Chapter 3 組織文化與環境的限制

學習大綱： 3.1 根據全能性與象徵性觀點來比較管 理者的行為。 3.2 討論組織文化的特徵及重要性。 3.3 討論當今組織文化的議題。 3.4 描述特殊與一般的環境要素。

全能性觀點 象徵性觀點 綜合性觀點 3．1管理者：全能性或象徵性的？

3.1.1 全能性觀點 全能性觀點認為，組織表現的優劣，是由於管理者 的決策與行動差異所致。 3.1.1 全能性觀點 全能性觀點認為，組織表現的優劣，是由於管理者 的決策與行動差異所致。 認為當組織表現不佳時，不管原因為何，總要有人 負責，在現實社會裡這個需要「負責」的人便是管 理者。 全能性觀點與一般刻板印象－認為企業主管可以克 服任何障礙，達成組織的目標－的看法不謀而合。

3.1.2 象徵性觀點 管理者對經營成果的掌握力並非無限，而會受外部 因素的影響與束縛。 3.1.2 象徵性觀點 管理者對經營成果的掌握力並非無限，而會受外部 因素的影響與束縛。 組織績效是由管理無法控制的因素所左右，這些因 素包括：經濟、顧客、政府政策、競爭者行為、產 業狀況以及前任管理者的決策等。 認為管理者只是象徵性地控制和影響組織的運作。

3.1.3 綜合性觀點 管理者既非全能，但也不是完全無用的。他們的決 策及行為會受到許多限制，內部的束縛主要來自組 織文化，而外部的限制則來自組織所處的環境。 圖表3-1 管理決策的限制因素

何謂組織文化 強勢文化 組織文化的來源與延續 員工如何學習組織文化 文化如何影響管理者 3．2 組織文化

3.2.1 何謂組織文化 組織文化 （organizational culture）是組織成員 共有的價值觀、原則、傳統及作法，它規範並影 響組織成員的行為。 我們知道每個人各有其不同的人格特質－它是一種習慣 和特性的集合，它左右我們的行為以及我們的人際互動。 每個組織也都有其特定的人格特質，我們稱之為「文 化」。 在大部分組織中，這些共有的價值觀及作法都是經長時 間的演化而成，並成為影響組織行事風格的重要因素。 組織成員共有的價值觀、原則、傳統及作法，它規範並 影響組織成員的行為。

「文化」的定義，隱含下列三項要點。 一種「認知」，您無法實際看到或聽到它，但藉由在組 織內的工作經驗，它的成員會認知到組織文化的存在。 一種「描述性」的用語，它所關注的是成員所認知到的 一種特質，而無關於成員是否喜歡該文化或該組織。 即使每個人的背景或工作階層不同，員工們會傾向於以 類似的語辭來描繪組織文化，此即「共有的」文化型式

組織文化的本質包含七大構面。 每一特性的程度都可由低（非屬於該類型文化）排 列到高（屬於該類型文化）的水準。 用此七大構面來評估組織，將可得到組織文化的整 體寫照。 在大部分組織裡，都會有某個構面超越其它構面， 而形成該組織的特性與組織成員做事的方式。

圖表3-2組織文化的七大構面

3.2.2 強勢文化 即核心價值被多數員工深入接納的文化—會比弱勢 文化對員工有更大的影響力 3.2.2 強勢文化 即核心價值被多數員工深入接納的文化—會比弱勢 文化對員工有更大的影響力 員工對組織核心價值的接受度愈高，則遵守與支持 該文化的程度也愈高，而組織文化便愈強勢。 當組織文化愈強勢時，它對於管理者規劃、組織、 領導及控制的影響也就愈大。即核心價值被多數員 工深入接納的文化。

圖表3-4 強勢與弱勢文化之比較 強勢文化 弱勢文化 核心價值為多數員工所接納 核心價值只被小部分人接受―通常是高階管理層 對於「什麼是重要的」，組織文化總是傳達很一致的訊息 對於「什麼是重要的」，組織文化所傳達的訊息前後很不一致 大部分員工都講得出公司歷史或英雄人物的事蹟 員工對於公司歷史或英雄人物所知不多 員工對組織文化有強烈的認同感 員工對組織文化沒什麼認同感 核心價值與員工行為間有很直接的關聯 核心價值與員工行為之間不太相關

強勢組織文化中的員工，會比弱勢組織文化的 員工對其組織有更高的忠誠度。 強勢文化也有其缺點，其中之一是強勢文化有 時會阻礙員工嘗試新的方法，尤其是對於處在 快速變動環境中的組織，這樣的缺點可能特別 顯著。

3.2.3 組織文化的來源與延續 組織文化常源自組織創辦人的哲學。 當組織文化已發展適當，組織就需有某些作為來維 繫文化的傳承。 3.2.3 組織文化的來源與延續 組織文化常源自組織創辦人的哲學。 當組織文化已發展適當，組織就需有某些作為來維 繫文化的傳承。 高階管理者的行動也會對組織文化產生重大的影響 。他們的一言一行建立起行為規範，並由上而下影 響每一階層的員工 圖表3-5組織文化的建立與維持

組織必須透過一種稱為社會化的程序，來幫 助員工適應組織的文化。經由社會化程序， 新進員工學習組織的做事風格。另外，對組 織文化不熟悉的新進員工，可能在某些情況 下，不小心冒犯或違背組織的信念或習慣， 但透過社會化程序，常可將這類尷尬的事件 減到最低。

3.2.4 員工如何學習組織文化 一般來說，組織的故事包含對重大事件或人物的描 述，像是組織創辦人、打破成規，或是對以往錯誤 的反應等。 3.2.4 員工如何學習組織文化 3.2.4.1 故事 一般來說，組織的故事包含對重大事件或人物的描 述，像是組織創辦人、打破成規，或是對以往錯誤 的反應等。 這些故事同時也提供很好的今昔對比，讓員工從過 去案例中找到處理問題的方法與原則，並學習到組 織所重視的事物，進而描繪出令人驚艷的組織目標 。

3.2.4.2 儀式 在醫療設備製造公司Boston Scientific的明尼蘇達分 部，「石柱傳遞」是一項很重要的儀式。每當面臨 極具挑戰性的案子時，員工就被授予一個兩英尺高 的石膏柱子，代表著所有同事對該員工的支持。 企業儀式是一系列重複性的活動，來表達與強化組 織的價值與目標。透過這儀式，公司也可向銷售員 傳述達成目標的重要性，只要努力工作和自我激勵 ，他們也能獲得成功。

組織設備的配置、員工的穿著、高階主管的配車及 公司交通工具的提供等，都是物質表徵的例子。 3.2.4.3 物質表徵 當您走進一家企業時，您是否會有刻板、輕鬆、有 趣或嚴肅等不同的「感覺」？您所察覺到的這些感 受，說明了物質表徵及裝飾在塑造組織的人格特質 中，所扮演的重要角色。 組織設備的配置、員工的穿著、高階主管的配車及 公司交通工具的提供等，都是物質表徵的例子。

隨著時間過去，組織經常會發展出特殊的術語，以 描述和業務有關的設備、重要人物、供應商、客戶 或產品等。 3.2.4.4 語言 許多組織和其內部的單位，會藉由語言的使用來辨 識並整合某一文化的成員。經由學習該種語言，員 工證明他們對於該文化的接受，以及願意維持此文 化的意願。 隨著時間過去，組織經常會發展出特殊的術語，以 描述和業務有關的設備、重要人物、供應商、客戶 或產品等。

3.2.5 文化如何影響管理者 組織文化與管理者有很密切的關係，在很多情 況下它會影響管理者的作為，只是，這些影響 常是隱含而不容易用白紙黑字寫出. 在組織的規章裡，您不會看到下列的原則，然而大家 都知道他們的存在： 即使您不忙也要讓自己看起來很忙。 若您冒險行事卻搞砸了，您將會付出很大的代價。 做決定之前，先呈給主管過目，別讓他們最後才知道。 我們的產品只要「夠好」就夠了，不需做到「很好」。 過去讓我們成功的方法，在未來也會成功。 如果您想出人頭地，您一定要先與團隊相處融洽。

組織文化會影響管理者的主要工作範圍，如同 圖表3-6所示。一個組織的文化，特別是強勢 文化，在規劃、組織、領導及控制等方面都會 深深影響和限制管理者的工作方式。

圖表3-6 組織文化對管理決策的影響 規劃 計畫的風險程度 該由個人或團隊來進行規劃 管理對環境調查的投入程度 組織 賦予員工自主工作的權限 該由個人或團隊來執行 部門管理者間的互動程度 領導 管理者是否該關心員工的滿意度 什麼樣的領導風格才是恰當的 是否所有的反對意見（包括有建設性的意見）都應該被消音 控制 是否應該對員工進行嚴格的控制，或讓員工對自己的行為負責 員工的績效評估準則為何 預算超支的後果

複習問題 描述組織文化的七大構面。 討論強勢文化對組織與管理者的影響 。 說明組織文化的源頭，以及組織文化 是如何延續的。 組織文化如何影響管理者？

建立道德的文化 建立創新的文化 建立回應顧客的文化 建立多元化的組織文化 發揚職場精神的文化 3．3 當代有關組織文化的議題

和職業道德有關的深思 什麼時候成功會變得很醜陋呢？EMC公司一向很自豪 於它熱情而成功的銷售團隊。該公司的行銷主管曾誇 耀說他們的銷售員都「擁有穿牆鑿壁的熱情，並願意 融入『不惜一切』的組織文化裡」。該銷售團隊的成 員自認為是讓公司站穩市場龍頭的精英份子。但在這 一切美好畫面的背後，卻是黑暗而令人反感的醜聞： 「冒犯甚至歧視女性的大男人主義」。在與離職銷售 員的訪談中，男女都多次提到「衣帽間的黃色笑話、 去脫衣舞夜總會狂歡的帳單不實報銷、冒犯女性員工 的性騷擾言詞、對表達不滿的女性員工施以各種報復 等」。雖然這些行為相關的法律問題值得深思，但有 關的道德議題同樣應受到重視。身為行銷的主管，您 會怎麼做？您認為這種文化可能改變嗎？其他的組織 及管理者該如何從中記取教訓？

3.3.1 建立道德的文化 Andrew Fastow這個名字永遠會與安農（Enron）公 司的道德醜聞聯在一起。安農其他的員工對公司組織 文化的描述是：個人的企圖心勝過團隊合作、青春勝 過智慧，以及為了達到成長，可以不惜任何代價。 組織文化的內容與強度會影響組織的道德氛圍，也會 影響員工的道德行為。如果公司的文化是強勢的，而 且支持高道德標準，這樣的文化將會強力而正面地影 響員工行為。

提供保護機制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為 一個會形成高道德標準的組織文化，通常是對 「風險」的容忍度較高，在「積極性」上則屬 低度到中等程度，而在目標的達成上，公司會 注重過程，而不會只為達到目的就不擇手段。 作一個大家都可看到的模範 傳達您所期望的道德水準 提供道德方面的訓練課程 公開獎賞道德行為，並處罰不道德行為 提供保護機制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為 圖表3-7 建立合乎道德的組織文化

3.3.2 建立創新的文化 IDEO是一家產品設計公司，它很擅長於把客戶的點 子轉變為實體產品。該公司較著名的案例包括：第一 個商用滑鼠（蘋果電腦）、第一個直立的牙膏（寶僑 企業）對IDEO來說，鼓勵創造力與創新力的組織文 化是很重要的。 位於蒙特婁的馬戲劇場發明者Cirque du Soleil是另一 個創新型的組織。其管理者認為該公司的組織文化， 是建立在參與、溝通、創造力以及多樣性上，他們認 為這些元素是創新的關鍵。 但不管是何種產業，成功的組織都需要有能夠支持其 創新的文化。

根據瑞典學者Goran Ekvall的觀點，它必須具備下列的特徵： 挑戰和參與—員工是否參與、被激勵而承諾投入於組織長期目標的達成。 自主性—員工可自行決定工作範圍、自行判斷並逕行處理每日工作的程度 。 信任與開放性—員工間互相幫助與尊重的程度。 思考時間—員工在行動之前有多少時間是花在思考。 玩笑/幽默—工作場合存有多少的歡樂與悠閒。 衝突的解決—解決問題的考量是基於組織利益或個人利益之程度。 辯論—員工可以自由表達意見的空間有多大？他們的想法會被考慮或接受 的程度又如何？ 風險承擔—管理者對不確定與模糊的容忍度，以及員工願承擔風險時，公 司會獎賞該員工的程度。

3.3.3 建立回應顧客的文化 Harrah是全球最大的賭博公司，該公司非常積極於 服務他們的顧客，這是有道理的。該公司的研究顯 示，當顧客對Harrach的服務滿意時，他們將會增 加10%的消費支出；而非常滿意的顧客則會增加 24%的消費支出。當對顧客的服務可以轉變為這些 具體結果時，管理者當然會想建立一個能迅速回應 顧客的文化。

雇用人格特質適合服務顧客的員工：友善、熱心、專注、有耐性與擅於傾聽。 工作環境類型 回應顧客的文化之特徵 給管理者的建議 員工類型 雇用人格特質適合服務顧客的員工：友善、熱心、專注、有耐性與擅於傾聽。 工作環境類型 好好規劃工作內容，讓員工有足夠的能力來滿足顧客需求，而不需有過多規範及制式化流程。 普遍授權 授權客服人員，讓他們有足夠的權力去處理工作相關的日常決策。 角色分明 藉由增加產品知識、傾聽及其它行為技巧的訓練，來增加客服人員對於「什麼可以做，甚麼不可以做」的瞭解。 渴望取悅並滿足顧客 明示「為了滿足顧客，不惜代價」的公司理念，並讓員工瞭解有時也必須處理日常業務以外的需求。 圖表3-8 建立一個回應顧客的文化

3.3.4 建立多元化的組織文化 亦即組織的勞力組成包含不同的性別、人種、民族及 年齡等。 3.3.4 建立多元化的組織文化 亦即組織的勞力組成包含不同的性別、人種、民族及 年齡等。 管理者必須審慎思考與回顧組織的文化，反省過去僅 適合單純勞力組成的作法，是否能適應勞力多元化的 趨勢。 多元化會帶來更具創意的點子，同時也能提昇員工士 氣。但組織該如何鼓勵這樣的文化？「管理勞力多元 化」的短文將給管理者一些建議。

管理勞力多元化 建立一個包容的組織文化 對組織而言，創造一個包容多元人員及看法的文化， 是很重要的一項課題。管理者該如何建立一個能讓多 元文化茁壯的環境？他們可以做兩件事：第一，管理 者必須藉由決策與行動，來表現對多元化的重視。在 規劃、組織、領導及控制的同時，他們必須認同並接 納多元的看法。例如，在紐約時代廣場的萬豪伯爵酒 店（Marriott Marquis Hotel）裡，管理者必修多元訓 練課程。課程教導他們處理多元化相關的紛爭時，最 好的方法是就事論事，注重表現，而不是性別、文化 、種族或身心障礙。另一個例子是美國的保德信人壽 及金控公司，該公司的年度計劃包含了建立勞力多元 化的目標，而這項目標與管理者的獎金是息息相關的 。第二，試圖加強員工的包容行為。以下是一些可行 的建議：鼓勵個人重視並保護多元看法；建立鼓吹多 元的傳統及儀式；對接納包容及提倡多元的員工們給 予獎勵；在公開場合及私下談話中，表揚護衛多元化 議題的員工。

3.3.5 發揚職場精神的文化 職場精神是指「藉由從事對社會有意義的工作 ，來達到員工心中對自我生命的認同」。 3.3.5 發揚職場精神的文化 職場精神是指「藉由從事對社會有意義的工作 ，來達到員工心中對自我生命的認同」。 注重職場精神的公司認為，人都有精神與靈魂 ，都希望能在工作中找到生命的意義，並藉由 工作和其他人聯繫在一起，而感受自己是社會 的一份子。 這樣的渴望並不侷限於工作場所，最近有研究 顯示，尚未投入職場的大學生，也同樣有「追 尋生命意義與目的」的熱烈需求。

什麼樣的組織文化可以滿足這些需求呢 ？「具有」與「不具有」職場精神的組 織有何差異？以下是具有職場精神組織 的五種文化特徵

對目標的強烈意識 具有職場精神的組織會選取有意義的目標，作為公 司的文化。雖然「利潤」是很重要的，但它通常都 不是這類組織最主要的目標。 專注於個人發展 具有職場精神的組織重視每一位員工的個人價值， 公司不只提供工作機會給員工，還考慮如何創造一 個能讓員工持續學習與成長的公司文化。

一個具職場精神的組織是互信、誠實且開放的。這 種組織的管理者勇於承認錯誤，且常與員工、顧客 和供應商站在同一陣線上。 信任與開放 一個具職場精神的組織是互信、誠實且開放的。這 種組織的管理者勇於承認錯誤，且常與員工、顧客 和供應商站在同一陣線上。 員工授權 管理者相信員工能做出正確且符合道德的決策。

具有職場精神組織的最後一項特徵是：他們不會壓抑 員工的情緒。他們允許員工作自己，並表達自己的情 緒與感受，而無需內疚或擔心受到譴責。 對員工的容忍度 具有職場精神組織的最後一項特徵是：他們不會壓抑 員工的情緒。他們允許員工作自己，並表達自己的情 緒與感受，而無需內疚或擔心受到譴責。 但也有人從兩個角度批判職場精神的推行。 首先是合法性的問題，組織是否有權將職場精神的概念硬加 諸於員工身上呢？ 其次是經濟的問題，亦即職場精神是否能與利潤共存？

就第一個問題而言，組織對職場精神的強調，很可能會使某些 員工感到不自在。批評者認為，組織（特別是營利事業）無權 把職場精神的作法強加諸於員工身上。如果職場精神被定義為 ，把宗教信仰或上帝帶到工作中，則上述的批評或許是有道理 的。但是，當職場精神的目標是幫助員工發現工作的意義時， 上述的批評就顯得沒道理了。在今日社會的生活型態與壓力下 ，許多員工往往在忙碌的工作中迷失自己。這時，透過職場精 神幫員工找到工作的意義與目的，並讓他們感受到自己是職場 社會的一份子，未嘗不是一種很好的作法。

職場精神能否與利潤共存是一個非常重要的議題。 儘管到目前我們例證仍然有限，但證據顯示此二者 是可以共存的。例如：一項研究發現，在某些公司 中，職場精神的強調除可提高生產力之外，也能大 幅降低離職率。另一項研究發現，重視職場精神的 組織，比那些不重視職場精神的組織有更好的績效 。其餘的研究也指出，職場精神與創造力、員工滿 意度、團隊合作與組織承諾皆有正向的關係。

複習問題 描述道德的文化、創新的文化與回應 顧客的文化各有何特徵？ 為何職場精神是重要的議題？ 描述具職場精神組織的特徵。

定義外部環境 環境如何影響管理者 3．4 環境

環境 上述的例子顯示，環境中的某些力量，在管理決策 中確實扮演重要的角色。本節將討論環境的力量， 以及他們對管理決策的影響。 多經濟學家已開始密切注意，全球食品價格不斷飆漲的 議題。雖然造成物價上漲的原因有很多，但最主要的因 素是食物的供不應求。 歐盟正呼籲消費者改用更節省能源的螢光燈泡。 自動業務處理系統已問市多年，如今，系統間的連線非 常普遍，而檔案的交換也很容易。這表示業務的處理已 進入數位化的時代。 上述的例子顯示，環境中的某些力量，在管理決策 中確實扮演重要的角色。本節將討論環境的力量， 以及他們對管理決策的影響。

3.4.1 定義外部環境 外部環境（external environment）是指會影 響組織績效的外部力量 或因素。它包括兩種環 境：特定環境與一般環 境。如圖表3-9所示。 圖表3-9外部環境

3.4.1.1 特定環境 特定環境是指那些對管理決策和行為有直接影 響，並與組織目標的達成有直接關連的外部力 量。每個組織所面對的特定環境都是獨特的。 到底是哪些事物會形成特定環境呢？最主要的 有：顧客、供應商、競爭者和壓力團體。

顧客：顧客會購買組織的 產品，組織的存在就是為了 滿足顧客的需求。對組織而 言，顧客是很不容易掌握的 ，他們的品味可能改變，對 組織的產品或服務可能不滿 意。 供應商：管理者會儘量以 最低的價格，確保所有物資 的供應穩定，如果物資短缺 或供貨延誤，將造成管理上 的很多困擾。 壓力團體：管理者必須隨 時注意，那些試圖影響組織 決策的特殊利益團體。 競爭者：不論營利或非 營利，所有組織都有其競爭 者。管理者絕不可忽視競爭 者的存在。

3.4.1.2 一般環境 包括經濟、政治／法律、社會文化、人口統計 、科技及全球化等可能影響組織的層面。一般 環境的改變對管理所造成的衝擊，也許沒有特 殊環境的衝擊來得大，但管理者仍需在規劃、 組織、領導和控制上，將其納入考量。

政治／法律：地方、國家、國際甚至是其他國家的 法律，常常會規範組織哪些事可以做、哪些事不可 以做。有些法律的影響非常深遠。 經濟狀況：利率升降、通貨膨脹、可支配所得的改 變、股市波動、景氣循環等，都是一般環境中會影 響組織管理的因素。

經濟狀況：利率升降、通貨膨脹、可支配所 得的改變、股市波動、景氣循環等，都是一 般環境中會影響組織管理的因素。

政治／法律：地方、國家、國際甚至是其他國家的 法律，常常會規範組織哪些事可以做、哪些事不可 以做。有些法律的影響非常深遠。例如：1990年通 過的美國殘障法案，使身為員工或顧客的殘障人士 ，在找工作及使用相關設施上，都有更多的便利性 。圖表3-10列舉出在美國影響企業決策的各項重要 法案。

圖表3-10 美國影響企業界決策的重要法案 年度 法案名稱 立法目的 1970 職業安全與健康法 1972 消費者產品安全法 工作機會平等法 督促雇主提供安全的工作環境 1972 消費者產品安全法 建立產品分級標準、警告標示和回收機制 工作機會平等法 禁止任何形式的勞資關係歧視 1988 調職與再訓練通知法 一百人以上的公司，雇主必須在關廠或大規模裁員前六十天，提早通知員工 1990 美國殘障法 禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要求組織能給他們合理待遇 1991 公民權利法 重申並加強對歧視的禁止，並允許人民對於所受的蓄意歧視，提出懲罰性賠償的控告 1993 家庭與醫療准假法 五十人以上的公司，應給予生產或領養小孩、照顧重症配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期 1994 兒童安全保護法 強制規定可能會傷害孩童的玩具零件或包裝需加以標示，並要求此類玩具廠商在發生嚴重意外或死亡事件時，須向消費者產品安全委員會通報 1996 美國經濟間諜法 將偷竊或侵占商業機密列為聯邦罪行 2000 全球及國家電子簽章法 規定由電腦簽署的電子契約與一般書面契約有相同的法律效用 2002 會計改革與投資者保護法案 更高的會計標準與更嚴謹的公司治理規範 2003 公平及準確信用交易法 規定雇主在不可隨意丟棄員工的帳戶相關資料，而需要做必要的「銷毀」 圖表3-10 美國影響企業界決策的重要法案

社會文化：管理者必須順應價值觀、風俗及品 味等不斷改變的社會需求。為了因應顧客的意 見，卡夫（Kraft）及許多食品商已開始為注 重養生的顧客，提供更健康配方的零食。 人口統計：人口統計包括一地區人口特性的趨勢，如 ：性別、年齡、教育程度、地域分佈、所得、家庭狀 況之類的資訊。這些特性的改變也可能影響管理者規 劃、組織、領導和控制的方式。

科技：一般環境中改變最快的就是科技。資訊零組件 愈做愈小，但功能卻愈來愈強。我們有自動化辦公室 、視訊會議、機器人、雷射、積體電路、更快與更強 的微處理器、合成燃料，以及全新的電子商業模式。 全球化：在十年之內，奈及利亞的人口很可能變得比 俄羅斯人口還多，衣索比亞的人口數也可能超越德國 ，而摩洛哥也可能比加拿大有更多的人口。

3.4.2 環境如何影響管理者 對管理者來說，瞭解複雜環境中的各種 影響因子是極為重要的。但是，瞭解環 境如何影響管理者，也是同等重要。環 境影響管理者的方式有兩種，第一，透 過環境的不確定性；第二，藉由組織與 外部各種利害關係人間的互動。

3.4.2.1 評估環境的不確定性 環境的變化與其複雜性決定了環境的不確定性，我 們可利用此一環境不確定性，來描述不同環境間的 差異（見圖表3-11）。 環境不確定性的第一項構面是變化的程度。如果企 業所面臨的環境變化頻繁，我們稱之為「動態（ dynamic）環境」，如果變動很小，則稱為「穩定（ stable）環境」。穩定環境可能是沒有新競爭者加入 ，或現有對手沒有新技術突破，或壓力團體並沒有 影響組織的活動等。

另一個環境不確定性的構面是環境複雜度。複雜度 是指組織環境的因子數目，以及組織對這些因子的 瞭解程度。 複雜度也可由組織在面對環境時，所需具備的知識 多寡來衡量。 環境不確定性的觀念如何影響管理者呢？讓我們再 看一次圖表3-11，每一個象限代表不同複雜程度與 變化程度的組合。

圖表3-11環境不確定性矩陣

3.4.2.2 管理利害關係人的關係 企業外部利害關係人的存在與力量，對管理者的績 效有很大的影響。管理者和這些團體的關係愈明顯 及穩固，他對組織績效的影響力也愈大。 利害關係人（stakeholders）是指組織環境中，會 受組織決策和行動影響的人或團體。 圖表3-12列出最常見的組織利害關係人團體。要注 意的是這些成員包含內部與外部團體，為什麼呢？ 因為他們都會影響組織的運作。

圖表3-12組織的利害關係人

為何管理者要重視和利害關係人的互動呢？原因之 一在於利害關係人會影響組織運作的結果，研究學 者發現，高績效公司的管理者在擬定決策時，都會 仔細考量所有利害關係人的權益。 管理者會重視此種互動關係的另一個原因是：這是 件「正確」的事。怎麼說呢？因為這些外部團體是 組織投入（資源）的來源，以及產出（商品與服務 ）的出路，管理者在決定策略及採取行動時，都應 該將這些因素加入考量。

管理者該如何管理與利害關係人之間的關係呢？ 要釐清組織的利害關係人有哪些。 管理者必須瞭解，利害關係人所在意的是什麼—產品品質、財務問 題、工安及環保等。 管理者必須瞭解每一位利害關係人，對組織決策及行動的影響程度 。亦即管理者在規劃、組織、領導與控制時，需要把特定利害關係 人納入考量的程度。利害關係人的概念—對組織運作有「利害關係 」的團體—對組織當然是很重要的，但某些利害關係人對組織決策 的影響會大於其他團體。 要決定該如何管理各利害關係人了，這取決於利害關係人對組織的 重要程度，以及環境的不確定性。當利害關係人是很重要而環境的 不確定性很高時，管理者就可能需採取合夥的方式，而不只是單純 注意到利害關係人的存在而已。

複習問題 列出特殊與一般環境的要素。 討論不確定環境的兩大構面。 組織最常面對的利害關係人為何？ 說明處理外部利害關係人的四個步驟 。

管理議題之思考 參考圖表3-3，這兩類組織中的基層管理者的工作有什麼不同？那麼高階管理者呢？ 請為下列兩種組織環境各設想一種有效的組織文化。（a）穩定的環境（b）動態的環境。然後，請解釋您的想法。 一個教室或班級也有其組織文化，試利用圖表3-2的七大構面來形容您的班級文化。這種文化是否會影響到教授的教學？在哪方面呢？ 組織文化是否有可能成為組織的負擔？請說明您的看法。 管理者為什麼需瞭解影響組織的外部力量呢？ 「事業是建立在良好的關係上。」這句話是什麼意思呢？在外部環境的管理上，這句話所代表的意義又為何？ 管理與利害關係人之間的關係，可能有什麼樣的負面影響？