與組織實踐能力之間的落差 ~透過發問、分析、追蹤來完成任務的一套系統，也是讓策略與現實相符，人員與目標契合，並達成許諾結果的一種紀律。 ~將企業三項核心流程─人員、策略、營運一一銜接起來，以準時完成任務的方法。

執行力將三大核心流程環環相扣 策略流程 營運流程 人員流程

執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心成分 執行的三項關鍵要點 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心成分

執行是一種紀律 (1/2) 執行是形成策略的依據，規劃策略之前，先衡量 組織的執行能力 執行是以有系統的方式，讓組織能一直認清現實 執行是一種紀律 (1/2) 執行是形成策略的依據，規劃策略之前，先衡量 組織的執行能力 執行是以有系統的方式，讓組織能一直認清現實 狀況，並據以採取行動 執行的重心，三項核心流程：人員流程、策略流 程、營運流程 常見的問題：三項流程之間各行其是，沒甚麼關 聯；過程中缺乏討論，沒有具有活力的對話；應讓所 有的人公開討論，並取得共識 獎賞最佳表現者，必須追蹤進度，才能確保計畫不致 脫軌

執行是一種紀律 (2/2) 決定重要執行事項： 何人該做何事，如何考核管理？ 策略執行需要那些人力、技術、服務和預算？ 執行是一種紀律 (2/2) 決定重要執行事項： 何人該做何事，如何考核管理？ 策略執行需要那些人力、技術、服務和預算？ 兩年後，是否仍具備上述各項資源？ 策略是否能獲得預期效益？ 策略可否分割為較易推動的幾個方案？

執行是領導人首要的工作 (1/2) 管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行並非事必躬親，或是專斷獨裁，而是主動投入。 運用本身對組織的了解，不斷探索與質疑，找出組織的弱點，集員工之力共同改善。 建立執行架構、營造有利執行的文化和流程、獎勵並擢升迅速完成工作的員工。 讓員工認識你，了解你的主張，也知道你對員工的期望為何。 不只是走動式管理，要密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，不避諱討論實情，凝聚向心力。

執行是領導人首要的工作 (2/2) 對細節知之甚詳，對工作興致高昂，熱切期 盼取得成果。 領導人已主動參與方式領導公司；以身作則， 讓人人都同樣充滿活力，而非諄諄告誡或 公開喊話 對組織有透徹的了解，能提出犀利的問題， 不但能傳授自身經驗，還能教育員工跳出 過去習慣的思考方式。

執行必須成為組織文化的核心成分 執行必須成為組織文化的一部分，驅策各 階層所有主管的行為。 除了領導人必須親自參與執行的工作之外， 組織中每一個人也都必須了解並力行執 行的紀律。 執行必須納入薪資系統及行為準則之中； 不僅在員工行為上有重大變革，事實上 也改變了企業文化。

領導人的七大重要行為 重塑組織文化 知人善任 達成執行力的三大重要基石 領導人的七大重要行為 重塑組織文化 知人善任

領導人的七大重要行為 了解你的組織與員工：掌握組織營運的真實狀況，並多與員 工互動，以培養對組織各種狀況的直覺感受力 實事求是：以務實的眼光審視自己的組織，並和其他組織及 現況做比較，來衡量自己的進步程度 訂定明確的目標與優先順序：聚焦在少數幾項應優先執行的 重點，並讓大家清楚掌握，使組織資源的運用獲得最佳成效 後續追蹤：貫徹後續追蹤，訂定後續追蹤的方法 論功行賞：按績效給予報酬，有勇氣對員工解釋，為何他拿 到的獎勵不如預期中的好 傳授經驗以提升員工能力：先觀察受教者的工作方式，針對 個人給予適切的指導。提出一針見血的問題，迫使受教者去 思考、反省與發現 了解自我：不斷省視自己的優缺點，從與人相處中了解自己， 從而增強優點，改正缺點。誠實面對自己及組織的真相

重塑組織文化 從員工的信念及行為著手：此處的行為指的是行為 的規範，亦即在公司環境中，符合常軌的行為方式 將報酬與績效做連結：指導一些不知如何著手的員 工將一個重要的概念分割成一些較小的重點任務 透過社會運作機制(正式或非正式的會議)，建立共 識 展開坦誠、公開、形式不拘的強力對話：員工要有開放的胸 襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場，傾聽不同意見， 不吝於表達看法 領導人要以身作則

知人善任 領導人如何做到讓員工適才適所： 最有執行力的人才： 深入分析工作性質 勇於採取果斷行動 擺脫個人好惡 全心投入，坦誠相告 能夠激發員工活力 面對棘手問題，能迅速做出正確決定 懂得透過他人完成任務，不事必躬親 會做後續追蹤

人員流程：與策略流程、營運流程連結 和組織短、中、長程的 階段性策略目標連 結，定義出組織營運模式所需要的「基本 必要能力」，以評鑑及徵選人才。 提供鑑別與培養人才的架構，建立領導人才 儲備管道 決定該如何處理缺乏績效的人 人力資源要以組織績效為導向，找出關鍵性職務， 派遣適當人選擔任。

策略流程：與人員流程、營運流程連結 區分事業單位與公司層次的策略 策略基本要素只能少、不能多 要由負責執行的人制定策略，才能發揮效果 瞭解組織達成目標的能力 列出策略的具體事項，將其與人員流程及營 運流程銜接起來

營運流程：與策略流程、人員流程連結 營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員 確認與討論 由團體對工作計畫的假設進行辯論，做出 取捨，公開承諾 預算編列要以工作計畫為根據，而不是編 好預算，再去執行協調各個單位的步伐，以達成 目標 提供員工接受指導的機會 後續追蹤──寄上備忘錄、事先規劃應變之道、 每季進行檢討

結論 決定不等於執行力

Q & A