創新與創業精神 李 建 裕 輔仁大學國際貿易與金融學系

創新與創業精神 創新的機會與來源 創新與創業精神的實踐

創新的機會與來源

各種形式的創新 經營模式 技術 產品 行銷 服務 供應鏈

經營模式的創新 開創全新品牌/事業 開創成長機會 新的顧客 新的產品 新的市場區隔 使企業恢復生機

技術的創新 更多的應用領域 – 規模經濟 標準平台 – 控制力量 成本績效 – 競爭力 形象 – 品牌價值 產品升級

產品創新 量身定作的產品 符合生活型態 產品可以思考

行銷創新 專注於目標客戶群 降低行銷成本 提高顧客忠誠度

服務創新 任何時間、任何地點、更便宜、更有彈性 顧客安心 學習和提前處理顧客偏好

供應鏈的創新 降低呆滯庫存 縮短循環週期 快速反應市場 提供新鮮的產品

影響創新的因素 外在因素 市場 產業結構 資本市場 智慧財產(IP)保護 社會文化

影響創新的因素 內在因素 企業文化 組織與獎勵 學習與人力資源發展 領導

市場大小對創新的影響 高風險、高報酬 在相同的市場易於複製 維持領導地位需面臨強烈的挑戰 易於吸引國際人才 更多的資源進行投資

產業結構對創新的影響 高度的競爭刺激創新 產業群聚加快創新的速度 專業分工促成專注創新與風險分攤

鼓勵創新思考 從創新思考中產生創意 逆向思考 腦力激盪 領導者對於極端構想之容忍度 落實民主化的企業文化

系統化創新 有目的而且有組織的尋求改變，以及對改變本身所可能提供的經濟性或社會性創新機會，進行系統化的分析。 系統化創新即是追蹤創新機會的七項來源：

創新機會的七項來源 一、意料之外的事件 意外的成功 意外的失敗 意外的外在事件

創新機會的七項來源 二、不一致的狀況 實際狀況與預期狀況之間的不一致 不一致的經濟現況 現況與假設之間的不一致 認知的與實際的消費者價值和期望之間的不一致 某個程序的步調或邏輯所發生的不一致

創新機會的七項來源 三、程序需要 基於程序需要的成功創新，必須擁有五項基本要素： 一個獨立的程序 一個“無力的”或“欠缺的”的環節 對目標的清楚定義 解決方案的規格可以被清楚地加以界定 廣泛地了解到“應該還有更好的方式”，亦即對此信念的高度接受性。

創新機會的七項來源 四、產業與市場結構 產業結構即將發生改變的明顯指標： 產業的快速成長 某個產業的營業額快速成長到原先的兩倍時，它認知和服務市場的方式可能就變得不適合了。 一直被視為截然不同的科技彼此整合在一起 產業的交易方式正在快速地變動。

創新機會的七項來源 五、人口統計資料：決策者不可忽略的變動 人口數 年齡結構 組成狀況 就業情況 教育水準 所得

創新機會的七項來源 六、認知的改變 “杯子是半滿的”轉變成“杯子是半空的 意外的成功或失敗通常是認知和意義有所改變的指標 當認知改變發生時，事實本身並未改變，改變的只是它們的意義。 一時流行與真正改變之間並不容易清楚劃分 過早發動的危險

創新機會的七項來源 Ex: 大陸球鞋市場 ESSO ULTRON之使用者 竹科車輛快速保養中心

創新機會的七項來源 七、新知識的創新 科學性、技術性、社會性的創新 所需的前置時間最長 重大的外在危機能縮短前置時間 許多不同的知識湊在一起，才使得電腦科技成為可能 在所有必須的知識齊備之前，任何一個基於知識的創新都會太早被發動，而面臨必然失敗的命運

創新的功能性來源 公司內部價值鏈的功能 外部價值鏈中的供應商、顧客、互補創新者 大學、政府及私人實驗室 競爭者與相關行業 其它國家或地區

創新移轉 有效轉移的要素： 吸收與傳遞能力 文化差異 創新類型 移轉時機 競合者

影響辨認創新潛力的因素 管理邏輯 策略、結構、系統及人員（S p） 當地環境 技術改變的類型 3

管理邏輯 所服務市場的成見 看法及假設 人事僱用 市場競爭所需的知識技術 誰是競爭者 如何經營企業

策略、結構、系統及人員（S p） 創新策略：攻擊、防禦、模仿、依賴、 傳統、投機 組織結構：(1)協調性 (2) 異質性、整合性的問題 3 創新策略：攻擊、防禦、模仿、依賴、 傳統、投機 組織結構：(1)協調性 (2) 異質性、整合性的問題 系統：建立資訊能在最短時間送達正確地方的制度 人員：創意生產者、守門及環境偵查者、領導者、贊助者、專案管理者

當地環境 提供資源及獎勵制度：公開上市(IPO) 、創投(Venture Capital) 容忍失敗的文化 創新的來源 變動的環境

技術改變的類型 漸進式的變動 突破式的變動

創新機會 基於知識的創新需要些什麼？ 對所有的必要因素進行有用的分析，如果尚不具可行性，創新本身最好予以遞延。 清楚地專注於「策略性地位」，創新者必須一次就做對。 學習並應用「創業型管理」，基於知識的創新風險相當高，因此更需要財務與管理上的遠見，以及市場導向和市場驅動。

創新的原則 目標明確且系統化的創新始於對機會的分析 創新既是觀念性的，也是認知性的 一項創新必須保持簡單且目標特定，才能有效 有效的創新都是由小做起，而非一開始就是宏偉壯觀的 一項成功的創新是朝著領導者的地位而努，它不一定要朝著大型企業努力

創新的禁忌 不要太聰明，創新必須普通人能夠操作才行 不要分心，不要一次想太多事情 不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新

創新的三項條件 創新即工作：創新者很少在一個以上的領域發揮他的才智 創新必須配合創新者的長處 創新必須接近市場、專注於市場、並由市場來推動

創新與創業精神的實踐

何謂創業精神 ? 將創新想法具體的落實完成， 包括： 洞見機會 勾勒願景 吸納資源 組織團隊 落實執行

何謂創業精神 ? 創業精神是一種行為，而非人格特質；它的基礎在於觀念和理論，而非機構本身。

創業型企業 大公司也可成為傑出的創業家與創新者 規模大小並不是創業精神與創新的障礙，真正的障礙是組織本身的現行作業方式 真正阻礙創業精神與創新的，是現營事業的卓越表現 創業精神與創新是可以學習的

創業政策 制定系統化的政策，凡是過時、作廢、不再獲利的事物，以及錯誤、失敗、不當方向的努力均予以放棄 使現營事業「渴望新事物」 使用企業X光，提供企業所需的資訊，以決定需要多少創新、以及創新的領域及時間 有系統的放棄

培養創業精神 著重機會的管理 激發管理團隊的創業精神 建立高階主管與基層人員(資淺人員)的溝通管道

創業型的組織結構 應該有別於舊有的結構 應設有專司新事業的單位，且宜由高階主管負責 創新努力應獨立經營，免於背負過重的負擔 創新事業的回收與縣營事業的回收大不相同，應有完全不同的評估方式 應指派專人或小組來擔負起明確的責任

創業型管理的禁忌 不要將管理單位與創業單位混在一起 創新努力如果離開原有的領域，則少有成功的可能。應配合原有的專業知識– 市場知識或技術知識均可 藉由購併來達到創業化的目的，終究是徒勞無功

新事業創業型管理之需要 以市場為重心 前瞻性的財務計畫 及早建立最高管理團隊(非正式的方式) 企業不是要改造顧客，而是要滿足顧客 前瞻性的財務計畫 新事業愈成功，缺乏財務遠見的危險性就愈大 及早建立最高管理團隊(非正式的方式) 創始事業的創業家必須設定自己的角色、工作範圍以及關係 接受獨立而客觀的局外人士的建議

創業型策略 孤注一擲 打擊對方的弱點 找出並佔據一個生存利基 改變產品、市場、或產業的經濟特性 *：以上四個策略並不互相排斥

孤注一擲 必須有一個野心勃勃的目標 必須一擊中的，事先經過審慎的分析且深思熟慮的過程 必須逐步降低其產品或處理過程的價格，減低對競爭者的吸引力 風險較大

打擊對方的弱點 創意性模仿 等待別人推出「近似」的新產品後，它才推出「真正」的新產品來掠取市場 創意性模仿策略的目標乃是取得市場或整個產業的領導地位 從顧客的角度來觀察產品與服務 此策略需要一個成長快速的市場 再高科技領域中較容易見效

打擊對方的弱點 創業家柔道 首先鞏固一個灘頭陣地(先驅者忽略之處)，一旦建立之後，向其它地方進軍，最後佔領全島 以市場為重心，並以市場為導向 維持領導地位之道：在競爭者有所行動前就降低產品價格，使舊產品提早過時，領先推出新產品

打擊對方的弱點 採用創業家柔道策略的契機 領導廠商過度的自信 領導廠商只「擷取」市場菁華 領導廠商對「品質」錯誤的信念 「溢價」的錯覺 領導廠商追逐「最大化」，而非「最適化」

找出並佔據一個生存利基 針對一企業如何在一個小市場取得實際獨占地位 最成功的生存利基策略，就是要使自己顯得不起眼

找出並佔據一個生存利基 收費站策略 專門技術策略 專門市場策略 該項產品必須是某個處理程序中的重要成份，不使用該項產品的風險遠超過產品的成本，而且市場必須小到誰先來就獨占的地步 專門技術策略 時機是建立專門技術利基的要素 獨特的技術，必須經常改進 專門市場策略

改變產品、市場、或產業的經濟特性 創造顧客實用性 定價策略的運用(刮鬍刀、印表機) 配合顧客的社會及經濟現實 提供顧客所需的真正價值 顧客的現實通常與廠商的現實大不相同 「沒有無理性的顧客，只有懶惰的廠商」 提供顧客所需的真正價值 「利潤的創造，不是因為你比別人聰明，而是因為別人比你愚蠢」

保障創新的利潤 防堵 才能 產品或行業 公司策略 生命週期 合作 前進

公司必須防止他人的侵入；例如智慧財產權、商標、專利權、或銷售管道 防堵策略 公司必須防止他人的侵入；例如智慧財產權、商標、專利權、或銷售管道

防堵的特有功能 研發階段 製造階段

發布“侵入將無利可圖”的訊息以防堵跟進行為： 管理者對現有技術的承諾 技術趨動因子，共享之資源 報復的歷史 特定資產 產業「最小經濟規模」太高

公司必須保持創新精神，勇於放棄已過時的才能並淘汰現有的產品 前進策略 公司必須保持創新精神，勇於放棄已過時的才能並淘汰現有的產品

合作策略 邀請其他企業加入

合作的基本理由 贏得標準(主流設計) 增加下游需求 建立才能 第二供應來源的重要性 進入國際市場

採行策略之考量 與價值鏈結合 公司可以在其價值鏈的任何點上採取不同的策略 與新產品生命週期結合 公司可採行的策略因技術生命週期改變而有所變化

創業型社會 無論是社會或經濟，也無論是公共服務機構或私人企業，都需要創新與創業精神 一個國家若只重視高科技的創業精神，而不推動包含零科技、低科技、及中科技的創業型經濟，就像一個沒有山脈支持的山頂一樣 社會創新的需要

創業型社會 一個創業型的社會及經濟，需要訂定獎勵資金形成的稅負政策 免除政府法令、限制、報告及文書作業對新事業的干擾 在創業型社會中，每個人都必須不斷地學習、再學習，並將這種學習機會視為一種挑戰

資料來源 Allan Afuah (1997), Innovation Management – Strategies, Implementation, and Profits. Peter F. Drucker (1995), Innovation and Entrepreneurship – Practice and Principles.

Q & A