企业人力资源管理师（二级） 第四章 绩效管理

理论

操作

200705-201005绩效管理考题题型及分值状况 0705 0711 0805 0811 0905 0911 1005 1011 单选 9 多选 6 改错 5 简答 10 12 15 综合分析 20 小计 30 35 27

不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价 ____松下幸之助

二级鉴定内容 第一节 绩效考评的方法与应用 第二节 绩效考评指标与标准体系的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法 第一单元 绩效考评的方法 第二单元 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标与标准体系的设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法

绩效管理的几个重要理念 绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。 绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与

绩效管理中的几个角色 公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门管理者：绩效标准的建立（落实到具体职位） 各级管理者：执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工：按照公司的要求实现绩效

绩效管理循环图 绩效计划 绩效实施与管理 活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议 时间：绩效期间开始 绩效实施与管理 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间 绩效管理循环 绩效反馈面谈 活动：主管人员就考核结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效考评 活动：考核员工绩效 时间：绩效期间结束时

绩效管理在人力资源管理中的地位

绩效考核的指标体系的构成 绩效项目：绩效的维度，一般包括三个方面 绩效指标：绩效项目的具体内容，对绩效项目的分解和细化 工作业绩 员工对企业贡献程度的衡量，最客观 主要用具体数量或金额表示，如销售收入、产量、质量、市场份额等 工作能力 员工在工作中发挥出来的能力，有主观性，主要体现在四个方面 专业知识、相关技能和技术、相关工作经验、所需体能和体力 工作态度 员工在工作中付出的努力程度，是对其工作积极性的衡量 绩效指标：绩效项目的具体内容，对绩效项目的分解和细化 指标权重：某项指标在整体绩效项目中的相对重要程度，依据工作的性质不同而有差异 绩效考核标准：明确了员工的工作要求，界定了绩效指标中的内容应做到什么程度 数值型，如销售额达到50万元、投诉人数不超过5人次 百分比型，如产品合格率为95% 时间型，如在1个工作日内回复客户的投诉 量化的 绩效标准 行为描述 性的绩效标准 针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力 制定分等方法：根据分数不同，将人员分为优秀、良好、中等、及格、不及格等 确定考核评分主体的权重

第一节 绩效考评的方法与运用 第一单元 绩效考评的方法 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据和各种具体方法 知识要求 能力要求 绩效考评的效标 第一单元 绩效考评的方法 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据和各种具体方法 知识要求 绩效考评的效标 绩效考评方法种类 合成考评法的含义和特点 日清日结法的含义和特点 能力要求 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 综合型绩效考评方法

一、绩效考评的效标 知识要求 1、效标含义 效标：指标及标准，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。 指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 标准：在各个指标上分别应达到什么样的水平。 评估“什么” 完成“多少” 具体指标 绩效标准 年销售额 200-250万 税前利润百分比 18%-22% 销售费用 实际费用与预算相差在5%以内

2、效标类别

二、绩效考评方法的种类 客观型行为导向法，先对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。

行为锚定等级评定法 7 6 5 4 3 2 1 以极高的热情对待组织工作， 自觉投入组织中的各项工作活动 组织发生危机时可以依靠该员工 领导不在时能自觉完成 本职工作和额外的工作任务 5 日常工作中能达到基本标准和要求 4 3 当工作负担过重时，借口生病而缺勤 员工对组织利益漠不关心， 工作中出现问题时不向上级汇报 2 1 有意放慢工作，消极怠工

行为观察量表法举例 光华公司管理人员考评表 【基本资料】 (2分) 考评岗位： 所在部门： 被考评者： 考评者： 【考评说明】 (4分) 考评岗位： 所在部门： 被考评者： 考评者： 【考评说明】 (4分) 　考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 　5表示95%～100%都能观察到这一行为;　4表示85%～94%都能观察到这一行为; 　3表示75%～84%都能观察到这一行为; 　2表示65%～74%都能观察到这一行为; 　0表示0～64%都能观察到这一行为;　 NA表示从来没有这一行为。 【考评项目】 (6分) 　团队精神 　(1)大方地传播别人需要的信息; ( ) 　(2)推动团体会议与讨论; ( ) 　(3)确保每一个成员的参与经过深思 ( ) 　(4)为他人提供展示其成果的机会; ( ) 　(5)了解激励不同员工的方式; ( ) 　(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。 ( ) 【等级划分标准】 (2分) 　A：6～10分：未达到标准;　B：11～15分：勉强达到标准; 　C：16～20分：完全达到标准; D：21～25分：出色达到标准; E：26～30分：最优秀。 　本考评项目等级：( ) 【签字确认】 (1分) 　考评者： 被考评者： 　日期： 年 月 日 行为观察量表法举例

加权选择量表法举例 如果该员工有下列行为描述的情况则打√，否则打× 考评结果 布置工作任务时，经常与下级进行详细讨论 识人能力差，不能用人所长 在进行重要的决策时，尽可能地征求下属的意见 不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作 经常深入员工，观察他们，并适时予以表扬 对下级进行空头许诺 能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议 在作出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见 ……

三、合成考评法的含义和特点 四、日清日结法

一、行为导向型考评方法 1、结构式叙述法 能力要求 表4-1 属于行为导向型主观考评法 预先设计结构性表格，以文字对员工行为进行描述 优点：简便易行，员工参与 缺点：对考评者文字水平、时间、精力要求高，影响可靠性和准确性 表4-1 行为导向型主观评价法 整体绩效作为全面绩效考量指标，单一缺乏量化，没有客观依据，易受考评者主观因素影响。

结构描述法的示例 结构描述法是对描述法的改进。 主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。 这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。

2、强迫选择法 表4-2 ·属于行为导向型客观评价法 ·强迫选择表一般由10—20个组构成， 每组由4个行为描述项目组成。 ·在每组4个行为描述中，要求评定者分 别选择1-2项作为考评结果。 ·行为表现描述采用中性语句。 ·可用于考评特殊工作行为表现，也可用 于不同类别人员的绩效描述与考评。 优点： 避免考评者的趋中趋向、过宽倾向、晕轮效 操作简单 缺点： 考评者会试图揣测描述是积极还是消极的 难以在人力资源开发方面发挥作用 考评结果不反馈给员工个人

二、结果导向型考评方法 1、短文法 优点： 两种解释： 迫使考评者讨论绩效的特别事例 （1）被考评者在考评期末写短文对考评期内所取得业绩进行描述 （2）考评者写短文描述员工绩效，列举突出的长处和短处 优点： 迫使考评者讨论绩效的特别事例 能减少考评偏见、晕轮效应,减低考评趋中或过宽的评价误差 缺点： 费时费力，文字水平要求高，局限性大 不能用于员工之间的比较 适用于：激发员工表现，开发其技能

2、成绩记录法 优点： 对从事教学和科研的教师和专家具有很强适用性和有效性 步骤： 被考评者提交工作职责相关的成绩记录表 缺点： 然后由上级主管验证成绩是否真实准确 最后外部专家参与评估 优点： 对从事教学和科研的教师和专家具有很强适用性和有效性 缺点： 时间、人力和成本耗费较大 适用于：每天工作内容不同，无法用完全固化的衡量指标进行考量的工作 与行为量表等考评方法结合使用效果更好

3、劳动定额法 步骤： 工作分析研究，使操作、流程规范化、标准化 进行时间研究，制定出工时定额或产量定额 依据不同形式的劳动定额对员工进行绩效考评 劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或 完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。 劳动定额的基本表现形式： 1、生产单位产品消耗的时间--时间定额； 2、单位时间内应当完成的合格产品的数量--产量定额。 3、看管定额，这是一个人或一组工人同时看管几台机器设备。 工业企业采用什么形式的劳动定额，要根据生产类型和生产组织的需要而定。

三、综合型绩效考评方法 1、图解式评价量表法 设计评价量表 表4-3、4-4、4-5、4-6 步骤： 选择绩效有关的若干评价要素 确定考评指标和标准 制成专用的考评量表 优点： 效标涉及范围较大，具有广泛适应性 简单易行、使用方便、汇总快捷 缺点： 考评的信度和效度取决于考评量表的设计和考评人评分的准确性和正确性 极易产生晕轮效应和集中趋势等偏差 指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。

2、合成考评法 优点： 能因地因人因时制宜，设计更加适用可行 将考评与绩效改进计划结合的办法，有助于找出不足，并提出改进措施 企业自行设计，将几种比较有效的方法综合在一起。 优点： 能因地因人因时制宜，设计更加适用可行 将考评与绩效改进计划结合的办法，有助于找出不足，并提出改进措施 兼有图解式量表发的优点 缺点： 考评的信度和效度取决于考评量表的设计和考评人评分的准确性和正确性 极易产生晕轮效应和集中趋势等偏差 描述性表格和绩效改进计划合成的方法，不能进行人员的横向比较

3、日清日结法 （1）什么是OEC管理法 OEC管理法(Overall Every Control and Clear) 表示为：“日事日毕，日清日高”。 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 海尔：“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核” 海尔集团于1989年创造的企业管理法，为海尔集团创造了巨大的经济效益 和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”， 朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

（2）OEC管理法目标管理体系 OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。 首先确定目标； 日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 目标体系：运用目标管理方法，做事公司总目标落实到具体责任人。 做到指标具体，可以度量；目标分解时坚持责任到人；做到管理不漏项 日清控制系统：包含两个方面 “日事日毕”，当天发生的各种问题在当天弄清楚，如职工使用的“3E”卡。 “日清日高”，对工作中的薄弱环节不断改善、提高。 日清控制的两种方式：员工的自我日清、职能管理部门日清 激励机制：两项原则（公开、公平、公正；合理的计算依据）； 及时激励（如质量责任价值券）

（3）OEC管理法的思想基础 闭环原则，凡事都要讲究善始善终，必须有一个PDCA循环（即：计划- 实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的； 比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、 与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理； 不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高 全系统的水平。

PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士首先提出，是全面质量管理所应遵循的科学程序。 大环套小环，小环保大环，推动大循环 不断前进、不断提高

木桶理论 水桶效应，也可称为短板效应。 由美国管理学家彼得提出。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优 劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 反木桶原理：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为 制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树 一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更 合理一些。

（4）OEC管理法的思想基础——斜坡球体论 斜坡球体论，企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有 个止动力，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力。 “斜坡球体定律” 公式：A=(F动-F阻)／M 即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)。企业的动力有三个：基础管理的止退 力；优质产品、优质服务、科技发展的提升力；创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：来自企 业内部自身惰性的下滑力；来自企业外部竞争对手的压力。 日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3 ＞F阻2。 

方法 步骤 优点 缺点 日清日洁法OEC 1、设定目标 2、控制：PDCA循环 3、考评与激励 目标量化 层层分解 整体控制 自我控制 不适合结果难以预测和衡量的企业

（Assessment Center &Development Center） 4、评价中心技术 （Assessment Center &Development Center） 起源可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的多项评价过程。 二战期间,美国战略情报局使用小组讨论和情景模拟选拔情报人员,获得了成功。 开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作 从1956年一直持续到1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有 78%与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有95%与评价中 心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。 评价中心技术是应用现代心理学、管理学、计算机科学 等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和 情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业 组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等 较为准确的把握，做到人—职匹配，确保人员达到最佳 工作绩效。

评价中心技术使用的6种方法技术 选择题 实务 式

领导力潜质测评

运用评价中心技术对员工能力测评流程 明确目标岗位的素质要求 素质，和有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征。 素质划分为五个层次： 知识、技能、自我概念（态度、价值观和自我形象等）、特质、动机。

素质洋葱模型 技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 Skills 技能 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Self-Image 自我形象 Social-Role 社会角色 知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。 技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。

素质冰山模型 潜 能 素 质 行 为 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 表象的 例，客户满意 潜在的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能

第二单元 绩效考评方法的运用 学习目标：注意防止和克服各种考评的错误与偏差 知识要求： 绩效考评可能出现的偏差及减少的方法 能力要求 ： 第二单元 绩效考评方法的运用 学习目标：注意防止和克服各种考评的错误与偏差 知识要求： 绩效考评可能出现的偏差及减少的方法 能力要求 ： 分析考评中出现的偏差并提出减少的对策

绩效考评应用中误差的种类 1、分布误差 2、晕轮误差 3、个人偏见 4、优先和近期效应 5、自我中心效应 6、后继效应 知识要求 绩效考评应用中误差的种类 1、分布误差 2、晕轮误差 3、个人偏见 4、优先和近期效应 5、自我中心效应 6、后继效应 7、评价标准对考核结果的影响

一、分布误差 1、宽厚误差 2、苛严误差 3、集中趋势和中间倾向 理论上员工现职工作表现和绩效应服从于正态分布—— 最好和最差占少数，中等一般或正常工作水平占大多数 实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形： 1、宽厚误差 2、苛严误差 3、集中趋势和中间倾向 克服的方法是：“强迫分布法”

二、晕轮误差 1、含义 指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。 在考评中，指因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 名人效应是一种典型的光环效应 2、表现 考评者往往带着某种成见来评定或凭最初、最近的印象来评定员工的绩效。 3、原因 缺乏明确、详尽的评价标准或考评者没能按照评价标准进行评定。 4、纠正的方法 建立严谨的工作记录制度； 评价标准制定详细、明确而具体； 对考评者适当培训，提高考评技术技巧水平。 和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。

三、个人偏见 个人偏见，基于被考评者个人特性(年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等)的差异，因考评者的偏见或偏好不同所带来的评价误差。 目前尚无好的方法来预测这种偏差给绩效评价带来多大影响。 我们每个人都有自己的喜好、偏见和倾向，它们会在我们指导、训练、升迁、奖励、惩罚和雇用的时候突然出现（研究表明，我们最容易录用和自己相像的人）。一旦你注意到了自己的倾向，你就能够开始看到它们可能对你的员工产生的影响了。

以下6个形容词描写了一个假想的人 （1）聪明的 （2）勤奋的 （3）冲动的 （4）爱批评的 （5）顽固的 （6）嫉妒的

以下6个形容词描写了一个假想的人 （1）嫉妒的 （2）顽固的 （3）爱批评的 （4）冲动的 （5）勤奋的 （6）聪明的

四、优先和近期效应 优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息代替全部信息，以偏概全； 近期效应：根据下属最近的绩效信息对全部表现作出总体评价，以近带远； 产生的问题：信息资料的局部性、片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性 纠正方法：要求考评者掌握全面的信息，根据全面真实的信息，按照绩效标准进行考评 信息呈现的顺序会对社会认知产生影响,先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。当不断有足够引人注意的新信息,或者原来的印象已经淡忘时,新近获得的信息的作用就会较大。 一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响;而心理上保持高度一致,具有稳定倾向的人,容易受首因效应的影响。

五、自我中心效应 表现：考评者按照自己对标准的理解进行评价； 或按照自己认为恰当的恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 两类表现： 对比偏差，考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。 相似偏差，考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。 纠正方法：（与晕轮法相同） 建立严谨的工作记录制度； 评价标准制定详细、明确而具体； 对考评者适当培训，提高考评技术技巧水平。

绩效考评应用中误差的种类 六、后继效应 七、评价标准对考评结果的影响 考评误差分析图 图4-1 后继效应，指被考评者在上一个考评期内的评价结果记录对本期评价产生影响。 纠正方法：训练评价者分项评价后汇总。 七、评价标准对考评结果的影响 考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。 考评误差分析图 图4-1

评价标准对考评结果的影响 晕轮效应 自我中心效应 不完整信息偏差 优先与近期效应 晕轮效应与记录效应 个人偏见 分布误差 老刘是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系 统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源 部催促老刘按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证绩效考核制度的会议自己 也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。老刘 心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。 新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多不容易啊。想到这里 ，老刘顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安， 连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老刘皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很 清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“责任感强”——老刘 想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在 客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老刘又把小赵在 “责任感”这一栏的得分改成了3分。 还有小钱，工作一般般，没什么亮点也没什么大的错误，在公司人缘比较好，去年考核是5 分，今年还是5分吧。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没 了他的能耐，老跑到老王那个部门去转悠，搞的老王还以为他很能干，前两天还透露出想调他过 去的想法，这小子给3分就够了…。 就这样，部门20个人，老刘将其中的18个评为了优秀，2个评为了合格。 评价标准对考评结果的影响 晕轮效应 自我中心效应 不完整信息偏差 优先与近期效应 晕轮效应与记录效应 个人偏见 分布误差

能力要求 绩效管理和考评体系运行过程中会出现大量不可预见的困难和难以预料的问题，产生的原因也是多方面的： 设计方案上的缺欠 不正确的观念和认识 考评者管理水平、实务技术上的欠缺等 能否在企业构建一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能需要较高的管理艺术水平。 绩效管理具有深奥的理论性，很强的实践性和丰富的艺术性。 绩效考评方法汇总表：表4-9

一、单项选择 2007.5（ ）不属于行为导向型考评方法。 （A）强制分配法（B）强迫选择法（C）成对比较法（D）直接指标法 2007.5（ ）不属于行为导向型考评方法。 （A）强制分配法（B）强迫选择法（C）成对比较法（D）直接指标法 2007.5（ ）比较适用于考评从事教学、科研工作的教师、专家。 （A）成绩记录法（B）短文法（C）劳动定额法（D）排列法 2007.5 “日清日结法”的实施程序包括①考评与激励；②设定目标；③控制。正 确顺序为（ ） （A）③①②（B）①②③（C）③②①（D）②③① 2007.11 (　　)更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位。 (A) 行为性效标　　(B) 结果性效标　　(C) 特征性效标　　(D) 综合性效标 2007.11 (　　)不属于结果导向型考评方法。 成绩记录法　　　(B) 排列法　　　(C) 劳动定额法　　　(D) 短文法 2007.5（ ）不是由考评者的主观性带来的。 （A）晕轮误差（B）自我中心效应（C）分布误差（D）评价标准误差 2007.11/2008.5克服绩效考评宽厚、苛严和居中趋势误差的最佳方法是(　　)。 (A) 简单排列法　　(B) 强迫分布法　　(C) 成绩记录法　(D) 成对比较法 2008.5考量员工如何执行上级指令的效标属于（ ） (A)行为性效标 (B)特征性效标 (C)结果性效标 (D)品质性效标

2008.5 “以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。 (A)优先效应 (B)首因效应 (C)后继效应 (D)近期效应 2008.11(  )表现为被考评者上一个考评期内的评价结果，对其本考评期内的评价产生影响。 (A)后继效应  (B)晕轮误差 (C)个人偏见  (D)优先效应 2008.11加权选择量表法属于(  )绩效考评方法。 (A)品质导向型  (B)结果导向型 (C)行为导向型  (D)综合型 2008.11在采用合成考评法时，将描述性表格与绩效改进计划合成在一起，其不 足之处是(  )。 (A)缺乏针对性  (B)不能满足各类岗位的要求 (C)缺乏导向型  (D)不能进行人员的横向比较 2009.5劳动定额法属于（   ）的绩效考评方法。 （A）品质导向      （B）结果导向型    （C）行为导向型    （D）综合型 以下关于劳动定额法的表述不正确的是（ ）。 (A)需要进行时间研究 (B)需要进行工作研究 (C)具有多种不同形式 (D)需要进行空间研究

2009.5以下关于成绩记录法的表述不正确的是（    ） （A）需要聘请外部专家参与评估  （B）该方法很强的适应性和有效性 （C）与行为量表等考评方法结合效果会更好 （D）由外部专家验证工作业绩是否真实准确 2009.5以下关于图解式评价量表法的表述不正确的是（    ） （A）考评效标涉及的范围较大        （B）有广泛适应性 （C）可以考评员工的品质特征          （D）涉及难度较大

多项选择 2007.5效考评方法在应用中可能出现的偏误有（）。 （A）分布误差 （B）自我中心效应 （C）个人偏见 （D）优先和近期效应 （E）晕轮误差 2007.11绩效考评方法的对比分析可以从(　　)等方面进行。 (A) 经济性　(B) 可行性　(C) 规范性　(D) 功能性　(E) 有效性 2008.5自我中心效应的具体表现为（ ）。 (A)相似偏差 (B)优先效应误差 (C)对比偏差 (D)晕轮效应误差 （E）共同偏差 2008.5以下关于强迫选择法的说法正确的有（ ）。 (A)是一种定量化考评方法 (B)属于目标导向型的客观考评方法 (C)属于行为导向型的主观考评方法 (D)可以用来考评特殊工作行为表现 (E)考评通常采用一个或两个最能描述员工行为表现的项目 2008.11为了保证日清日结法得到有效地贯彻和实施，需要坚持( )。 (A)闭环原则  (B)逐步改进的原则 (C)不断优化的原则  (D)目标导向的原则 (E)比较分析的原则

2008.11从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法( )。 (A)考评有客观依据 (B)缺乏量化的考评标准 (C)可用于考评团队绩效 (D)受考评者主观因素的制约和影响 (E)通过整体绩效来衡量员工的个体工作绩效 2009.5下列关于结构式叙述法的说法正确的是（   ） （A）受到考评者文字水平的限制       （B）不受考评者参与考评时间的限制 （C）这种方法要有被考评者参与       （D）属于行为导向型的客观考评法 （E）采用一种预选设计的结构性表格 2009.5评价中心采用的具体方法技术主要有（  ABCDE    ） （A）实务作业  （B）个人报告 （C）管理游戏  （D）个人测验 （E）面试评价

第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 学习目标： 第一单元 绩效考评指标体系设计 学习目标： 掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则，以及具体设计的方法和程序 知识要求： 绩效考核标准的种类 考核指标设计的要求 考核标准体系的设计原则 能力要求： 要素指标设计 标准体系设计

一、绩效考评体系设计的内容 知识要求 （一）适用不同对象范围的考评体系 1、组织绩效考评指标体系 生产性组织：考评最终工作成果（生产数量、生产质量）和工作方式和组织氛围； 管理性和服务性组织：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织氛围； 科技性组织：兼顾工作过程和工作成果； 2、个人绩效考评指标体系 可根据企业岗位分类分级结果，分别对各类各级人员制定相应的绩效考评指标。 一般企业主要根据岗位横向分类结果来确定； (1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分：管理岗位、生产岗位 (2)按岗位在生产过程中的地位和作用：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位 制定绩效考评指标体系时还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求。 用于奖励：侧重考评成果 用于培训：侧重考评工作过程

（二）不同性质指标构成的考评体系 三种考评类型 1、品质主导型：“这个人怎么样” 2、行为主导型：“干什么，如何去干的” 3、效果主导型：“干得怎么样” 三类绩效考核指标 1、品质特征绩效考评指标体系 2、行为过程型绩效考评指标体系 3、工作结果型绩效考评指标体系

1、品质特征绩效考评指标体系 对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定。

（二）不同性质指标构成的考评体系 2、行为过程型绩效考评指标体系 3、工作结果型绩效考评指标体系 表4-11 反映员工在工作过程中行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。 3、工作结果型绩效考评指标体系 工作绩效表现为某种实际产出结果。 劳动数量指标：产品产量，商品销售量，劳动定额完成程度。 质量指标：产品品种，产品合格率，客户投诉率，产品返修率。 科研：科研成果获奖情况，获专利项目数，成果推广率、成果产生的经济效益

二、绩效考评体系设计原则 绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。 在选择确定绩效考评指标体系的过程上，应达到以下要求： 1、针对性：结合实际，充分体现所考评对象的性质和特点； 2、科学性：科学调研，先进测量工具 3、明确性：每个考评要素指标有明确的内容、定义或解释说明 必要时列计算公式 指标的文字表达应力求精练、直观、通俗 选择的要素指标要少而精

一、绩效考评体系设计方法 1、要素图示法 能力要求 将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。 根据工作岗位分析结果列出各样关指标，初选后排列在横坐标上 请专家和有关人员在图上作业，优选出考评指标。 三档分法：绝对需要考评，较为需要考评，需要考评 五档分法：需要考评程度极高、很高、一般、低、几乎不需要考评 图4-2、4-3

2、问卷调查法 设计问卷征求不同人的意见，确定绩效指标构成。 步骤： 查阅工作岗位说明书，通过现场调查，采集工作绩效指标相关的信息。 列出有关的工作绩效指标，进行初步筛选。 通过语言或计算公式，对每个指标作出界定。 确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及实施步骤和方法。 设计调查问卷 选择可靠的渠道，发放调查问卷。 回收问卷，进行整理汇总和分析，取得结果。 表4-12

2、问卷调查法 问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。 封闭式问卷分为： 是非法——问卷列出若干问题，要求被调查者作出“是”或者“否”的回答。 选择法——被调查者必须从并列的两假设提问中选择一项。 排列法——调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。 计分法——问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。 您认为考核人的考核权重的比例应怎样分配。在上题选择的基础上进行分配，总比为100% A：员工本人( ) B：本部门所有员工( ) C：本部门与自己有密切合作的员工( ) D：其他部门与自己有密切合作的员工( ) E：上级主管( ) F：其他人员（请说明： ）

3、个案研究法 选取具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究，确定绩效考核指标。 (1)典型人物（事件）研究——以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。 (2)资料研究——以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象的，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素。 (3)二者结合 选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的。

4、面谈法 通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料作为确定考评要素的依据。 面谈的内容：某岗位工作目标、工作内容、工作的性质和范围、 所负责任工作绩效的表现形式、制约因素等 个别面谈法：与某岗位有关的人员 座谈讨论法：对某岗位熟悉的人员，5-8人 管理工作最终要取得什么重要成果？ 　　除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 　　他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 　　用何种标准衡量事情的结果？ 　　是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ 　　他对事情的成败是否有决定性作用？ 

面谈法实施要点 美国专家卡尔博士举出了面谈时需具备的四个条件，具有一定的权威性。 （1）充分的准备工作。 应对面谈的员工有大致的了解。 管理者自身应有良好的仪表、冷静的心理。 根据情况安排较适宜的面谈地点方式。 保持良好的礼节。 （2）良好的态度。 （3）忌先入为主。 （4）大胆鼓励，获取真象。

5、经验总结法 总结本单位过去的相关经验。 参照较为权威的考评体系以及同行业单位人员绩效考评经验，结合自身情况。 众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为： (1)个人总结法——请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作， 通过分析最成功和最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上设计 出评价员工绩效的指标目录。 (2)集体总结法——请若干人力资源专家或企业内有关部门的主管（6-10人） 集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期以来用于 评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效评价指标。

6、头脑风暴法（Brainstorming） 头脑风暴比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。 目的：寻求异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。 应遵循的四个基本原则： 任何时候不批评别人想法； 思想愈激烈愈开放愈好； 强调产生想法的数量； 鼓励别人改进想法； 这种方法更中强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

为什么头脑风暴法有效？ 头脑风暴法的激发机理 第一，联想反应。 第二，热情感染。 第三，竞争意识。 第四，个人欲望。 大量的研究表明，在某些情况下，集体讨论的方法还是很有成效的。 一个重要的原因是，集体决策可能更容易被接受。 在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标时可以使用这种方法。

如何实施头脑风暴法才能有效？ 1、确定议题 比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握。 2、会前准备 收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往较为有利。 3、确定人选 一般以8人～12人为宜，也可略有增减（5～15人）。 4、明确分工 要推定一名主持人，1～2名记录员（秘书）。 5、规定纪律 6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，会议时间最好安排在30～45分钟之间。

从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段 主持人在看板上记录 明确阐述问题 会后评价 小组成员提出见解

在决策过程中，常采用“质疑头脑风暴法”对直接头脑风暴法提出的方案和设 想进行质疑和完善。 第一阶段，要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。 评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。“XX设想是不可行的， 因为……，如要使其可行，必须……。” 第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设 想一览表。 第三阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所 讨论问题实际可行的最终设想一览表。

为什么我们实施头脑风暴法的效果不好？ 没有清晰的目标 “我们如何能做得更好？”/“我们如何在下面的一年内将销售量翻倍？” 参与者的背景太过相近 假如每个人都来自同一个部门，就极易陷入一种“群体思考”之中。 使老板成为讨论的推动者 最差的一种情形是，部门经理既主持会议，同时又做记录员和证明人。 允许过早的评判 在产生想法阶段不进行评判的原则极为重要，需要严格的加以执行。 满足于为数不多的想法 头脑风暴是为数不多的数量能够改善质量的活动。 没有收场或后续执行 不要在没有达到清晰的执行计划之前，就结束头脑风暴会议。 如果看不到一个真实的结果，人们会感到之前进行的过程没有意义。 如果时间较为紧迫，可以使用五分制评分法选出最好的创意。

二、绩效考评体系设计程序 工作分析，初步确定绩效考评指标； 理论验证：根据绩效考评基本原理与原则，对所设计的指标进行论证； 进行指标调查，确定指标体系； 进行必要的修改与调整：考评前修改调整、考评后修改调整

第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第二单元 绩效考评标准设计 学习目标： 掌握绩效考评标准的种类和设计原则， 第二单元 绩效考评标准设计 学习目标： 掌握绩效考评标准的种类和设计原则， 以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法。 知识要求： 绩效考评标准设计原则 绩效考评标准的种类 能力要求： 考评指标标准的评分方法 绩效考评标准量表设计

一、绩效考评标准设计原则 知识要求 绩效考评标准：指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。 编制时遵循如下原则： 1、定量准确：考评指标能够量化的尽可能量化。同时标准的定量必需准确。 A、各指标的考评标准起始水平应合理确定；B、指标含义、相互间差距明确合理（尽可能 采用等距式量表）；C、等级档次数量合理（3-9级）。 2、先进合理：“先进”反映企业单位的生产技术和管理水平并具有一定超前性；“合理” 少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到（70-80%），极少数可能达不到。 3、突出特点：突出各类工作岗位的性质和特点； 4、简洁扼要：各项标准定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词 汇，以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响考评结果的准确性和可靠性；

某公司管理人员绩效考核标准表 标准 项目 内容 优 良 中 差 劳动态度 劳动纪律 服从调配 自觉遵守 愉快 能 遵守 偶有违反 讨价还价 经常违反 强制   学识水平 理论修养 专业知识 知识面 较深 能适当发挥 广博 较好 能适当运用 较广 有一些 尚能适应 一般 无 不适当 狭窄 专业能力 本职经验 运用经验 善于总结 丰富 善于 有经验 较能 较少 不熟练 一般不总结 不会 不 效果 工作效率 技术成果 经济效果 群众威信 高 多 好 强 较高 较多 较强 较低 较差 低

二、绩效考评标准种类 1、综合等级标准：结果型标准 表4-13 先明确各指标具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标 志或指标分成若干等级； 2、分解提问标准：过程行为型标准 表4-11 将反映考评指标内涵和外延等方面的特征独立并列，采用一定表述方 式进行提问；

能力要求 一、考评指标标准评分方法

二、考评指标标准量表设计 按照测量水平的不同可分为四类

量表举例 李科特等级量表 调查项目 完全同意 同意 基本同意 不同意 非常不同意 瑟斯东等距量表 在我们企业里的工作关系 0 1 2 3 4 调查项目 完全同意 同意 基本同意 不同意 非常不同意 个人可以不受干扰的 单独去做自己的工作 瑟斯东等距量表 在我们企业里的工作关系 大多建立在规则和权利的基础上 大多建立在尊重和合作的基础上 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

单项选择 2007.5/2008.5设计绩效考评指标体系的程序包括①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ ） 2007.5/2008.5设计绩效考评指标体系的程序包括①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（ ） （A）②③①④ （B）③①②④ （C）②①③④ （D）①②③④ 2007.11 (　　)是绩效考评要素选择的前提和基础。 (A) 工作岗位分析 (B) 工作岗位评价　(C) 企业绩效考核　D) 员工薪酬设计 2007.11一般情况下，应以(　　)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。 (A) 全体员工　　(B) 多数员工　　(C) 少数员工　　(D) 个别员工 2008.5语言表达能力属于（ ）。 (A)行为过程型的绩效考评指标 (B)品质特征型的绩效考评指标 (C)工作结果型的绩效考评指标 (D)工作方式型的绩效考评指标 2008.11(  )一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。 (A)工作效率  (B)成本控制 (C)工作过程 (D)工作成果 2008.11客户投诉率属于(  )的绩效考评指标。 (A)行为过程型  (B)品质特征型 (C)工作结果型  (D)工作方式型 2009.5对于管理性组织和服务性组织的考评，一般不采用的指标是（    ） （A）工作方式  （B）工作产出    （C）组织气氛    （D）工作效率 2009.5获得专利权的项目数属于（   ）的绩效考评指标。 （A）行为过程型  （B）品质特征型    （C）工作结果型    （D）工作方式型 2009.5将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列的绩效考评标准为（  ）。 A、分解提问标准    B、分解等级标准    C、综合提问标准  D、综合等级标准

多项选择 2007.11设计绩效考评标准时．应遵循的基本原则包括( )。 2007.11设计绩效考评标准时．应遵循的基本原则包括(　　)。 (A) 突出特点的原则　　(B) 公平民主的原则　　(C) 先进合理的服则 (D) 简洁扼要的原则　　(E) 定量准确的原则 2008.11以下关于等距量表的说法正确的有( )。  (A)有绝对零点  (B)数量差距相同 (C)数量差距以相同的比例变化  (D)没有绝对零点 (E)在一个变量上对事物进行分类 2009.5以下关于比率量表的说法正确的是（  BCD  ） （A）表中没设立绝对零点      （B）可以进行四则运算 （C）测量水平最高的量表      （D）可以用几何平均数 （E）采用的统一方法

第三节 关键绩效指标的设定与运用 知识要求： KPI内涵 设定KPI的目的 选择KPI的原则 确定工作产出的基本原则 平衡计分卡的概念和特点 能力要求： 提取关键绩效指标的方法 提取关键绩效指标的程序和步骤 设定KPI常见问题与解决方法 企业关键绩效指标标准体现构建

一、关键绩效指标的内涵 知识要求 1、KPI（关键绩效指标） 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 是一种考评的新方法，也是一种新的管理模式和管理方法。 KPI的理论基础是“二八原理”，即一个企业在价值创造过程中，每个部门 和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键， 就抓住了主体。困此考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。

2、建立战略导向KPI体系的意义 选择题 使KPI不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用； 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，重视对员工行为的激励。调动 全员的积极性、主动性和创造性。

3、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的比较 选择题 基于KPI的绩效评估体系 一般绩效评估体系 假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务 指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改 指标构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价。且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩

二、设定关键绩效指标的目的

三、选择关键绩效指标的原则 整体性：定量化，行为化，程序化 增值性：是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的 选择题 整体性：定量化，行为化，程序化 增值性：是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的 3. 可测性：标准明确，计算简便，便于数据采集处理 4. 可控性：可控的，可影响的范围内 5. 关联性：时间空间相互依存，因果关系，逻辑关系

四、确定工作产出的基本原则 增值产出原则：与组织目标相一致，直接或间接增值 客户导向原则：工作产出界定从内外部客户的需求出发 3. 结果优先原则：工作产出是过程结果或最终结果 4. 设定权重原则：依据工作产出的重要性而不是时间多少 指标权重设置原则 公司目标重于部门目标； 部门目标重于岗位目标； 同一级别目标的权重依据目标重要性排序； 设置依据是目标的重要性而非工作量； 政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大； 最小权重不少于5%。

五、平衡记分卡 1、平衡记分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 选择题 是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的现实状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 BSC是一个核心的战略管理与执行的工具 BSC是 种先进的绩效衡量工具 BSC是企业各级管理者与管理对象进行沟通的主要方式 BSC是一种理念十分先进的游戏规则，是一种规范化的管理制度

平衡计分卡从四个角度衡量企业的业绩 财务层面：公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？

平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 短期与长期的平衡 内部与外部的平衡 前置与滞后的平衡 —财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况， 不能告诉企业如何改善业绩。 —财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对 财务绩效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期的平衡 —平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企 业的战略规划和年度计划得到有效的结合。 —平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到 企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实 现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。   内部与外部的平衡 —一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素 和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性 指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 前置与滞后的平衡

平衡计分卡四个维度的因果关系 财务面 客戶面 内部营运面 学习与成长面 指标间应有明确的因果关联 示例 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 结 果 导 向 (+) 滞后指标 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 (+) 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 (+) (+) 过 程 导 向 (+) 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 领先指标 (+) 正面影响 (+)

平衡计分卡上应有多少衡量指标？ 不同层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下： 财务类　　　　　　　5个（22%） 客户类　　　　　　　5个（22%） 内部流程　　　　　　8－10个（34%） 学习与成长　　　　　5个（22%） 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下： 根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。

平衡计分卡与KPI的区别 比较 KPI 不 同 点   不 同 点 1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。 1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。 相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 　　　BSC

能力要求 一、提取关键绩效指标的方法

（一）目标分解法 采用平衡计分卡的分析思路 1、总目标与分目标的关系

2、价值树法 价值树模型是是进行因果关系链分析的工具。

3、各项业务关键驱动因素分析

（二）关键成功要素法（KSF） 关键成功要素法（ key success factors， KSF ）：企业在特定环境中能够对完成目标起决定作用的技能、资源以及必须采取的措施。 基本思路：分析企业获得成功的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块， 把业绩模块层层分解为关键要素，将这些要素细分为具体指标KPI

（三）标杆基准法 1、什么是标杆基准法 2、外部标杆基准法的标杆选择 1、什么是标杆基准法 　　 企业将自身的关键绩效行为与基准企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 　 2、外部标杆基准法的标杆选择 本行业领先的最佳企业 居于国内领先地位的最优企业 居于世界领先地位的顶尖企业 企业在选择标杆企业设定自己的KPI时，应充分考虑企业所处的发展阶段、以及自身的生产、经营、技术和组织特点。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤 1.确定企业级KPI 2.分解出部门级KPI 3.分解出个人的KPI 4.设定KPI考评标准

关键绩效指标标准体系的构建

依据平衡记分卡建立KPI指标

按部门职责建立KPI体系 销售 生产 财务 采购 新产品增长 新产品销售收入占比 新产品交货及时率 现多流 新产品收益率分析 新产品材料采购及时率 库存成本降低 销售预测准确率 在制吕总额 半成品库存周转率 成本分析指标 库存周转率 采购完成率 超期库存货龄占比 回款指标达标 回款额 合同执行经 定金利用率 订单产品交货及时率 产品一次开箱合格率 现金流控制 呆坏账降低率 现款采购占比

按岗位性质建立KPI体系 标

二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1、企业高层确立公司的总体战略目标。 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标。 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

（二）确定团队和个人的工作产出 利用客户关系图分析工作产出 销售 经理 企业外部客户 客户 秘书 企业内部客户 业务 财务部 人员 特点： 起草日常信件、通知录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客 利用客户关系图分析工作产出 销售 经理 企业外部客户 企业内部客户 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 秘书 客户 业务 人员 财务所需数据 相应票据 财务部 特点： 增强每个员工的客户服务意识 更清晰地显示员工对组织的贡献率 更全面，不会遗漏较大的考评项目 确定工作产出的基本原则 增值产出原则 客户导向原则 结果优先原则 设定权重原则

（三）提取和设定绩效考核指标 关键绩效指标的四种类型： 数量指标：产品产量、销售额、利润等。 质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。 多选 关键绩效指标的四种类型： 数量指标：产品产量、销售额、利润等。 质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。 成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。 时限指标：供货周期、设计周期等。

应用SMART原则提取关键绩效考评指标 任务目标(具体） 本月底确保客户投诉为零 本月计划完成回款200万元，完成销售目标300万元 序号 任务目标(不具体） 1 提高电话接听质量 2 提升客户服务满意度 3 按时完成销售计划 任务目标(具体） 于X日前按照公司规定100%完善客户档案资料 本月底确保客户投诉为零 本月计划完成回款200万元，完成销售目标300万元

（四）根据提取的关键指标设定考评标准 1、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。 2、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出回答。

（四）根据提取的关键指标设定考评标准 关键绩效指标标准水平的控制是极为重要的。定得过高，会挫伤员工的积极性；过低，会失去考评的意义。 KPI的标准可作出以下区分： 1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。 2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。 3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。 作用主要用于决定一些非激励性的工资待遇。

（五）审核关键绩效指标和标准 （六）修改和完善关键绩效指标和标准 审核要点： 1、工作产出是否为最终产出。 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠 性和准确性。 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%以上的工作目标 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。 （六）修改和完善关键绩效指标和标准 可制定跟踪调查计划，跟踪调查关键绩效指标体系的实际运行情况。

审核筛选关键绩效指标和标准 序号 指标汇集 对长期战略的重要性 对近期成功重要性 受约人可控性 可衡量 程度 分值 是否选取 30% 20% 投诉处理成功率 5 4 4.8 Y 3 顾客满意度 4.6 完美交付率 （按时按质按量） 4.5 Y　 9 投诉处理及时率 4.2 N 10 平均交付周期 11 服务投诉率 4.1 12 抱怨处理率 13 货损率

能力要求 三、设定KPI时常见问题与解决方法 选择 表4—16 四、提取设定KPI应用实例 表4—17 4—18 4—19 选择

单选题 2007.5关键绩效指标包括数量指标、质量指标、成本指标和（ ）。 （A）时间指标（B）时限指标（C）利润指标（D）收益率指标 2007.5关键绩效指标包括数量指标、质量指标、成本指标和（ ）。 （A）时间指标（B）时限指标（C）利润指标（D）收益率指标 2007.5在设定关键绩效指标时，（ ）不适合用来解决工作产出项目过多的问题。 （A）设置更为全面的指标体系 （B）比较产出结果对组织的贡献率 （C）删除与工作目标不符合的产出项目 （D）合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 2007.11/2008.11提取关键绩效指标的方法不包括(　　)。 (A) 问卷调查法　(B) 目标分解法　　(C) 关键分析法　　(D) 标杆基准法 2007.11采用(　　)所获得的考评结果，可用于决定一些非激励性的工资待遇。 (A) 先进标准　　(B) 平均标准　　(C) 基本标准　　(D) 落后标准 2007.11当绩效指标的跟踪和监控耗时过多时，可采取的改进措施是(　　)。 (A) 缩短跟踪和监控的时间　　(B) 增加人力、物力的投入 (C) 设置更为精细的跟踪指标(D) 跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 2008.5（ ）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 (A)平衡记分卡 (B)关键分析法 (C)目标分解法 (D)岗位分析法 2008.5对于（ ）的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围。 (A)数量化 (B)质量化 (C)描述性 (D)目标化

2008.11一般来说，根据工作产出设定关键绩效指标时，所依据的基本原则不包括(  )。  (A)增值产出的原则  (B)目标导向的原则 (C)结果优先的原则  (D)设定权重的原则 2009.5关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它必须具备的条件是(    ）。 A、定性化、结果化   B、定性化、行为化 C、定量化、结果化 D、定量化、行为化

多选题 2007.5/2008.11战略导向的KPI体系的意义体现在（ ）。 （A）具有战略导向的牵引作用 （B）是企业实施战略规划的重要工具 （C）能够最大限度地激发员工的斗志 （D）能够调动全员的积极性、主动性和创造性 （E）是激励和约束企业员工行为的一种新型机制 2007.11平衡记分卡(　　)。 (A) 是先进的绩效衡量工具 　(B) 适用于政府部门　 (C) 是核心的战略管理与执行工具　　(D) 不适用于IT行业 (E) 是理念十分先进的“游戏规则” 2007.11选择关键绩效指标的原则包括(　　)。 (A) 整体性　　(B) 增值性　　(C) 可测性　　(D) 可控性　　(E) 关联性 2008.5以下关于战略导向的KPI体系的说法正确的有（ ）。 (A)KPI体系以控制为中心 (B)财务与非财务指标相结合 (C)战略目标自上而下分解 (D)最大限度激发员工的斗志（E）强调对员工行为的激励

关键绩效指标可分为（ ）。 (A)数量指标 (B)质量指标 (C)成本指标 (D)时限指标 （E）收益指标 2008.11审核关键绩效指标的要点包括(  )。 (A)是否具有可操作性 (B)是否留有可以超越的空间 (C)工作产出是否为最终产品 (D)多个考评者参与，结果是否可靠、准确 (E)KPI能否解释被考评者50%以上的工作目标 2009.5平衡记分卡能够帮企业有效地解决一些关键问题，如企业（    ） （A）绩效考评  （B）员工招聘配置   （C）员工薪酬    （D）员工培训开发  （E）战略实施

第四节 360度考评方法 知识要求： 360度考评法的内涵、优缺点 360度考评法实施中的注意事项 能力要求： 提出360度考评方案 对360度考评法过程进行监控，发现问题，提出改进方案

一、360度考评法的产生与发展 知识要求 产生与发展 产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心； 50年代被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析以及管理人员能力评价； 80年代日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。 发展的条件 外部市场变化越来越快，企业内部组织结构扁平化，管理者职权范围扩大 化，参于式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，更多的授权，更加 关注客户服务质量。 强调全方位客观地对员工进行评价，既注重考评员工的最终成果，又将员工行为、过程和个人努力程度纳入考评内容，使绩效考评客观全面地反映员工表现与业绩。

二、360度考评法的内涵 60%~70% 10% 左右 慎重考虑 10% 左右 10% 左右 了解工作结果、 客观的立场 调动积极性、 受个人因素影响 不太了解工作情况、 客观的立场 60%~70% 10% 左右 慎重考虑 10% 左右 10% 左右 了解工作情况、 受人际关系影响 了解工作情况、 心存顾虑，缺乏客观公正性

根据考核内容选取考核主体 工作业绩 工作能力 工作态度 客户满意度 员工自评 参 考 直接上级考核 同级考核 下级考核 客户

三、360度考评法的优缺点

四、基于互联网的360度考评 优点：1、克服地域差异，可以远程考评 2、简化评价管理，降低复杂性 3、保证了评价过程的适时性和动态性 4、降低了评价成本 缺点：1、受公司网络化程度影响大 2、存在信息安全隐患形态

一、360度考评实施程序 能力要求 1、进行需求分析和可行性分析。 评价项目设计 2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 1、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级指定） 2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。 培训考核者 1、监督实施过程和质量管理。 2、统计评价信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息 4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。 实施360度考核 反馈面谈 及时反馈考核结果。 效果评价 1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。 2、总结经验和不足，不断改善系统。

实施360度考评法时的注意事项 确定并培训公司内部专门从事考评的管理人员 应选择最佳时机，组织面临士气问题、处于过渡时期，或走下坡路时不宜采用； 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者 意见真实可靠； 使用客观统计程序，如使用加权平均法及其他量化方法； 防止考评过程中出现的作弊、合谋等违规行为； 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响； 对考评者个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评 价意见，上级评价除外； 不同考评目的决定了考评内容不同

单选 多项选择 2007.5在360度考评中，主观性最强的维度是（ ）。 （A）上级评价 （B）同级评价 （C）下级评价 （D）自我评价 2007.5在360度考评中，主观性最强的维度是（ ）。 （A）上级评价 （B）同级评价 （C）下级评价 （D）自我评价 2007.11/2008.11360度考评法是基于(　　)的一种考评方法。 (A) 性格特征　　　(B) 胜任特征　　　(C) 外貌特征　　　(D) 品质特征 2008.5360度考评方法中，对从事服务业、销售业的人员特别重要的评价方法为（ ）。 (A)客户评价 (B)自我评价 (C)上级评价 (D)同级评价 2009.5（  ）是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。  A、行为特征      B、胜任特征      C、心里特征      D、外貌特征 多项选择 2007.11关于360度考评，以下说法正确的是(　　)。 (A) 客户评价最重要　(B) 强调客观考评员工　(C) 上级评价比下级评价更重要 (D) 强调全方位对员工进行考评　(E) 如果没有反馈，难以达到提高绩效的目的

在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？ A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。 为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况： 车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。” 财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？” 听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。 请根据本案例，回答以下问题： （1） 该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（10分） （2） 请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）

历年计算题、案例分析题、方案设计题 2003.5关于绩效管理总结阶段中绩效诊断的主要内容问答题 10分 2003.5关于绩效管理总结阶段中绩效诊断的主要内容问答题 10分 2003.5关于绩效面谈实施方法的案例分析题 P20分 2003.8关于如何应用绩效考评的方法解决工作矛盾的简答题 10分 2004.6关于关键事件法考评的改错题 5分 2004.6关于绩效考评准确性的问题 10分 2004.11关于沟通绩效考核目标时的注意事项简答题 10分 2005.5关于目标管理法步骤和优缺点简答题 10分 2005.11关于绩效考评方法运用的图表分析题 15分 2006.11关于绩效考评制度设计、绩效管理，延伸至运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤的综合题 30分

说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。 评分标准： (1)目标管理法的基本步骤： 二、简答题(每小题10分) 说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。 评分标准： (1)目标管理法的基本步骤： ①战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。 (2分) ②组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况下，分解日标，逐级传递，建立被考评者的日标。 (2分) ⑧实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控员工完成日标的进展程度，并给予必要的指导。 (2分)

(2)目标管理法的优点： ①评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。(1分) 评分标准： (2)目标管理法的优点： ①评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。(1分) ②由员工参与制定日标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。(1分) (3)目标管理法的缺点： ①没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。 (1分) ②不能为以后的晋升决策提供依据。(1分)

四、综合分析题(本题共30分) A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。

请根据以上案例，回答下列问题： 1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。

评分标准 2006年5月人力资源师技能试卷及标准答案（word）.doc

实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 考试题型 3、案例题 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

案例分析 请回答下列问题： （1）哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？

分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是“个人”；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助于增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。

理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答 考试题型 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答

标准答案： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。 （2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义： ①在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。

②团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 ③在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。

2006.11关于绩效考评排列法描述的改错题 5分 2006.11关于锚定等级评价法简答题 10分 2007.5 关于绩效考评方法分类的改错题 5分 2007.5关于360度考评方法的简答题 10分 2007.11关于绩效考评中容易出现的错误改错题 5分 2007.11如何选择比较绩效考评方法简答题 10分 2008.5绩效考评标准体系的设定与分析 20分 2008.11关于绩效考评指标体系设计程序及绩效考评标准设计原则简答题 12分 2009.05综合题绩效考评指标体系中存在的问题 20分 2009.11在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？15分