第六部分 建置策略： MTI 成功的典範 Copyright © 2008 Cengage Learning Asia Pte. Ltd. All rights reserved.

微軟：一個成功的典範 對於想建立具有持續性競爭優勢之公司，有兩件事是很重要的： (1)具備可創造成功的能力；和 (2)學習與知識管理系統。 微軟（Microsoft）是這世上定焦於科技創新且最為成功的公司之一。因此，首先我們將先探討該公司的歷史背景，看看它如何處理這類的重要議題。

微軟：公司的歷史 1975年由比爾蓋茲（Bill Gates）與保羅艾倫（Paul Allen）所創立。 1981年，微軟推出名為‘MS-DOS1.0’的作業系統。 1983年，公司提出滑鼠。 1985年，公司以每股$21美元公開上市。 1986年，微軟以Windows 2.0取代原有的Windows版本。 1994年開始逐漸擴展至外部獲得新技術的能力。

持續性的優勢 不斷挑戰並取代自己原有之商品，而非一味倚賴現存之商品，以保護微軟不受到其他公司的威脅。 微軟主要的對策就是人力資源，陳述在他們的使命與價值聲明書的開頭，聲明書上寫著： 我們在微軟工作，以幫助全世界的人們與公司來了解他們所擁有的全部潛力，這就是我們的使命，而我們所作的一切都能展現出這項使命與價值。

持續性的優勢 另外，微軟定焦於人與學習的事情上，公司希望每位職員都能嘗試新事務，並從錯誤中學習。 智慧型手機軟體 X-box

第十四章 建立MTI成功因素所需要的能力

概論 持續性競爭優勢的基礎在於公司的能力。本章將整合之前的章節所提出方法，來探討這項些議題，內容包含： 如何發展公司的能力； 公司如何開發持續性的競爭優勢； 透過持續性競爭優勢為公司創造價值； 制定產業標準的用途； 創業投資的基礎； 如何將有問題存在的公司轉型成功。

前言 組織能力是開發持續性競爭優勢，或本司作的比其他公司要好的事情之基礎。當公司想要致力發展其能力時，有一些基本規則是必須遵守的： 成功取決於在處理訊息和分享知識時的清晰策略邏輯。 在科技與非科技的活動上都必須要有適當的方法與組織結構。 激勵職員去開發並利用潛能。 組織契合度需允許適當的人在適當的時間與地點，獲取資源來達到競爭的差異性。

建構能力之過程 外部環境因子 經濟 社會/政治 競爭 科技 策略能力 領導能力 鼓舞的文化 結構配適度 開放交流 良好的知識管理 時間與空間管理 策略決斷 總體層級策略 有關聯或非關聯 事業層次策略 低成本或差異性

公司所需之策略能力 領導能力 鼓舞的文化 公司結構 需要有技術來達成給定的策略 由高階主管提供一個清晰的策略焦點； 策不應該總是由高階所制定； 公司結構 結構應是比較扁平的網狀結構； 需要有技術來達成給定的策略 這些技術不只包括科技的，還包括時間、知識和空間管理。

競爭優勢 競爭優勢指的是公司作的比其他任何一家公司要好的事情，而這項差異性將促使顧客願意購買其產品或服務。 對技術導向與創新導向的公司來說，他們的競爭優勢是靠技術的複雜性、組織能力如員工技術與知識，還有組織從事件當中的學習能力而產生的。

人力技術與技術複雜度 人力技術與知識 技術複雜性 能力的增加 經驗的累積

持續性的競爭優勢 公司的目標不只在建立起競爭的優勢，還要讓這個優勢維持下去，或者不容易被其他人所仿效。 超優勢競爭是指競爭優勢很難維持，因為競爭者會去模仿成功組織的策略。產業會遭遇到的超優勢競爭有： 具彈性、積極且創意的競爭者進入已建立的市場； 經常性的不平等與變化； 逐漸攀升的不確定性、有魄力與異質性的競爭者； 敵對廠商。

持續性的競爭優勢 緩慢的循環期 標準的循環期 快速的循環期 科技的變化比不上其他環境那樣子激烈，維持競爭優勢的方法在於不斷地監視紀錄環境並經常改善現有的技術。 標準的循環期 在這類型的產業，改變的重點在生產過程的改善與效率的提高，以降低廠商的成本。 快速的循環期 公司的競爭優勢不太能獲得有效的保護，而組織必須具備迅速調整的能力。因此，持續的改進是每間公司的主要方針。

策略決策與競爭優勢 組織可依其在企業層級策略與事業層次策略之能力，建立起競爭優勢。 企業層級策略包括對事業的投資組合作出抉擇，而這些事業是他們將來想要活躍其中，並與他人競爭。 小型公司一般只在某一事業領域作競爭。 大型公司就可以選擇不同領域的事業，並組成策略事業單位（Strategic business units；SBUs）。

策略決策與競爭優勢 在公司投資組合裡的每一個個別事業都有其各自的事業層級策略。 麥可波特（Michael Porter）證實了這些策略可大體分為著重在產品差異性或低價格上。 以低價位來競爭：努力成為市面上最低價格的競爭者。 以差異化來競爭：公司的產品或服務就必須有其獨特的性質讓消費者願意多花錢去購買。

策略決策與競爭優勢 公司的功能層級指的是在大學主修項目，包括會計、財務、市場、工程與製造等課程。 並沒有個別獨立的策略，但應與公司的企業層級策略一致。 在這一層級，組織能力將更為清楚與可被測量的。

全部串聯在一起 組織得將各式各樣不同的活動前後串聯在一起，才能創造競爭優勢。 當組織嘗試將這些不同的活動串聯在一起，若所遭遇的複雜性越高，則表示其成功性越小。 複雜性過高會讓組織消耗掉其有限的資源，但卻無法提供企業所需之價值。

執行上的複雜性 非正式 契約 證照 許可 特權 併購 合資 企業 產品/製程調整 新市場 外部來源 內部來源 改善製程控制 高附加價值產品 持續性的競爭優勢 減少進入市場的時間 增加可能的投資組合 加快要做或不做的執行速度 非正式 契約 證照 許可 特權 併購 合資 企業 執行上的困難度 產品/製程調整 新市場 內部風險（隨機的創新） 新產品或新製程 雙方面都有的新奇 外部來源 內部來源 改善製程控制 高附加價值產品 更好的專利地位

全部串聯在一起 可替公司加值的潛能在哪裡，以及如何評估其潛在重要性？ 對長期與短期成功而言，其關鍵點分別是什麼？那些事項必須協調； 在決定價值與關鍵性時，我們所使用的方法為何？

價值創造 從資源觀點來看，價值創造是指公司所獲得的內部資源以及如何使用之，而非公司本身決定其利潤。 資源的特性： 無法重覆發生的； 獨一無二； 稀有的。

價值創造的過程 開發革新的能力或資本：這可能是內部創新的努力結果或是從外部取得； 藉由增加產品推廣活動或引進新產品數量，以幫助認知並推廣此革新之處； 隨著銷售的增加來宣傳創新； 藉由投資於支援能力並/或改善其效率及生產率，以持續改進。

在計畫的開始建立能力 能力的開發必須在一開始就留意，而這可能是內部或外部的創業能力。內部創業能力（intrapreneurial）是用來描述發生在大型組織的創業活動，同時可表示公司創業（corporate entrepreneurship）或公司創業投資（corporate venturing）。 以下四項資源需要先被開： 企業家資源 人力資源 外部網路資源 經濟資源

建立產業標準 技術標準可以由很多不同的方式建立，他們可能是由企業相關的職業協會所訂立，或是透過市場。若市場上並沒有任何產業建立標準，則市場最終還是會選擇一套標準來遵守。 最好的技術不一定會贏，創業家不能假設說，因為它們擁有最好的技術就可以在市場上獲勝。 展現技術標準的同時也受到公司與其他公司之間的交流影響。

創業投資 需要大量資金的公司大多會遭遇到介於親朋好友提供的資金與稍後由銀行或公開市場提供的資金的空窗期。而對世界上大多數的新創企業而言，這段空窗期將限制公司的成長。 但在美國，有一種新的財務理念剛好可以填補這段資金的空窗期，那就是創業投資。

創業投資概念 創業投資是屬於為私募股權的一種，即使並非透過公開交易，公司還是可以有股票。 投資者必須是很專業，或是擁有很多財富的人，而且投資者的人數還必須限定在一定的數量之下。 創業投資的資金主要來自退休金以及保險公司，這些機構擁有大筆的資金可以作全面性（多角化）的投資組合。

創業投資概念 創業投資報酬是依據創業公司營運績效的好壞，這是由於附帶權益（interest carried）的關係。 附帶權益是指創業基金投資者可獲得創業投資的一定比例為最終報酬。 創業基金投資者與創業企業家都有很高的意願去追求企業的成功。 但合夥的關係通常不會超過十年，因為創業基金投資者並不想成為一輩子的企業夥伴。 將公司賣給另一策略購買者； 透過公開上市的方式而退出。

創業投資與能力 創業投資者最典型的問題是，他們投資在不對的人身上，而不是錯誤的企業。 對新企業來說，在找尋創業基金投資者之前所要做的事是，獲得有技術能力與專業知識的員工。同時很重要的一點在於，新企業投資前需明確地表示出這些員工將為公司帶來成功。

其他類型的價值流程 價值流程 驅動力 操作方法 金融對策 創造 革新； 新企業； 冒風險。 研發； 投資； 新市場。 銷售與利潤的成長； 適當的報酬。 盜取 模仿； 重組/取得資源。 產品以及地理位置的擴充。 成長； 增加/高報酬。 保護 障礙； 市場力量。 市場占有率； 效率。 穩定（高）的報酬。 破壞 競爭； 剝奪； 下賭注。 切斷投資； 失去市佔率； 戲劇性的大變動。 下降； 不同的獲利報酬。

價值盜取 盜取是指公司試圖去模仿其他人或是將技術轉移到另一個新領域上。 實務上最好的方法是標竿學習（benchmarking）。 公司需先找出其他競爭者最好的產品或流程，並想辦法模仿，以更快的方式製造或生產更好的產品。 依產品的技術或製程，建立核心平台核心平台（product platform）來增加其價值。 核心平台是由很多個子系統所整合而成，讓許多相關性的產品可以被生產出來。 公司可以將他們現有的技術移轉到另一個新領域上。 協助製造進入障礙，讓往後的競爭者無法有機會與顧客有所接觸。

價值保護 價值保護的目的在於建立起進入障礙或開發市場力量。 水平式購併（horizontal acquisition） 透過水平式購併的公司，會比其他相關併購方式的公司與自身相似許多。 從水平式購併所獲得的規模經濟，可以幫助公司成為技術或生產線的主導廠商。 垂直式購併（vertical acquisition） 所併購的不是價值鏈中的供應商，就是客戶。

價值破壞 對於即將過時或將被超越的技術，可能會導致公司必須破壞某一方面的價值以獲取資源，以從事在其他領域的價值創造和（或）攻佔其它領域。 與價值破壞有關的活動，同時也能成為組織再生的強大力量，而組織再生通常與轉型有關。

轉型 公司在執行層面或策略層面將需要重大的改變以求生存。這種現象我們稱之為轉型（turnaround）。 方法包括縮減支出、應變的速度、組織的領導能力及操作轉型策略的戰略。

縮減支出 一個正處於衰退的公司可能會需要重大的改變以求生存，其第一步就是確認它是否正處於衰退期，並試圖去掌控公司的現金流量。 一般公司會採取的手段是延遲對供應商與債權人所應付之款項，並盡快減少不必要的支出，同時也會減少其營運成本，這一連串的動作我們稱之為縮減支出（retrenchment）。

速度 在衰退期的公司，若沒有立刻轉換則還可能面臨失去好員工的危機。 轉換的速度越快越好。

領導能力 將公司陷入需要巨大轉換的人，通常不是可以領導公司轉型的人，因為這些人的不夠宏觀才導致公司目前的問題。 高階管理團隊通常在公司需要轉型時會一併替換掉。

策略 戰略層面的策略 企圖將公司推向另一個新的策略方向，可能會採取多角化的方式進入新的商業領域，或者減少公司目前的多角化事業。 營運層面的轉換策略 公司仍維持現有的戰略方向，但會增加其活動的效率。

總結 能力是指公司從內部發展的技術與技能，使其他競爭者無法輕易地與本公司相抗衡。持續性競爭優勢可以讓公司創造價值，本章還探討在科技公司內其他的價值創造層面，包括建立產業標準、創業投資與轉型。