群體與團隊 14.1 群體的定義及群體發展的階段。 14.2 群體表現和群體滿意度主要的決定因子。 14.1 群體的定義及群體發展的階段。 14.2 群體表現和群體滿意度主要的決定因子。 14.3 團隊的定義及最能夠影響團隊表現的方法。 14.4 當代的團隊管理議題。 管理學 ch14 群體與團隊

管理聚焦 ：管理者的工作 位於以色列海法的Intel研發中心(IDC)成立於1974年，是Intel第一個美國境外研發點。在IDC，員工間的相互質問、辯論 ，一直是很普遍的文化， 此一文化在Centrino處 理器的發展過程中， 扮演很重要的角色，並 幫助它成為非常賺錢的 一項產品。 管理學 ch14 群體與團隊

管理聚焦 ：管理者的工作 Intel在二十餘個國家有類似IDC的境外研發中心，這些散布各處的單位彼此互相溝通、協調，並共同發展出尖端科技產品，這是一個相當複雜的團隊合作問題，其他企業 可以從Intel的成功中學到什 麼樣的Lesson呢？ 管理學 ch14 群體與團隊

14.1 群體及群體發展 每個人在團隊中都有自己的角色，所有的管理者都希望他們的群體，在工作上有優異的表現，而第一步就是要瞭解群體及群體發展。 管理學 ch14 群體與團隊

何謂群體？ 群體(group)：兩個或兩個以上互動且相互依賴的個人，結合在一起以達成特定目標。 正式群體(formal group)是指組織結構下的工作群體，具有特定的任務及工作，其目的是為了達成組織的目標。 非正式群體(informal group)則多屬社交性質，它是在工作環境中，因友誼或共同興趣而形成的群體。 管理學 ch14 群體與團隊

正式群體的例子 指揮群體(command group)：組織圖上所決定的群體，這類群體通常包括一位經理，及數名直接向該經理報告的部屬。 任務群體(task group)：是為達成某特定任務而成立的群體，這類群體經常是臨時性的，一旦任務完成後，群體也隨之解散。 跨功能團隊(cross-functional team)：結合來自不同知識與技能領域的成員，這些團隊成員受過特別訓練，而可以互相接替彼此的工作。 管理學 ch14 群體與團隊

正式群體的例子 自我管理團隊(self-managed team)：基本上，這類團隊是獨立運作的，除了必須完成本身的任務外，其職責還包括許多傳統的管理作業，如：聘雇、規劃與擬定進度，及績效評估等。 管理學 ch14 群體與團隊

群體發展階段 管理學 ch14 群體與團隊

群體發展階段 形成期 (forming stage)：群體發展的第一階段，成員加入某個群體，接著定義群體目標、結構及領導。 動盪期(storming stage)：群體發展的第二階段，藉由群體間的衝突來達成群體方向的共識。 規範期(norming stage)：群體發展的第三階段，特徵是緊密的關係及凝聚力。 行動期(performing stage)：群體發展的第四階段，此時已發展完成，並可作用於組織工作。 休止期(adjourning stage)：群體發展的最後階段，此時如何收尾的重要性更勝於高績效。 管理學 ch14 群體與團隊

群體發展階段 一般而言，隨著群體經歷不同的發展階段，會愈來愈有效能。 在某些情形下，高度衝突反而能帶來較高的群體績效。 另外，我們也可找到在動盪期的群體，其表現優於規範期或行動期群體的情形。 群體並非總是很清楚地由一個階段發展到下一個階段，有時候，是好幾個階段同時發生。 管理學 ch14 群體與團隊

14.2 工作群體表現及滿意度 下圖列出決定群體績效和滿意度的主要因素： 管理學 ch14 群體與團隊

群體外部條件限制 包括： 組織的策略 職權結構 正式規章 組織資源多寡 人事選拔標準 績效管理 組織文化 工作空間的實體布置…等 管理學 ch14 群體與團隊

群體成員的資源 群體的績效水準有部分是取決於，其成員能為群體帶來的資源，如成員的知識、能力、技術和人格特質。 人際關係的技能，如衝突管理、衝突解決、相互合作和溝通等 管理學 ch14 群體與團隊

65％到95％的員工表示，他們大部分時間都是同時參與多項專案團隊。 58％的受訪者表示，他們不會舉發績效不佳的同事，反而會在工作上給予幫助； 27％的受訪者表示，他們會舉發績效不佳的同事，如果該同事會影響到團隊的成敗。 65％到95％的員工表示，他們大部分時間都是同時參與多項專案團隊。 25％的管理者表示，最具挑戰的工作就是處理同事間的議題； 22％的管理者表示，他們可以有效激勵團隊成員。 70％的員工表示，工作中的友誼會創造出一個讓員工溫馨而願意努力工作的環境。 管理學 ch14 群體與團隊

85％的《財星》一千大企業是以群體或團體為基礎的方式來給薪。 69％的員工表示，他們的團隊並未獲得足夠的資源。 83％的員工表示，團隊是組織成敗的關鍵因素。 33％的女性與27％的男性偏好面對面的團隊會議。 40％的高階經理人表示，「會議時間有明確的限定」是成功團隊的一項特質。 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 角色 角色(role)：社會對某種身分的人所期望的行為模式。 人們對角色的期望，傾向於該角色所需完成的工作。 每個人都扮演多重角色，並在不同群體間，調整他們所扮演的角色。當一個人面臨不同的角色期望時，就可能產生角色衝突(role conflict)的問題。 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 規範 規範(norms)：群體成員所接受的共同標準或期望。 制定了諸如：產出水準、出缺勤率、回應速度及工作中社交活動的多寡。 大多數組織還是有一些關於努力與績效、衣著及忠誠度的普遍性規範。 缺點：如果群體的規範容許某種異常行為，那麼平常沒有該行為的個人，可能反而容易產生該種行為。 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 順從 由於人們都希望被其所屬的群體接受，因此他們很容易有順從群體的行為。 Solomon Asch的試驗： 直線A、B、C中，哪一條與X等長？ 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 順從 群體迷思(groupthink)：當個人的意見與群體意見有極大差異時，群體常會施加更大的壓力，迫使個人順從群體。 管理學 ch14 群體與團隊

在底特律的動物園，獸醫們的向心力是非常高的。Ann Duncan（右邊持聽診器者）是園內的高階獸醫，圖片所示是Ann與獸醫們共同為一隻九週大的西伯利亞虎進行健檢及注射疫苗。這群獸醫師對保護生態都有顆積極熱忱的心，就是這樣的熱忱，幫助底特律動物園成為保育界的龍頭。由於他們的投入，感動更多人參與生態保育的各項活動。 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 地位體制 地位(status)：個人在群體中的聲望、職位或階級。 地位是一項重要的激勵因子，而對個人行為有重要的影響，特別是當一個人的自我認定地位與旁人對其地位的看法不同時，更會影響該個人的行為。 一個人在群體中的地位，可能是藉由非正式的方法獲得，也可能是正式的賦予。 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 群體大小 Amazon創始人「兩片披薩」哲學： 群體大小會影響群體的績效和滿意度，但影響力的大小，取決於群體所關注的目標。 一個團隊最適當的大小，是以兩片披薩可讓全體成員吃飽為大致的標準(依成員的食量而定，最適當的群體大小約為五到七人)。 群體大小會影響群體的績效和滿意度，但影響力的大小，取決於群體所關注的目標。 社會惰化(social loafing)：係指成員在集體工作時所付出的努力比各自工作時來得少。 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 群體凝聚力 群體凝聚力(group cohesiveness)：成員受群體吸引而共享群體目標的程度。 凝聚力與生產力間的關係 管理學 ch14 群體與團隊

群體程序 群體決策 大部分的組織都會透過委員會、任務小組、評議會、研究團隊，或其他類似的群體來做決策。 群體決策相較於個人決策的優點： 群體決策可提供更完整的資訊及知識。 群體擁有較多而廣泛的資訊來源，因此可以較個人提出更多的方案，也可以增加方案被接受的程度。 群體決策可增加合理性。 管理學 ch14 群體與團隊

群體程序 群體決策 缺點： 群體在達成解決方案的共識上，會比個人決策花更多時間。 強勢和聲音較大的少數，常會對最後的決定有重大的影響。 群體迷思會抑制群體內之批判性思考的發展，而影響到決策的品質。 在群體中成員共負成敗的責任，但每一個成員該負何種責任？並不很明確。 管理學 ch14 群體與團隊

有創意的團隊決策之發展技巧 管理學 ch14 群體與團隊

群體程序 衝突管理 衝突(conflict)：雙方認知意見或作法的差異，而導致的干擾或對立。 學界對衝突的看法有三種不同觀點： 衝突的傳統觀點(traditional view of conflict)：衝突是不好的，應避免衝突。 衝突的人際關係觀點(human relations view of conflict)：衝突是很自然的，任何群體皆無法避免 衝突的互動者觀點(interactionist view of conflict)：衝突對群體效能的提升，可能有絕對的必要性。 管理學 ch14 群體與團隊

群體程序 衝突管理 互動者觀點的看法： 功能性衝突與非功能性衝突間的差異： 功能性衝突(functional conflict)：能支持群體目標，並改善群體的績效。 非功能性衝突(dysfunctional conflict)：會破壞及妨礙團隊達成目標。 功能性衝突與非功能性衝突間的差異： 關係衝突 (relationship conflict)是發生在人與人之間的關係。程序衝突(process conflict)則與工作完成的步驟有關。任務衝突(task conflict)與工作目標及內容有關。 管理學 ch14 群體與團隊

衝突與團隊績效 管理學 ch14 群體與團隊

解決衝突的方法 管理學 ch14 群體與團隊

群體結構 角色 角色(role)：社會對某種身分的人所期望的行為模式。 人們對角色的期望，傾向於該角色所需完成的工作。 每個人都扮演多重角色，並在不同群體間，調整他們所扮演的角色。當一個人面臨不同的角色期望時，就可能產生角色衝突(role conflict)的問題。 管理學 ch14 群體與團隊

群體任務 簡單任務是例行且標準化的。 複雜任務則是無先例可循或非例行性的。 當任務是複雜且相依時，有效溝通和衝突控制，便與群體績效息息相關。 管理學 ch14 群體與團隊

正式群體的例子 一般而言，隨著群體經歷不同的發展階段，會愈來愈有效能。 在某些情形下，高度衝突反而能帶來較高的群體績效。 另外，我們也可找到在動盪期的群體，其表現優於規範期或行動期群體的情形。 群體並非總是很清楚地由一個階段發展到下一個階段，有時候，是好幾個階段同時發生。 管理學 ch14 群體與團隊

14.3 將群體變為有效能的團隊 何謂工作團隊？ 工作團隊 (team)和工作群體 (group)並不是一樣的概念。 14.3 將群體變為有效能的團隊 何謂工作團隊？ 工作團隊 (team)和工作群體 (group)並不是一樣的概念。 工作團隊(work team)：利用正面綜效(positive synergy)、個別或共同責任，以及互補的方式，讓組員們能積極朝特定的共同目標前進。 管理學 ch14 群體與團隊

工作團隊與群體 管理學 ch14 群體與團隊

工作團隊的種類 問題解決團隊(problem-solving team)：由同部門或相同功能領域的員工組成，他們的任務是改善工作流程或解決特定問題。 自我管理團隊(self-managed team)：運作不受管理者的監督，並負責工作的完成與自我管理。 跨功能團隊(cross-functional team)：組合各種功能領域之專家的工作團隊。 虛擬團隊(virtual team)：使用電腦科技連結分散在各地的成員，以完成共同的目標。 管理學 ch14 群體與團隊

創造有效的工作團隊 有效團隊的特徵 管理學 ch14 群體與團隊

14.4 今日管理團隊的挑戰 管理全球團隊 建立團隊技能 瞭解社會網絡 管理學 ch14 群體與團隊

管理全球團隊 今日的組織有兩項明顯特徵：全球化及愈來愈多工作是由團隊完成 缺點 優點 不喜歡的團隊成員 彼此間的不信任 刻板印象 全球團隊的優缺點 缺點 優點 不喜歡的團隊成員 彼此間的不信任 刻板印象 溝通上的障礙 壓力與緊張 多元的意見 較不易有群體迷思的現象 較容易注意到彼此的意見與想法 管理學 ch14 群體與團隊

管理全球團隊 全球團隊中的群體成員資源 全球團隊中的成員有各自獨特的文化特徵。除了認清團隊成員的知識、技能和人格特質外，管理者還需熟悉並瞭解該團隊及成員的文化特徵。 小心避免刻板印象。 群體結構 全球團隊管理須特別注意的有：順從、地位、社會惰化及凝聚力等方面。 管理學 ch14 群體與團隊

管理全球團隊 群體程序 全球團隊中並非所有成員都熟悉團隊工作所用的語言。 善用廣泛的資訊，全球團隊將可從多元的意見中獲得很大的好處。 在群體社會中，協調式的衝突管理法可能是最有效的。 管理學 ch14 群體與團隊

管理全球團隊 管理者的角色 管理者應先致力於發展溝通技巧。 管理者必須將文化差異納入考量。 管理者應該對全球團隊中每位成員的差異性有敏銳的知覺，而團隊成員也應對彼此的差異有一定的敏銳度。 管理學 ch14 群體與團隊

建立團隊技能 人們不是天生就懂得如何團隊工作或如何當個有效能的團隊成員，必須學習技能並重複練習與複習。 管理者必須擔任教練的角色，幫助團隊成員發展以創造更投入、協調與包容的團隊。 並非所有人都適合團隊合作，如果經過幾番嘗試仍行不通，便應該考慮將這些人放在單獨作業的職位。 管理學 ch14 群體與團隊

瞭解社會網絡 社會網絡結構 (social network structure)：群體中人與人之間的非正式關係。 管理者必須瞭解工作群體的社會網絡及社交關係，因為群體成員非正式的社交關係，可能會增進或阻礙群體的效率。 管理學 ch14 群體與團隊

管理議題之思考 敘述不同種類的群體與群體發展的五個階段。 外在環境與群體成員所擁有的資源，如何影響群體表現與滿意度？ 群體結構、群體程序與群體任務如何影響群體表現與滿意度？ 試比較團隊與群體的差異。 敘述四種最常見的團隊類型。 管理學 ch14 群體與團隊

管理議題之思考 列舉高效能團隊的特質。 試解釋非正式（社交）網絡在團隊管理中的角色。 科學管理學者與行為學者，對很多組織愈來愈依賴團隊的現象，會有何不同的解釋？ 管理學 ch14 群體與團隊