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北京XXXX国际有限公司 企业文化培训课程讲义 主讲人：经盛咨询机构首席合伙人　叶生 本讲义是经盛国际服务北京XXXXX公司的企业文化培训讲义，内容含有经盛管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本讲义的目的外，不可将本讲义或将本讲义的部分应用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到经盛咨询机构的书面许可，禁止将本讲义或将本讲义的部分应用于任何其它目的。 　　　　　　　　© 2004 EPI. All rights reserved.

本讲义大部分内容来自作者 《企业灵魂－企业文化管理完全手册》一书内容 所有的企业都有企业文化！ 但只有成功的企业才有优秀的企业文化！  体系化的流行企业文化理论知识，丰富的案例及来自成功实践经验的企业文化实操流程。本书献给那些成功企业或期望的企业，协助他们快速领略企业文化的精妙。

叶生先生简介 叶生，笔名叶芃，管理专家。现为香港经盛国际集团有限公司执行董事，经盛国际咨询机构首席合伙人。曾担任香港上市公司中华区首席代表，著名管理咨询公司副总经理，香港和国内大型企业集团副总经理等高层职务。香港企业文化协会常务理事，香港企业文化协会企业研究所副所长、广东企业家协会常务理事、香港证券协会会员。多家公司独立董事，《中国人力资源开发网》聘为专家顾问团专家。 在香港《大公报》《明报》《人民日报 》《经济日报》《广州日报》《羊城晚报》《粤港信息日报》《经济研究》《商业研究》《中外企业文化》《企业管理》《21世纪人才报》等杂志报纸多次发表100多篇文章。 担任经盛国际管理文库主编，专著或合著作品有：《思维决定一切，战略、文化和人力资源的思辩》、《企业灵魂，企业文化管理完全手册》、《中国企业文化战略》《在矛盾中前进，中国企业战略决择》《企业文化培训手册》《中国企业人力资源战略实务》。计划推出，《品牌战略管理误区》《营销体系再造》《体育营销》等等。 媒体专栏：《IT时代周刊》、《中国品牌》、《信息空间》、阿里巴巴网、慧聪网、中国品牌营销管理咨询网、中国投资银行网、中国管理传播网、中国营销传播网、世界企业文化网、中人网、HR管理世界网等。

前 言 中国企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的“先进”的管理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的管理模式。 前 言 中国企业能够胜出，并不是仅仅去模仿国外所谓的“先进”的管理模式，而在于能否创新出属于“中国”式的管理模式。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣! 企业文化就是企业哲学指导下的企业共同价值观体系！ 制度是让想犯罪的人犯不了罪，文化是让有机会犯罪的人不 愿意犯罪! 企业的首席企业文化设计师是企业家! 管理无定势，管理最佳境界在于无招胜有招！ 唯有文化不能国际化

第一章 解剖企业文化—认识企业DNA

企业文化是什么-“企业文化如水”论 经盛对企业文化的定义，可以用“企业文化如水”论来阐述 第一，企业文化是“柔情似水” 第二，企业文化是“水滴石穿” 第三，企业文化是“如鱼得水” 第四，企业文化是“滴水之恩，涌泉相报” 第五，企业文化是“水到渠成” 第六，企业文化是“水能载舟亦能覆舟”

企业文化是什么-“企业文化哲学”论 哲学的涵义 所谓“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节。”罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时代或一个民族，我们必须了解它的哲学；要了解它的哲学，我们必须在某种程度上自己就是哲学家。” 兼容并蓄的企业哲学 企业文化就是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系；企业哲学是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学。

企业文化的延伸-“企业文化宗教”论 企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。 宗教 绝对忠诚 潜在意识 深层认同 表层认同 口号 共同 价值观 为模式 企业信仰 图1-5企业文化与宗教关系图

第二章 企业文化在中国

“企业文化真假”论 相信大多数人对这个问题会迷惑不解，既然企业文化是一个企业成员的共同行为模式，就应该是每一个企业都有企业文化，中国企业也应该是这样。这句话说对了一半，凡是企业都有企业文化是对的，但不能说凡是企业都有真正的企业文化。所以，这其实也是对中国企业的文化提出质疑。 企业文化还有真假之分，为什么呢？这是中国过渡经济时期的特色。企业文化的真假之分有两个基本的判别标准。一是企业的核心价值观是否是发自企业核心团队的肺腑之言；二是企业是否为信守这些价值观而放弃与之相违背的一切。如果符合这两个标准的文化就是真正的企业文化，否则只能说是企业的一种文化现象而已。 用这两个基本原则去检验西方的优秀企业，都能够有满意的答案。正如惠普公司共同创始人威廉·休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是留下一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”可见，惠普之道对于休利特而言是多么的重要。反观中国企业，有多少家企业的企业文化宣言中是 “以人为本”为核心的，又有多少家企业的核心价值观能够符合以上两条标准呢？

企业家素质决定企业文化的优劣 企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文化，创建和内化新的企业文化。 第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。 第二，在淘汰旧有文化的过程中，企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。 第三，在新的企业文化创建之后，企业领导人要积极内化新的企业文化，使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。

第三章 企业文化模型

企业文化解剖图 企业文化的基础―管理 企业文化的灵魂―企业哲学 企业文化的支柱―企业家精神 企业文化的基本特征―人本

企业文化战略模型 企业文化战略 共同价值观战略 企业家形象战略 英雄模范战略 员工形象战略 生产环境战略 企业形象战略 凝聚力战略 品牌战略 产品形象战略 企业家形象战略 员工形象战略 企业形象战略 英雄模范战略 共同价值观战略 生产环境战略 凝聚力战略 品牌战略 图3-3 企业文化战略模型

第四章 企业文化塑造实操方法与流程 战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位； 企业文化的塑造一般可分5个步骤进行： 调研阶段，对现有组织文化进行全面审视； 诊断分析阶段，根据调研报告编写企业文化综合情况报告书； 规划阶段，运用工具或方法重塑文化； 跟踪修改阶段，就是不断追踪执行进度及状况。

战略定位阶段 根据企业文化三环模型，企业文化塑造必须在公司战略的指引下进行，从战略的角度对企业文化进行定位。明确企业文化塑造的目标，具有复杂性和系统性，一定要拟定切实可行的计划方案。要有准确的定位和清晰的目标，只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。 企业战略明确企业文化的方向 企业领导人是企业文化建设的第一推动者 设立企业文化建设决策委员会和执行委员会 召开企业文化启动大会

调研阶段 没有调查就没有发言权，企业文化建设的调研同样如此。本阶段主要了解企业的现状和竞争环境及公司的历史、文化和个性等。实施公司文化调研，就是要对该公司文化的目标、决策、利益结构、激励方向等主要素和次文化要素的市场导向、视野、工作气氛、冒险心理等进行调研，使该公司文化现状清晰地呈现出来。调研工作要深入、仔细、全面，从调研方案的制订、实施到总结，大概需要60天的时间。 编制调研方案 确定调研任务 编制调研可行性计划 确立调研类型和方法 主要的调研分析技术 设计调查问卷 调查访谈

诊断分析阶段 本阶段主要揭示公司的现状、竞争环境和公司的历史、文化和个性。企业文化调查分析，将在对公司文化调查数据统计、研究的基础上，准确地揭示出企业文化的特征，参照世界多国文化评价系统对公司文化中的目标驱动、决策方式、成就感、利益结构、激励方式与方向、思维的主导方式，公司职工的伦理观、市场导向、竞争风格、集团工作气氛等近20项文化指标作出准确的描绘。 分析框架 相关因素选择 环境诊断分析 诊断的内容   编制综合诊断报告书

规划阶段 企业文化定位 确定可量化指标 工具和方法 原则和策略 案例：某地铁公司企业文化推广方案之理念视觉化工程方案

跟踪修改阶段 可供选择的企业文化模式分析 企业文化的实施和效果测评 全面评价企业文化 企业文化的评价指标体系 案例：TCL国际电工的企业文化建设框架和成果

第五章 理念的提炼及创新

经营理念提炼要遵守的原则 时代感 企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神的相结合的具体化。实际上很多企业的经营理念和企业精神的提炼都反映出了企业时代气息。 个性和创新 企业在提炼企业精神时千万不要排列空洞、政治化的词语。许多企业提到企业的精神、理念时都是团结、勤奋、求实、创新或者是创一流、争一流之类雷同词语，毫无个性和创新性。 要体现动态感和稳定性的统一 企业的经营理念一旦确定下来就不能随意改变，要有相当的稳定性；但是在工作中的体现时，必须是动态性的。员工可以通过不同的方式来和理念所表达的思想保持一致。

提炼的方法 脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电脑会议法 研讨营

设计步骤 企业文化理念是关系到企业生存和发展的根本性的文件，它指明了企业发展基本方向、企业存在的价值、企业基本的价值倾向等等，所以企业提炼理念的工作也必须要认真、慎重对待。为了使经营理念的制订更为规范，必须遵照一定的程序进行。理念的提炼有科学的方法和步骤，一般遵循以下几个步骤： 第一步：成立企业文化创新小组 第二步：企业理念研讨会 第三步：整理提炼 第四步：经营理念的加工 第五步：理念达成共识

第六章 企业文化基石

企业文化基石模型 世界文化 民族文化 行业文化 区域文化 职业文化 企业文化 图6-1 企业文化基石模型

越是民族的就越是世界的 无论是哪种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。 越是民族的就越是世界的

企业文化变革 企业文化是企业成员长时间形成的共同行为方式，它具有持久性和惯性，一般而言，企业文化都不会轻易地改变，只有在企业文化使企业不能适应外部和环境的需要时，企业文化必需进行变革。 企业文化变革的时机 企业文化变革的策略 企业文化变革过程 案例：某集团企业文化创新方案 XX集团有限公司二零零二年企业文化工作计划

第七章 企业文化的对外传播 在我们的理论体系中，企业文化对内主要体现在精神层面的传播上，它更加关注企业理念的宣贯和执行；企业文化对外的传播途径主要是通过CIS（企业形象战略）来实现传播企业理念和品牌的目标。因此，企业文化的对外传播我们主要是介绍企业形象战略的知识以及具体的运作方式。

CIS企业形象战略 CIS的定义 CIS的特点 CIS的历史 企业文化和CIS的区别和联系 案例：IBM公司文化兴衰和形象变化

CIS的组成部分 理念识别系统（MI） 行为识别系统(BI) 视觉识别系统(VI) 听觉识别系统（AI） 数字化企业形象及互联网识别系统(DCI) MI、BI、VI之间的关系

CIS导入原则与内容 CIS导入的原则 CIS导入计划 CI实施计划作业项目及程序 CI设计手册的编辑形式 CIS导入原则与内容

VI设计的基本内容 1.基本要素 2.基本要素的变体设计 3.基本要素的制图法与标示法 4.专用字体 5.基本要素的组合 11.标志、标准字样本及标准色色标 12.店铺设计 13.运输工具 14.制服 15.办公用品 6.禁忌组合范例 7.应用要素 8.业务用品 9.标帜招牌 10.交通工具的外观设计 案例：奔驰的企业形象战略

第八章 管理价值观 企业文化与价值观管理是即有联系又不完全等同的两个概念，企业文化是人们长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，所以对价值观的管理是企业文化塑造的重点，但它又不是所有的企业都能够进行运作的一项工作，它是随着企业文化工程开展到一定的程度才能实行的，在企业文化刚刚形成，即是说企业文化还停留在表层的时候，价值观管理是不适合提出来并进行推广的，操之过急反而会造成价值观混乱而影响了全局的效果。从实践出发，对企业员工的价值观统一管理是一项长期并且不可能最终完全达成目的的工作，因为人的价值观从出生时已经就受到各种因素影响，企业的价值引导只能是构成人价值观的一个因素，从这个角度说，企业的管理价值观指的是管理“共同”价值观，即在企业的范围内形成一种绝大部分员工认同并愿意接受的共同价值理念。 正如保罗格里斯利所说的：管理意味着管理价值观，管理价值观意味着认识和理解价值观，认识和理解价值观意味着了解自己的认识和理解的局限性。一个人只有了解到自己认识和理解的局限性，才有可能去接受与容纳别人的观念，才有可能在众多的价值观差异中取得平衡，形成共同价值的管理。

价值观的定义 价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价，就是人们对各种事物的评价，如对幸福、自尊、平等、制度、诚信等的评价，或者说这些事物在人们心目中的轻重主次之分。这种主次的排列，构成了个人的“价值体系”。 人的价值决定于世界观，是从出生起，在家庭和社会中积累所形成的。虽然个人价值观和价值体系是随着生活的变迁而发生变化的，但是有些基本的观念，却是相对稳定的，它们对行为长期起着指导作用。

价值观的分类 人们由于生活和教育经历不同，价值观也就不同。行为科学家格雷夫斯将它分为七个等级。 第一级 反应型：这种类型的人并不意识自己和周围的人是作为人类而存在的。他们总是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等于婴儿。 第二级 部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。 第三级 自我中心型：这类型的人信仰冷酷的个人主义。他们爱挑衅和自私，主要服从于权利。 第四级 坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观。 第五级 玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积极争取地位和社会影响。 第六级 社交中心型：这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作于自己的发展，受现实主义、权利主义和坚持己见者的排斥。 第七级 存在主义型：这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权利的强制使用，敢于直言。

价值观的层次 价值观可以分为三个层次： 1、认知层。这是价值观的核心部分，它是人的自我信念，一般表现为人的世界观和人生观等。 2、情感层。是由于人的价值观的不同而产生的对各种行为或者感知的体现，例如，一个有团队价值观的人对于团队合作的精神会感到欢乐，而不赞成团队合作的人则会对团队合作感到讨厌甚至是有敌意。 3、行为层。价值观的认知层和情感层影响并决定了人的行为，有什么样的价值观就会产生什么样的行为。一个坚持已见价值观的人肯定不会随便同意其它人的观点，更加不会主动去承认自己的错误。

价值观的作用 在企业管理过程中，不同的员工对相同的管理行为与制度会采取不同的态度，如对按时上班的制度，有的员工会认为理所当然，上班就要准时，这是所有的企业或者员工要共同遵守的游戏规则，因为在他的价值体系中，上班守时已经成为一种潜在的判断标准，遵守是对的，违反则是错的，所以不能允许员工迟到；相反在一些员工心目中，上班准时与否并不是重要的，偶尔迟到也理解。对于同一个问题，在不同的价值引导下产生的行为就不同，因此在企业管理中，共同的价值观牵引是很重要的一件事情，没有共同价值观的牵引，在同一客观条件下，由于价值观不同，对于同一事物人们会产生不同的行为。 在同一企业中，有的人会注重工作成绩，有的人注重实际报酬，有的人注重职务，这就是因为他们价值观的不同。所以在企业文化的范畴里，价值观的作用是整个企业文化体系的核心，没有确立共同价值观，就不会形成一种让所有员工认同的企业文化。

价值观的倾向 比较方面 最大利润 企业价值最大化 企业价值-社会效益最优 一般目标 令人满意的利润水平加上其他集团的满意 利润只是一种手段，只有第二位的重要性 指导思想 个人主义、竞争、野心勃勃 混合的、既有个人主义，又有合作 合作 政府的作用 越少越好 虽然不好，但不可避免，有时是必要的 企业的合作者 对职工的看法 只是一种手段，只有经济的需要 既是手段也是目的 本身就是目的 领导方式 专权方式 开明专制、专制和民主混合 民主、高度的参与式 股东的作用 头等重要 主要的额，但其他集团也要考虑 并不比其他集团更重要

价值观的遵守   遵守非核心价值观 判逆型 忠诚型 对抗型 创新型 遵守核心价值观 价值观的遵守程度图

图9-2 强大的公司文化是如何为品牌作出贡献的 第九章 品牌文化与企业价值观 强大的企业文化 激励员工 保证一致的员工行为 提高品牌稳定性 树立信任 品牌表现改善 品牌价值观是企业文化的一部分。理解了企业文化，就能更好地理解企业的价值观，这样对品牌价值观的看法就可以与对企业的看法联系起来。特别是对于公司品牌(利用公司名称)，企业文化是那些描述品牌价值观的一种强烈暗示。 企业文化是独一无二的，它激励着该企业员工独一无二的行为。企业文化能够作为一种“粘合剂”将各地区的员工凝聚起来，行动一致。它激励员工，并通过一致的职员行动帮助产生一种品牌的稳定感。最终，强大的组文化能够提高股东对品牌的信任水平，因而提高表现水平，如图9-2所示。 图9-2 强大的公司文化是如何为品牌作出贡献的

第十章 企业文化与管理心理学 企业文化是研究企业中人的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。而要研究人的精神，就必需运用好心理学。人类有着多样和丰富的感情，有着独特的个性，管理心理学就是对组织和管理活动中人们的心理与行为进行系统研究的学科，其主要目的是研究人的行为激励问题，探索人的心理活动，提高激励人心和行为的各种途径和技巧，以达到最大限度地提高工作绩效。

影响员工工作情绪的因素 社会 风尚 治安 道德 领导 作风 管理方法 能力 人群关系 同事 上下级 家庭 婚姻恋爱 夫妻关系 邻里关系 亲属 工作环境 噪声 照明 安全 身体 缺陷 疾病 健康 遭遇 图10-1职工工作情绪因果分析图

员工需求与企业文化的激励 在对企业内部环境的调查中，最重要的一项是企业员工的需求调查，只有对员工的需求进行科学的分析，才可以有针对性的营造企业文化的激励机制，因为人们的工作行为是为了满足不同的需求，这些需求又诱发了人的工作动机，从而决定了人们的工作效率和行为。 经过多次调查之后，研究者们在JRI中列了20项需求。并将它们分为四大类： 系统类需求  工作类需求  成绩类需求  人际关系类需求 职工的工作需求

第十一章 企业文化与沟通

沟通的风格模式 周哈利窗(Johari Window)模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，它将人在交流时的心理，根据对信息的“暴露”和“反馈”分成4扇窗户，每一扇都代表了一种与沟通有关的人格特征。“暴露”指的是个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；“反馈”指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。如在图11-1中划分出四个“窗口”。 自己不知道 自己知道 暴露 反馈 盲区 未知区 开放区 隐藏区 对方知道 对方不知道 图11-1周哈利之窗

第十二章 企业伦理与企业文化 在对文化的定义中，我们认为企业文化是企业处理企业内部与外部各种矛盾的一种哲学，这种哲学的存在使越来越多的公司将其核心价值观定义为对社会的一种责任，而不是利润，特别是在日本的企业文化类型中更突出了这种倾向性，在卓越的企业文化中，企业哲学能够将这些貌似不可能融合的矛盾巧妙地协调成一种公司向上的动力，而不是一般公司认为那样，它们是相互独立、互相排斥的价值观。企业伦理在企业文化中属于的社会文化层面，它是通过道德规范来调节企业和员工行为的。

伦理与道德 我们首先要对伦理与道德这两个概念先有些了解。一般来说，伦理和道德都可以看作同义词，基本上表示的涵义是一致的。 “伦”是指人的关系，即人伦，“理”是指道德律令和原则，所以伦理是指人与人相处应遵守的道德和行为准则。而西方主要是指风俗、风尚和性格等。道德的基本在实际运作中和伦理并没有什么区别，只是在学术上才有一些研究专家根据自己的需要而作区分。执照施泰困曼教授的观点，道德是指一定的文化界域内占实际支配地位的现存规范，而伦理则是指对这种道德规范的严密方法性思考。按这种区分，伦理是倾向于一种理论，它是对道德的科学性思考，它高于道德的哲学，而道德则是伦理在实际中的规范。比如我们通常会说“一个有道德的人”，而不会说有伦理的人，同样我们也只会说“伦理学”而不会说“道德学”。从这个角度说，在日常用法中，道德更多用于人，更含主观、主体、个体的意味，而伦理则更具有客观、客体、社会、团体的意味。 国外一所大学的社会研究系学生进行了一系列有趣的动物实验，成功类比了人类社会某些公众行为和意识的起源和发展，绝对有人类社会的影子，值得我们深思。 实验1：道德的起源 实验2：阶级的产生 实验3：道德的沦丧 实验4：道德的重建

经济伦理学与企业伦理学 经济伦理学关注的是宏观层面上对市场经济过程及其相关机构的基本论证，它探讨是理应普遍适用的游戏规则。而企业伦理学探讨的是微观行为层面上的“企业行为的社会责任”，由于市场和法律存在着调控上的局限性，自我负责在日趋全球化的现代工业社会中已成为一种越来越重要的制度因素。企业伦理学承担了使经济活动与社会和生态和谐的使命，就是说承担了实现社会和谐的使命。特别是在不同的文化背景下，企业伦理学就可能成为多种文化相互理解的促成共同价值观的准则。 企业伦理学的研究内容具体包括五大方面：①企业的社会责任；②企业与消费者的“应然”关系以及企业对消费者履行道德义务的方法和手段；③企业与其员工的“应然”关系以及企业对员工履行道德义务的方法和手段；④企业所有者与经营者之间的道德关系；⑤企业经营管理活动中涉及的其他有关道德的问题。

企业伦理文化 在日常各工作中，企业需要伦理管理的例子如下： (1)旅行社的管理者很清楚她和她的代理商如果每月给出租汽车公司送去100个或更多的客户，他们就可以获得大量佣金，尽管通常情况下客户都想要在最低的成本上选择出租代理机构。 (2)尽管没有存货，负责零件配送业务的主管却让员工告诉顾客仍有存货。重新补充材料只需一两天，谁也不会因耽搁而受到损失，而且这样做生意竞争对手根本插不进来。 (3)咨询公司的项目经理想知道是否该把一些事实从一份报告中删掉，因为如果依照事实向上面承报，主营业务的市场部经理的脸色肯定不好看。 (4)在海外经营的一家北美制造商被要求向当地政府官员支付现金(行贿)，尽管这种行为在北美不合法，但他们被告知这样做符合当地的习惯。 这些问题很难解决，而且经常处于两难境地。当每一个可行选择或行为由于潜在的负面伦理影响而变得似乎不那么理想的时候，就会产生伦理困境，不容易明确判定是非。通过在组织内作为公司文化的一部分而确立组织的伦理价值观将有助于管理者作出选择。公司文化必须能够包含公司成功所需的伦理价值观。

第十三章 跨文化管理中的战略管理和人力资源

文化与战略 战略与管理风格 不同文化假设下的战略模式 战略的文化要素 战略与企业文化的适应性 “是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。 战略与管理风格 不同文化假设下的战略模式 战略的文化要素 战略与企业文化的适应性

人力资源管理与文化 人力资源管理作为管理的一项主要职能，它的运作和文化的因素息息相关，不同的文化假设前提下的政策有着不同甚至是相反的操作，特别是在异文化的管理背景下，文化假设差异更大，使人力资源的管理效果和风格也不同。如表14-4所示 1.人才招聘(选择) 2.企业文化的同化（社会化） 3.培训 4.表现评估 5.补偿和奖励 6.职业发展

第十四章　合资企业的跨文化管理

跨文化管理 文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程,它既指合资企业在它国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化冲突的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。 随着经济全球化进程的不断深入，如何克服文化冲突带来的风险，在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求一种适度的平衡，已经成为许多企业在竞争中取胜的关键。 跨文化管理本质上就是通过建立文化冲突的协同系统以识别企业国际化经营中的文化风险，并且化风险为动力，使文化融合为企业运营提供坚实的基础。合资企业及合资企业的文化冲突是跨文化管理重点研究的范畴。中国加入WTO之后，国际资本更多地选择与中方企业合资的形式进入中国市场；而中国企业投资国外，与国外企业合作的也逐渐增加。中国的企业经营者将面临更多更深入的合资企业中的跨文化冲突问题。　

合资企业的跨文化冲突 合资企业跨文化差异的研究归纳 合资企业跨文化差异可能导致的不良后果 正确对待合资企业的跨文化差异 合资企业中的跨文化差异现象 合资企业跨文化差异的研究归纳 合资企业跨文化差异可能导致的不良后果 正确对待合资企业的跨文化差异 合资企业的跨文化冲突产生的根源 合资企业的跨文化冲突的作用过程

合资企业的跨文化管理对策 共同价值观管理 跨文化培训 管理本土化 立足长期，实行双惠

书评:企业灵魂，文化管理的指明灯 全文祥见:http://www.brainwash.cn 难能可贵的是，作者将他在咨询公司的一些真实操作方式和案例在书中与读者共享，虽然我们可以看出由于商业秘密的关系，作者并没有完全透露全部的工作流程，但对于一本介绍企业文化实操书来说，它的实际指导性已经足够了。另外，作者一些崭新观念也让我耳目一新，例如企业文化如水论，企业文化哲学论等。我对于企业文化的研究始于92年，由于企业文化协会工作需要阅读了许多国内外的企业文化书籍，但至今为止还没有别的书象本书一样将企业文化相关的各种理论与经验做系统性的介绍，对于喜爱企业文化的各界人士来说，本书可以让你在短期内掌握到体系化的企业文化理论与实践经验，的确是一本值得推荐的书。 ----作者黄建基先生是香港企业文化协会副秘书长，香港中汇投资集团董事长。

结束语 非常感谢北京XXXX国际有限公司给我本次与各位共同交流的机会，对于培训内容，大家有什么建议请多多提出宝贵建议。 如需进一步了解课程内容，请到我们公司合作网站进行了解： 世界企业文化网　 www.wccep.com 驳客世界 www.brainwash.cn 经盛管理咨询网 www.hkepi.com 3、如需购买本书，请到当当网、贝塔斯曼和机构工业出版社联系 4、我的联系方式： 经盛咨询机构 网址：www.hkepi.com 电话：020-88502089、22813389 传真：020-22813389

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