Chapter 9 品質管理

章節大綱 9.6 品質認證 ISO9000、ISO14000與ISO24700 9.7 品質與供應鏈 9.8 全面品質管理 六標準差 精實／六標準差 執行TQM的障礙 TQM的批評 9.9 問題解決 計畫－執行－研究－行動循環 9.10 製程改善 9.11 品質工具 使用圖形工具的舉例 產生想法的方法 作業策略 個案：Chick-n-Gravy晚餐生產線 個案：全面品質管理的代名詞── 豐田汽車 9.1 導論 9.2 品質管理內涵 定義品質：品質構面 評估服務品質 品質決定因素 品質責任 良好品質的利益 不良品質的後果 品質成本 道德與品質管理 9.3 品質管理演進 9.4 現代品質管理基礎：品質大師 9.5 品質獎 美國國家品質獎 歐洲品質獎 戴明獎

學習目標 定義產品品質與服務品質。 解釋品質的重要性與不良品質的後果。 了解品質的決定因素。 描述成本與品質的關係。 品質獎比較。 討論品質大師的哲學。 描述全面品質管理。 了解問題解決的概要。 了解製程改善的概要。 描述並使用各種品質工具。 2017/3/11 第9章 品質管理

9.1 導論 品質(quality) 指某種產品或服務符合顧客需求或超越顧客期望的能力。 不同的顧客會有不同的需求，所以品質的定義是取決於顧客。 2017/3/11 第9章 品質管理

9.2 品質管理內涵 成功的品質管理需要管理者洞悉品質各個面向： 定義品質 了解品質的成本與品質的利益 確認不良品質的後果 認識所需的品質道德行為 2017/3/11 第9章 品質管理

定義品質：品質構面 產品或服務的成果符合或超過顧客所期望的程度稱為品質。 顧客期望可分成數個構面，以讓顧客衡量產品或服務的品質。 產品或服務成果－顧客期望為零，表示符合顧客期望。 若小於零，表示未達顧客期望。 若大於零，表示超出顧客期望。 顧客期望可分成數個構面，以讓顧客衡量產品或服務的品質。 2017/3/11 第9章 品質管理

產品品質 產品品質的八個品質構面： 績效：產品或服務的主要特徵。 美學：外觀、感覺、嗅覺、味覺。 特徵：額外的特徵。 一致性：產品或服務與設計規格符合的程度。 可靠度：成果的一致性。 耐用性：產品或服務的使用壽命。 感受的品質：品質的間接評估（例如，信譽）。 服務的能力：抱怨或修繕的處理。 2017/3/11 第9章 品質管理

產品品質 以汽車產品品質為構面的範例

服務品質 服務品質的八個品質構面： 便利性：服務的可獲得性與可接近性。 可靠度：執行服務的可信任性、一致性與正確性。 回應程度：非一般情況下，服務人員願意幫助顧客處理問題的意願。 時間：傳送服務的速度。 服務保證：第一線員工展現其所得到的認知，並且藉此獲得顧客的信賴。 禮貌：第一線員工對待顧客的方式。 有形的：設施、設備、員工與溝通工具的實體外觀。 一致性：每次都能提供相同品質的商品。

服務品質 將服務品質構面應用於汽車維修的範例

定義品質：品質構面 一項產品或服務的某些品質構面會比其他構面來得重要，所以了解顧客的偏好是很重要的，尤其當設計與產品本身會產生權衡決策的時候。 可使用品質機能展開來解決這類問題。 2017/3/11 第9章 品質管理

評估服務品質 SERVQUAL 服務品質間之分歧： 是廣泛用來評估服務品質的工具。 著重於服務品質構面的：有形的、可靠度、回應程度、服務保證與同理心。 服務品質間之分歧： 實際的顧客期望與管理者認知顧客的期望之間的差異。 管理者認知的顧客期望與服務品質規格之間的差異。 服務品質和服務實際執行之間的差異。 服務實際執行與傳達服務給顧客之間的差異。 顧客對服務供應者的期望與服務供應者傳遞給顧客的感覺之間的差異。

品質決定因素 產品或服務成功地滿足其目的之程度，有以下四個要素： 設計 產品或服務與設計之一致性程度 使用簡單 售後服務 2017/3/11 第9章 品質管理

品質決定因素 設計的品質(quality of design) 品質一致性(quality of conformance) 設計者傾向在產品或服務中囊括或排除某些特色的意願。 品質一致性(quality of conformance) 產品和服務與設計者的內容相符合的程度。 2017/3/11 第9章 品質管理

品質責任 組織內所有成員都有承擔品質的責任。 組織中某些單位對品質負有關鍵性的責任： 組織單位 說明 高階管理者 必須建立改善品質的排程；領導、指示和激勵管理者與員工。 設計 設計產品或服務特色、從生產產品或服務送達顧客所需之製程。 採購 負責商品與服務的取得，確保不會降低組織商品與服務的品質。 生產╱作業 確認製程與設計規格一致性，監控製程、發現問題根源並修正。 品質保證 負責蒐集並分析品質問題資料，同時與作業部門合力解決問題。 包裝與運送 負責確認傳送途中不會造成商品損害，並且即時送達。 行銷與業務 負責決定顧客需求與告知組織適當的銷售區域，並且回報任何 關於產品或服務的問題。 顧客服務 負責通知適當部門處理顧客的問題、追蹤確認問題是否已解決。

良好品質的利益 商業組織擁有良好品質的利益包括： 提升商譽 增加價格能力 提升市占率 較高的顧客忠誠度 降低責任成本 更少的生產或服務問題 使生產力提升、顧客抱怨減少、擁有較低的生產成本和較高的利潤 2017/3/11 第9章 品質管理

不良品質的後果 品質會對公司造成影響的主要範圍包括： 喪失商機 可靠性 生產力 成本 2017/3/11 第9章 品質管理

品質成本 品質成本可區分為三種： 鑑定成本(appraisal costs) 預防成本(prevention costs) 有關檢驗、測試與其他可揭露不良產品或服務的活動，或確保沒有不良品存在的成本。 預防成本(prevention costs) 有關企圖預防缺點發生的成本。 失敗成本(failure costs) 源自於不良零件或產品或是不完美服務的成本。 內部失敗(internal failures)：指在產品或服務製造過程中發現的問題。 外部失敗(external failures)：指在產品或服務傳送到顧客後發現的問題。

預防成本的價值 兩學派對預防成本的價值提出觀點： 品質報酬率(return on quality, ROQ) 克勞斯比和朱蘭等人所組成的學派認為 增加預防成本，會大幅地減少鑑定成本與失敗成本。 有些管理者相信 增加品質支出，減少其他目標如產品研發時間與技術升級的經費。 品質報酬率(return on quality, ROQ) 是投資品質得到財務報酬的評估方法。 著重於品質成果的經濟性。 2017/3/11 第9章 品質管理

道德與品質管理 道德行為作用於許多涉及品質的情況，主要包括 不合規格的工作。 不合規格的零件與原物料。 若是僅有這些知識，但沒有即時修正與回報不合規格工作的資訊，也是不道德的行為，如此可能會產生很多負面結果，並導致組織成本增加。 如何選擇處理有關於產品或服務品質問題的資訊，亦是相關的議題。 2017/3/11 第9章 品質管理

9.3 品質管理演進 工業革命之前 分工伴隨著工業革命出現 工匠完成所有的生產步驟，也負責產品的品質。 工匠長期的學徒制，使得這種態度一直傳承給新進的徒弟。 分工伴隨著工業革命出現 每位員工只負責生產的一部分，產品品質的責任則轉移給領班。 員工無法參與最後階段的產品製作，因此對於工作的榮譽感變得較無意義。

將檢驗與評量納入生產管理 科學管理之父泰勒藉著將檢驗與評量納入生產管理之中，以強調品質的重要。 藍福(G. S. Radford)則進一步改善泰勒的方法。 兩位最大的貢獻在於 在產品設計階段初期，就應該將品質納入考量，並將高品質、增加生產力與低成本做連結。 2017/3/11 第9章 品質管理

統計品質管制方法 1924 年，貝爾電話實驗室引進統計管制圖來監控生產。 1930 年代，在貝爾實驗室工作的道奇和羅米格引進了抽樣表。 直到第二次世界大戰，美國政府開始要求供應商使用統計品質管制方法時，才被廣泛利用。 2017/3/11 第9章 品質管理

品質管制備受重視 第二次世界大戰使得對品質管制的重視大大地提升。美國陸軍在處理來自供應商的大量裝運時，更精煉了抽樣技術。 1940 年代晚期，美軍、貝爾實驗室與主要大學紛紛訓練工程師如何於其他工業上使用統計抽樣技術。 同一時期，專業品質組織也在各地出現，例如，著名的美國品質管制協會(American Society for Quality Control, ASQC)。多年來，ASQC 藉著出版、研討會和訓練課程等方式來提倡品質。 2017/3/11 第9章 品質管理

品質保證 1950 年代，品質活動發展到品質保證。 到了1950 年中期，全面品質管制努力擴大品質範圍，從主要的重心（製造）擴展到包括產品設計和原物料的進貨。 全面品質管制的特點之一，在於高階管理者必須參與品質管理。 2017/3/11 第9章 品質管理

零缺點 1960 年代，「零缺點」(zero defects)概念盛行。 此法著重於員工的激勵、認知，以及來自每一位員工對完美的期待。 零缺點的形成來自馬丁公司(Martin Company)成功地替美國陸軍製造了一枚「完美」的飛彈。 2017/3/11 第9章 品質管理

由品質保證轉變到品質策略 1970 年代，品質保證的方法在服務業逐漸獲得重視，包括政府機構、保健事業、金融業和旅遊業。 1970 年代晚期，對品質發展有全球性的影響。 在1970 年代晚期，品質演進發生劇烈變動並從原本的品質保證轉變到品質策略方法。 品質策略方法屬於事前預防方法，著重在從開始到完成整個製造產品過程中防止發生錯誤。 2017/3/11 第9章 品質管理

品質管理演進 工業革命前：工匠完成生產步驟並負責產品的品質。 工業革命後：分工伴隨著工業革命出現，產品品質的責任則轉移給領班。 1924 年：統計管制圖。 1930 年代：抽樣表。 1940 年代：使用統計抽樣技術。 1950 年代：品質保證 、全面品質管制。 1960 年代：零缺點。 1970 年代：品質保證的方法。 1970 年代末期：品質策略方法。

9.4 現代品質管理基礎：品質大師 現代品質大師的重要貢獻摘要 貢獻者 主要貢獻 蕭華德 管制圖；降低變異 戴明 戴明 14 點；特殊變異與一般變異 朱蘭 品質適用性；品質三部曲 費根堡 品質是全面性範圍；顧客定義品質 克勞斯比 品質是免費的；零缺點 石川馨 特性要因圖；品管圈 田口玄一 田口損失函數 大野耐一與新鄉重夫 持續改善 2017/3/11 第9章 品質管理

戴明14 點

9.5 品質獎 品質獎的建立是為了喚起對品質的意識及興趣。 著名的品質獎包含： 美國國家品質獎(Baldrige Award) 歐洲品質獎(European Quality Award) 戴明獎 2017/3/11 第9章 品質管理

美國國家品質獎 美國國家品質獎 每年由美國國家標準與技術局(National Institute of Standards and Technology)舉辦。 目的是為了激勵品質改善的努力、了解品質成就，以及將成功的品質計畫公諸於世。 獎項範圍 在1988年第一次頒發這個獎項時，頒獎範圍包括製造業和一些小型企業。 經過若干年後增加許多，也將教育事業和醫療包含在內。 2017/3/11 第9章 品質管理

美國國家品質獎 評核的主要範圍分為七大項：

參加品質獎競賽之優點 參加美國國家品質獎競賽的優點包括： 得獎者在財務方面優於其他競爭者。 得獎者能夠分享知識。 過程可激勵員工。 過程提供一個設計完善的品質系統。 過程要求取得資料。 過程提供的回饋 2017/3/11 第9章 品質管理

歐洲品質獎 歐洲品質獎(European Quality Award)是歐洲頒發給傑出組織最有名望的獎項。 許多申請者在參加歐洲品質獎競賽之前，都已經獲得一個或更多的品質獎項。 2017/3/11 第9章 品質管理

戴明獎 由日本所設立，為了紀念戴明博士而命名的戴明獎，是用以表揚在品質管理方面努力有成的組織。 戴明獎的評量主要著重於統計品質管制，評審範圍較注重顧客滿意度的美國國家品質獎更為狹小。 日本也有另一個獎項，即日本品質獎(Japan Prize)，繼美國國家品質獎之後也相當盛行。 2017/3/11 第9章 品質管理

9.6 品質認證 國際標準組織(International Organization for Standardization, ISO)藉由一系列的標準和指導方針來促進品質改善、生產力與製程效率的全球性標準。 其中ISO 9000 與ISO 14000 最為著名。 ISO 9000 屬於品質管理，著重在組織應該確保產品或服務能夠符合顧客需求。 ISO 14000 著重於組織應該最小化製造所帶來的環境汙染。 上述兩種品質認證與組織的製程密切相關，而非產品與服務，並且強調持續改善。 2017/3/11 第9章 品質管理

ISO 9000 ISO 9000 標準包含以下類型： 以ISO 9000 為基礎的品質管理八大原則： 系統需求 管理需求 資源需求 認知需求 矯正需求 以ISO 9000 為基礎的品質管理八大原則： 顧客焦點。 領導力。 人員參與。 製程方法。 系統方法的管理。 持續改善。 利用真實的方法做決策。 與供應商維持互利關係。 2017/3/11 第9章 品質管理

ISO 14000 ISO 14000 認證標準之三大領域： 管理系統 作業 環境系統 將系統發展與環境責任整合至企業規劃。 自然資源與能源的消耗。 環境系統 測量、評估及管理放射物、排放物與其他廢物。 2017/3/11 第9章 品質管理

ISO 24700 ISO 24700是關於使用再生元件製成之辦公室設備的品質與性能之國際標準條款。明確規定 原始設備製造商符合的產品特性。 授權之第三方相關製造商必須聲明，所銷售之含有再生元件的辦公室設備其規格無異於全新元件。 能持續達到可信賴的製造商品所要求的安全與環境標準。 2017/3/11 第9章 品質管理

9.7 品質與供應鏈 企業領導者已經逐漸認同供應鏈在達成品質目標上的重要性。 在全球供應鏈中處理供應商的品質時 要達成品質的目標，必須調查消費者對品質的看法，以界定問題範疇並校正問題。 在全球供應鏈中處理供應商的品質時 企業需要找出在一定程度上品質保證所涵括的範圍。 在供應鏈品質管理中，逐漸強調降低外包的風險、產品或服務的變異，以及減少費用。 供應鏈品質管理的利益來自於與供應商之間的合作關係，包括幫助供應商在品質保證方面的努力，以及在分享品質相關的資訊。

9.8 全面品質管理 全面品質管理(TQM)是指組織對品質的要求。 三大哲學： 從不停止改善，亦即持續改善。 組織中的每個人皆必須參與。 達到顧客滿意的目標，亦即達到符合或超過顧客期望。 2017/3/11 第9章 品質管理

TQM 方法之步驟 TQM 方法的步驟如下： 發現顧客的需求。 設計可符合（或超過）顧客需求的產品或服務。 設計容易使工作第一次就做對的製程。 追蹤結果。 將此概念擴展到供應鏈。 2017/3/11 第9章 品質管理

TQM 之其他重要要素 TQM 之其他重要要素： 持續改善(continuous improvement) 決策基於事實而非輿論。 指設法改善從投入到產出的階段中，所有與製程相關的因素。 日本人以kaizen這個名詞代表持續改善。 競爭性的標竿。 員工賦權。 團隊方法。 決策基於事實而非輿論。 工具的知識。 供應商的品質 優勝者。 源流品質。 供應商。 2017/3/11 第9章 品質管理

TQM 組織文化 與傳統組織文化的比較

六標準差 六標準差(six sigma)指改善品質、節省時間、降低成本與增加顧客滿意度的過程。 六標準差有以下幾個意義： 在統計上，是指在任何製程、產品或服務上，每一百萬個產品中不會產生超過3.4 個不良品。 在概念上，是指設計用來減少不良品的發生和改善顧客滿意度的計畫。 2017/3/11 第9章 品質管理

規劃六標準差之重要角色 角色 說明 高階管理者 必須規劃公司整體性的目標，並且領導成功的部署方 案。 計畫提倡者 確認並評比潛在的計畫、幫助選擇及評估候選人、管理計畫的資源，並且任職為提倡者。 大黑帶 在統計方面擴大訓練並且使用品質工具，是黑帶的教師和指導者。 黑帶 各專案小組的領導者，負責執行製程改善方案，對六標準差規劃的成功扮演極重要的角色。 綠帶 專案小組的成員。 2017/3/11 第9章 品質管理

六標準差之管理與技術概念 六標準差之管理概念 六標準差之技術概念 強大的領導力 定義績效的指標 選擇可能達到企業績效的專案 選擇並訓練適當的人才 六標準差之技術概念 改善製程績效 減少變異 利用統計的方法 設計一個具結構性的改善策略，包含定義、測量、分析、改善和控制 2017/3/11 第9章 品質管理

六標準差改善方案之實行步驟 六標準差改善方案之實行步驟為 定義、衡量、分析、改善及控制(define, measure, analyze, improve, control，即DMAIC)。 2017/3/11 第9章 品質管理

精實/六標準差 精實/六標準差(lean/six sigma)為製程改善的平衡理論，整合精實作業原則與六標準差用以降低變異的統計工具，以達成速度與品質。 其結合與製程相關的員工力量，以及建構在六標準差方法上的理論。 2017/3/11 第9章 品質管理

執行 TQM 的障礙 缺乏全公司性的品質定義 對於改變，缺乏策略計畫 缺乏顧客焦點 組織內部溝通的貧乏 缺乏員工賦權 將品質視為「快速修理」 重視短期的財務結果 存在混亂的內部派系與勢力範圍的議題 缺乏強大的動機 缺乏倡導品質的時間 缺乏領導力 2017/3/11 第9章 品質管理

對TQM 的批評 過度熱心的提倡者可能會盲目地進行 TQM 方案規劃，著重於品質，忽略其他更重要、需優先考慮的事。 方案可能無法和組織策略有意義地連結。 品質相關的決策可能無法連結到市場績效。 在著手前並未仔細規劃方案，導致錯誤發生、員工困惑與無意義的結果。 當需要大幅改善時，組織卻只進行持續改善。 品質的努力可能不會有結果。 2017/3/11 第9章 品質管理

9.9 問題解決 TQM 問題解決過程的基本步驟：

計畫－執行－研究－行動循環 計畫－執行－研究－行動循環(plan-do-study-act cycle, PDSA cycle)亦稱為蕭華德循環(Shewhart cycle)或戴明輪(Deming wheel)，是問題解決活動的概念原理。 基本步驟： 基本步驟 說明 步驟1：計畫 開始研究目前的製程，並將製程文件化。 步驟2：執行 盡可能地用小規模的方式來執行計畫，並盡量將這期間所發生 的變動文件化。 步驟3：研究 衡量在執行階段所蒐集的資料。 步驟4：行動 若結果是成功的，則將此方法標準化，並且通知所有該製程的 相關人員，進行此新方法的訓練。若失敗，則修正計畫並且重 複製程，或中止方案。 2017/3/11 第9章 品質管理

PDSA循環 與運用PDSA循環解決問題 以圓環強調此循環的本質為持續進行的。

9.10 製程改善 製程改善(process improvement)是一個改善製程的系統性方法，包括改善製程的文件化、測量與分析。 典型製程改善的目標，包括 增加顧客滿意度 達到較高的品質 減少浪費 降低成本 增加生產力 減少製程時間 2017/3/11 第9章 品質管理

製程改善的概觀

製程改善的循環本質 製程改善循環是另一種形式的PDSA 循環

9.11 品質工具 介紹八個有助於組織解決問題和改善製程的工具。 流程圖(flow chart) 檢核表(check sheet) 直方圖(histogram) 柏拉圖分析(Pareto analysis) 散佈圖(scatter diagram) 管制圖(control chart) 特性要因圖(cause-and-effect diagram) 趨勢圖(run chart)

七個基本品質工具的概觀

產生想法的方法 以下工具亦對於解決問題或過程改善很有幫助： 腦力激盪(brainstorming) 品管圈(quality circles) 標竿(benchmarking) 2017/3/11 第9章 品質管理

腦力激盪 腦力激盪是指一群人在一個輕鬆不受限制的集體思考氣氛下，針對問題分享想法與意見的技術。 目標是產生自由的想法來確定問題，尋找原因、解決方法並執行。 在成功的腦力激盪中，批判是不存在的，且並非由單一特定的成員來領導會議，會議中歡迎所有的想法。 2017/3/11 第9章 品質管理

品管圈 品管圈是一群討論改善產品或製程的員工，並定期地討論所有有關產品和製程改善的方法。 不只是讓員工投入價值資源，若是處理得當，藉由讓員工展示其管理興趣，也可激勵員工。 較不具結構性，且較持續改善的團隊更非正式，然而有些組織會將品管圈演變為持續改善團隊。 與團隊最大的差別或許在於團隊的授權程度，通品管圈執行與變革的權力很少，而持續改善團隊則擁有較大的授權。 2017/3/11 第9章 品質管理

標竿 標竿為衡量組織績效與同業（或非同業）中最佳組織的流程。 標竿的摘要 標竿的目標是建立一個績效標準，並且確認模範，進而學習如何改進。若標竿已確立，目標則是透過改善以達到標準甚或超越。 2017/3/11 第9章 品質管理

標竿程序步驟 確認需要改善的流程。 確認最優秀的組織。 與標竿組織接觸、進行訪問，並研究其標竿活動。 分析資料。 改善組織的製程。 2017/3/11 第9章 品質管理

台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 豐田汽車發展出強調即時的豐田生產方式（TPS）與全面品質管理系統（TQM）兩大龐雜的管理系統，在市場上展現了強勁的競爭優勢，使得各國開始競相學習其精實的製造方式。 1980年豐田開始採用「無車門施工法」，在組裝汽車時，先把車門取下後再組裝內部零件，將其分部組裝，可避免在組裝過程中任何一個零件損傷而造成不良品的產生。 2017/3/11 第9章 品質管理

台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 在組裝過程中，「安燈」設計會在錯誤一出現時就亮燈，讓工作人員可立即發現是哪個製程出了問題。 --以一輛豐田汽車有至少3萬個零件為例，各式零件在裝配區組裝完畢之後，會再檢查汽車運作機能，過程中檢查至少1000次以上。每輛豐田汽車從出廠到經銷商時，會先進行超過25項（約15分鐘）檢查。交車給經銷商時會再進行超過60項（約1小時）的檢查，以確保其性能及品質。當車輛交給顧客時，將提供一份交車問卷給顧客，透過顧客的意見反饋，找到能更進一步改善的細節。 2017/3/11 第9章 品質管理

台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 TPS強調要刪除不必要的浪費，採用需求拉動的方式 --不生產多餘庫存，客戶需要多少數量，再開始備料生產。 U型的工作站可以讓員工同時進行更多不同的工作，不 再是同一個動作不斷的反覆。 採用TQM來強化員工認同價值 --只有TPS是不夠的，還必須善用員工的頭腦，集結成為 智慧，以累積智慧資本。進而，讓每位員工都能將品質 改善視為己任。當品質出現問題時，不是指責而是會互 相討論問題發生的原因進而加以改善，讓知識在每個組 織層級中傳播，分享給每個員工。 2017/3/11 第9章 品質管理

台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 台灣案例 -全面品質管理的代名詞──豐田汽車 豐田汽車召回事件 雖然在2009年底發生召回事件，透露出品質問題。大規模的檢修對豐田汽車而言是危機也是轉機。 --將全面品質管理更加徹底實行。 --面對中國大陸與韓國的崛起，如何在低價競爭中確保其 品質，將是豐田下一步重要的課題。 2017/3/11 第9章 品質管理