项目1 工作分析概述

【学习目标】 1.1 工作分析的基础 1.2 工作分析的内涵 1.3 工作分析的内容 【知识掌握】

【学习目标】 在学习完本章后，你应该能够： 了解组织设计、岗位设置的内容； 明确工作分析的原则、作用、目的； 熟知工作分析的含义、常见术语； 掌握工作分析的内容及相关技能点。

引例 机油洒地，责任在谁？ 人物：车间主任、机床工、操作工、服务工、勤杂工

1.1 工作分析的基础 1.1.1组织设计 动词 按照一定的目的、任务、形式加以编制（资源分配/配置） 1）组织的定义 动词 按照一定的目的、任务、形式加以编制（资源分配/配置） 1）组织的定义 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 2）组织设计的目的 1+1>>2 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

3）组织设计的原则 蚁群效应 （1）劳动分工原则。 福特流水生产线 摩登时代 合作 （2）统一指挥原则。 指挥链 （1）劳动分工原则。 福特流水生产线 摩登时代 合作 （2）统一指挥原则。 指挥链 （3）控制跨度原则。 管理的幅度 （4）权责对等原则。 （5）柔性经济原则 蚁群效应

管理跨度 跨度=4 跨度=8

管理的幅度 所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。 管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。

格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。 但这一规则有一个例外，即在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。而组织的较上层却与此大不一样。

柔性组织 柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。 自适应系统 柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。 自适应系统 柔性组织在管理体制上，机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业的经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。市场环境的瞬息万变,要求企业必须变革传统的刚性组织管理,实现柔性组织管理。

柔性组织的基本特征 　　第一，弹性领导关系。柔性组织虽也有正式的组织结构，但为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使领导关系常有变动和调整，弹性增强。 　　第二，决策权分散。权力下放到基层，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，以应付各种突变情况和适应各种变化的条件。 　　第三，增加横向沟通。各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常常需要通过横向协调而加以明确和调整。

蚁群效应 蚂蚁的工作是与分工作的.一只蚂蚁搬运食物往回走时,碰到了下一只蚂蚁,他会把食物叫给他,自己再回头,碰到上游的蚂蚁,将食物再继续接下来,然后转个其他下游蚂蚁.蚂蚁在哪个位置换手不确定,唯一不变的是起点和目的地.这种工作链使得他们工作效率的大大提高.使得团队实现高效.

蚁群效应是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。 蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。蚁群效应之所以成为 “高效”的代名词，正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的组织能力。

弹性---能够迅速根据环境变化进行调整； 强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作； 组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。

1.1 工作分析的基础 4）组织设计的步骤 组织设计通常可分为以下五个步骤： （1）工作划分。 学校工作： （2）建立部门。 （1）工作划分。 学校工作： （2）建立部门。 （3）决定管理跨度。 （4）确定职权关系。横向、纵向 （5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。 【知识链接1—1】 【小思考1—1】

技能点 如何设计一个富有弹性的组织 P4 任务 工艺 环境 PETS

5）常见的组织结构类型 （1）直线制、直线职能制。 （2）事业部制。 （3） 矩阵制。 （4） 企业集团。 用案例1—1】 【知识链接1—2】

企业组织结构形式 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户 （一）直线制 厂 长 机加工车间主任 油漆车间主任 装配车间主任 车床组长 磨床组长 图1-2 直线制组织结构简图

企业组织结构 按分工负责原则组成的机构 各级行政负责人都设有相应的职能机构 职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示 下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。 （二）职能制（U型组织结构 ） 职能班组 车床组长 磨床组长 职能科室 机加工 车间主任 油漆 装配 厂 长 优点： 分工较细，分担各级领导负担，提高企业专业化程度。 缺点： 易造成多头领导，不易统一。 图1-3 职能制组织结构简图

企业组织结构 以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理 直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——对下级进行业务指导 贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。 （三）直线职能制 职能班组 车床组长 磨床组长 职能科室 机加工 车间主任 油漆 装配 厂 长 优点： 既保证了各级领导者的集中统一指挥，又发挥了专业人员的咨询参谋作用，将集中领导与分散管理相结合。 缺点： 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导请示，加重了上层领导的工作负担；另一方面，也造成办事效率低下。 图1-4 直线-职能制组织结构简图

女性化组织 女性化组织的形成 本世纪80年代初，一些组织理论学家开始探索女性的价值观与组织结构之间的关系。他们最主要的发现是，女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织。据这些理论家所言，这是由女性社会化的方式决定的：“很少有人能够怀疑，在很大程度上，女性的社会化角色是家庭主妇女的角色，女性要支持别人，照顾别人，要维系长期的家庭关系，要让家中每—个人都有成就感，并尽可能地使各人的利益与大家的利益协调起来。”

女性化组织的特征 组织社会学家乔伊斯·露丝查德(Joyce Rothschild)对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立具有6个特征的女性化组织模型。 　　1．重视组织成员的个人价值。组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而彳<是把他们看作是组织角色的扮演者。 　　2．非投机性。组织成员之间的关系被看作足成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段。 　　3．事业成功与否的标志是为别人提供厂多少服务。在官僚组织中，成员事业成功的标志是晋升， 获得权力，增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供厂多少服务来判断——个人成功与否。

4．重视员工的成长。女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，这种组织不强调培养专家或开发狭窄的专业技能， 而重视拓展成员的技能，增强员工的多种能力。组织不断地为员工提供新的学习机会，从而达到上述目的。 5.创造一种相互关心的社区氛围。女性化组织成员的社区感很强，很像生活在小城镇中的居民，他们信任并彼此照顾。 6．分享权力。在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的， 要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息资源大家共享，所有可能 受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。

事业部制（GE CEO 斯隆） 2.产生： 1.思路： 事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，全公司按产品划分为21个事业部（自动生产部、雪佛莱部、卡迪拉克部等），分属4个副总。 目前国外大型企业及国内部分大型企业普遍采用，如微软、海尔等。 即把企业按产品（产品事业部、产品部门化）或地区（地区事业部、区域部门化）分成各个事业部，从产品设计、原材料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务完全由各个事业部负责。 各事业部实行独立经营、单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排。

产品事业部制 核心权利：人事、财务 市场部门 采购部门 人事部门 财务部门 图1-5 产品事业部制组织结构简图 工程技术 生产 会计 图1-5 产品事业部制组织结构简图 工程技术 生产 会计 ××集团 公司 彩电 事业部 冰箱 空调 电梯 核心权利：人事、财务

企业组织结构 地区事业部制 市场部门 采购部门 人事部门 财务部门 图1-6 地区事业部制组织结构简图 工程技术 生产 会计 ××公司 图1-6 地区事业部制组织结构简图 工程技术 生产 会计 ××公司 总经理 亚太 事业部 非洲 欧洲 北美 企业组织结构 地区事业部制

①机构重复，会出现管理人员和其他非生产性人员增加的倾向； （四）事业部制 缺点： ①机构重复，会出现管理人员和其他非生产性人员增加的倾向； ②每个事业部为一个利益中心，只考虑自身利益，协作差，同时人事、技术、管理方法不易交流； ③事业部之间、事业部与总部之间的一些关系被利益关系取代，总部、事业部之间关系松散。 优点： ①决策迅速（高度集权下的分权管理）； ②分担风险，经营成果一目了然； ③形成竞争（各事业部独立考核）； ④有利于经营人才的培养； ⑤总部经营者负担减轻。

企业组织结构 （五）模拟分权制 适用： ①规模庞大、不宜集权； ②生产经营整体性强，又不宜分权。 ××钢铁公司总经理 市场部门 采购部门 人事部门 财务部门 炼铁生产单位 炼钢生产单位 钢板生产单位 车间 职能部门 （五）模拟分权制 适用： ①规模庞大、不宜集权； ②生产经营整体性强，又不宜分权。 如大型化学工业、原料工业、银行、医药、玻璃制造业、钢铁业、造纸业、铝业等行业。 图1-7 模拟分权制组织结构简图

矩阵制 适用： 对于企业中涉及面广的、多个部门参与的、临时性的（新产品开发、攻关项目）复杂的重大工程项目可采用此形式。 总经理 职能部门 A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人 适用： 对于企业中涉及面广的、多个部门参与的、临时性的（新产品开发、攻关项目）复杂的重大工程项目可采用此形式。 图1-8 矩阵制组织结构简图

优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 企业组织结构 优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。 图1-7 模拟分权制组织结构简图

企业集团 企业集团：以母公司为主体，通过产权关系、生产经营协作等方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

纵向持股

绝对控股：持股>50% 控股：持股在30%~50% 参股：持股<30%

横向持股 B A D C

分公司与总公司 非独立法人 子公司与母公司 独立法人

P11扁平化组织 优点; 减少管理层次 增大跨度 人员素质 决策效率

1.1 工作分析的基础 1.1.2岗位设置 1）岗位分类 企业中的岗位按照其性质不同划分为若干个类型，如 决策岗位 管理岗位 监督岗位、 专业岗位、 执行岗位 生产岗位等。

总监 定义 :总监，指承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务的岗位职务者。 站在不同角度，总监的职务定义存在本质的区别。 定义 :总监，指承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务的岗位职务者。    站在不同角度，总监的职务定义存在本质的区别。 在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间； 在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务，对董事会负责。

2）岗位设置的原则(5个原则) （1）岗位设置的数目应符合最低数量原则。 （2）所有岗位要求实现最有效的配合。补台 拆台 （3）每个岗位能在企业组织中发挥最积极的作用。 （4）每个岗位与其他岗位的关系应协调。 （5）岗位设置应经济、科学和系统化。 经济 科学 系统

岗位设置表的编制 p13 （1）部门岗位设置表。 （2）公司岗位设置总表。

1.2 工作分析的内涵 1.2.1工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作规范。 【小思考1—3】

1）工作描述 （1）工作名称的描述。 （2）工作内容的描述。 （3）工作条件的描述。 （4）工作社会环境的描述。 （5）聘用条件的描述。

2）工作规范 （1）一般要求 （2）生理要求 冰山上 （3）心理要求 事业心、合作性、领导能力、沟通能力、沟通能力

弗洛伊德的冰山理论 我们把一个员工的全部才能看作一座冰山，浮在水面上的是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是员工的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证 。八分之一 潜在水面之下的东西，包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为隐性素质。显性素质和隐性素质的总和就构成了一个员工所具备的全部职业化素质。职业化素质既然有大部分潜伏在水底，就如同冰山有八分之七存在于水底一样，正是这八分之七的隐性素质部分支撑了一个员工的显性素质部分！

显性的因素包括外在形象、技术能力、各种技能等等，这些因素就像浮于海面上的冰山一角，事实上是非常有限的 冰山水底的隐性因素包括员工的职业意识、职业道德和职业态度，在更深层次上影响着员工的发展。

冰山模型 可见 知识 技能 社会角色 不可见 自我概念 自身特质 动机

6W1H工作分析公式 Who What When Where Why For who How

1.2 工作分析的内涵 职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。 1.2.2工作分析的常见术语 1）工作要素 是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础。例如，接听电话、复印资料。 2）任务 是要素的集合 文件存档 3）职位 （position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。 职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。 【小思考1—4】

4）职责 是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户心目中的形象。 5）工作：是在长时间内，做着重复的一系列动作（例：车间的工人，流水线上的作业人员等），做重复的一系列事情。通过工作来产生价值。 6）工作族(job family) ，又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。

7）职业 是人们在社会中所从事的作为谋生手段的工作；从社会角度看职业是劳动者获得的社会角色，劳动者为社会承担一定的义务和责任，并获得相应的报酬；从国民经济活动所需要的人力资源角度来看，职业是指不同性质、不同内容、不同形式、不同操作的专门劳动岗位。

职业生涯 8）职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。

9）职（岗）系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不相同的职位系列。简言之，一个职系就是一个专门的职业（如教师系列）。 10）职（岗）组（group）。若干工作性质相近的的所有职系的集合。

11）职门 若干工作性质大体相近的所有职组的集合，它是职业划分的最一般分类标准。 目前我国的职门划分方式，是把所有职业归入八个职门之中。 八大职门是：操作类、农业类、商业服务业类、专业技术类、管理类、办事类、军事类、其他类。

13）职（岗）等职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位集合。 12）职（岗）级 是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如，部门副经理就是一个职级。 职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。 13）职（岗）等职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位集合。 工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件都相同的职级，归纳为职等。

1.2 工作分析的内涵 1.2.3工作分析的作用 （6大作用） 工作分析的作用具体表现在以下几个方面： 1）有利于人力资源规划 1.2.3工作分析的作用 （6大作用） 工作分析的作用具体表现在以下几个方面： 1）有利于人力资源规划 2）有利于人员招聘与录用 3）有利于绩效考核

4）有利于员工培训与开发 5）有利于建立先进、合理的工作定额和报酬制度 6）有利于职业生涯规划

工作分析作用一览表 招聘和选择员工 发展和评价员工 薪酬政策 工作和组织设计 人力资源计划 识别内部劳动力市场 招聘 选择 安置 公平就业机会 实际工作概览 工作培训和技能发展 角色定位 员工前期计划 业绩考核 决定工作的报酬标准确保同工同酬 确保工作报酬差距合理 工作设计 工作重新设计 提高效率和激励 明确权责关系 明确工作之间的内在关系

1.2 工作分析的内涵 为了更加直观地了解工作分析这一活动，我们用一个系统模型表示，见图1—7。

1.2 工作分析的内涵 1.2.4工作分析的目的（9大目的） （1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 （2）确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 （3）确定员工录用与上岗的最低条件。 （4）为确定组织的人力资源需求、制订人力资源计划提供依据。 【知识链接1—3】

（5）确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 （6）获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 激励、保健因素 （7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 （8）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 （9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

工作分析、工作设计 p23

1.2 工作分析的内涵 1.2.5工作分析的原则(6大原则) 1）系统原则 2）动态原则 3）目的原则 4）参与原则 5）经济原则 6）应用原则 【知识链接1—4】 【实践练习1—1】

消除恐惧

１.3 工作分析的内容 1）工作活动本身 （1）工作目的。 why （2）工作任务。What how When where （3）工作职责。 （4）工作关系。 For who 【实践练习1—2】

2）任职者资格要求 （1）工作知识 （2）工作经验 （3）智力水平 （4）体力要求 （5）心理素质

投射法测试 投射法,也称投射测试,在心理学上的解释，所指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等，不自觉地反应于外界的事物或他人的一种心理作用。此种内心深层的反应，实为人类行为的基本动力，而这种基本动力的探测，有赖于投射技术的应用。

投射测试主要用于对人格、动机等方面的人事测量。测试所用的刺激多为意义不明确的各种图形、墨迹或数字，让受测者在不受限制的情境下，自然做出反应，由对反应结果的分析来推断受测者的人格。

罗夏墨迹测验 是由瑞士精神科医生、精神病学家罗夏(Hermann Rorschach)创立，国外有时称罗夏墨迹(Inkblot)测验，或罗夏技术，或简称罗夏，国内也有多种译名，如罗夏测验、罗夏测试和罗沙克测验等。罗夏测验因利用墨渍图版而又被称为墨渍图测验,现在已经被世界各国广泛使用。 罗夏墨迹测验是最著名的投射法人格测验。

１.3 工作分析的内容 3）工作环境 （1）工作的自然环境 （2）工作的安全环境 （3）工作的社会环境 【知识链接1—5 】

工作分析的误区 重现状 轻战略 重文字 轻分析 只见树木 不见森林

【知识掌握】 1.1岗位设置的原则？ 1.2工作分析的作用是什么？ 1.3工作分析遵循的原则有哪些？ 1.4工作分析的内容包括哪些方面？ 1.5当工作职责产生分歧时，怎么办？ 1.6如何消除工作分析中员工的恐惧心理？ 1.7如何把握工作分析的最佳时机？