上海延锋分阶段实施及时供货

案例研究框架 案例背景 三号桥仓库解决方案 供应链解决方案 效果评估 执行总结

案例背景 延锋伟世通汽车饰件系统有限公司由上海汽车集团股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资 国内技术最完备、生产规模最大的汽车饰件专业生产企业之一 公司主要客户有上海大众、上海通用、一汽大众等

案例背景 为此成立“降低库存领导小组” 项目焦点集中 分享各个部门的技术人才储备 反应快捷灵活 提高生产效率 顾客要求降价 延锋降低成本

案例背景 改变现有库存管理模式将会遇到三个方面的困难 ： 供应商方面 延锋自身方面 客户方面 员工已习惯于现有方式 压缩库存几乎没有空间 没有JIT经验 缺货可能导致上海大众停产

分析结构 3号桥仓库 改造方案 供应链 改造方案 项目评估

公司内部改造方案——现状 三号车间存在的历史原因 地理分布 占有资源： 人力42人，租金270万元/年，20，000平方米 外协厂 钢厂 ３号桥仓库 总部仓库 澳门路仓库 60KM 13KM 普陀 15KM 2KM 20000M2 奉贤 仓库地理分布

改造前运作方式（以方向盘为例） 澳门路仓库 外协厂 ３号桥仓库 钢厂 总部仓库 将做好的轮辐压件运回３号桥存放 把压铸件送回３号桥存放 （３） （５） （４） （２） ３号桥仓库 从３号桥领回轮辐冲压件 将钢材送至澳门路 将骨架送往总部 （１） （７） （５） 钢厂 （６） 总部仓库 钢厂将钢材送到３号桥存放 将压铸件送至澳门路形成金属骨架总成 将骨架总成送回３号桥存放

内部改造方案 在途库存占用成本 撤销三号桥仓库 重复搬运成本 时间浪费

降低库存，缩短进出货周期 原库存量 改革后库存量 钢材 1300 400 包装材料 1024.5 原供货频率 改革后供货频率 原供货频率 改革后供货频率 仪表板、方向盘和遮阳板成品 1-2天一次 0.5天一次 化工原料、表皮 1月一次 1-2周一次

3号桥仓库改造方案 （2）冲压钢条 外协厂 澳门路仓库 (3)压铸件 (4)焊接钢条 (1)钢材 总部仓库 钢厂

分析结构 内部 改造方案 供应链 改造方案 项目评估

供应商及时供货的三阶段方案 供应商已习惯了原有的批量生产方式 质量不稳定，供货周期不稳定 工厂位置 产品特点 生产能力 及时供货 延锋不规定安全库存 供应商已习惯了原有的批量生产方式 质量不稳定，供货周期不稳定 生产能力 工厂位置 产品特点 及时供货 延锋规定安全库存 供应商代保管

及时供货的第一阶段： 代保管（ Supplier Consignment） 供应商 及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货 延锋规定安全库存 配送中心 供应商代保管 供应商管理库存(VMI)

及时供货的第二阶段： 规定安全库存的及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货 延锋规定安全库存 供应商代保管

及时供货的第三阶段： 不规定安全库存的及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货 延锋规定安全库存 供应商代保管

三阶段实施情况 及时供货 延锋不规定安全库存 及时供货 延锋规定安全库存 包装材料 从1024.5m2减到0 供应商代保管 钢材

运输方案——单独运输及时供货 供应商1 供应商2 延锋 供应商3

运输方案——联合运输及时供货 供应商1 延锋 供应商2 供应商选择方案依据： 1. 批量 2. 地理分布 3. 补货频率 供应商3

对客户及时供货 提高供货频率，降低成品库存。

供应链风险管理方法 信息共享 成本最小化 避免需求波动引起的“牛鞭效应” 供货频率和物流成本的平衡 联运收益和拼装成本的平衡 供应商 延锋公司 客户 图 改造前后信息流动对比

分析结构 内部 改造方案 供应链 改造方案 项目评估

项目效果 5900 库存费用 库存费用减少的原因（万元） 订货成本 100 -1.69% 钢材（-900㎡) -900 15.25% 包装材料（-1024.5㎡) -300 5.08% 成品库存 -2500 42.37% 内部成品库存 -1000 16.95% 仪表板（转至漕河泾） 火车运输 -440 7.46% 卡车运输 40 -0.68% 老座椅 库存总额减少 5900 100.00% 万元 5900

*由汽车装饰行业平均20%利润率推得（资料来源：新财富） 项目效果 CAGR=3.74% 销售收入 损益表 1998（万元） 1999（万元） 销售收入 118000 100% 127000 不变成本* 94400 80% 82308.8 64.8% 库存 -5900 4.65% 3号桥租用费 -270 0.21% 42个人力 -75.6 0.06% 项目运作费 100 0.08% 供应商培训 净利润 23600 20%　 38645.6 30.4%　 CAGR=28% 净利润 *由汽车装饰行业平均20%利润率推得（资料来源：新财富）

项目效果 销售额提高 成本大幅度降低 51% 120% 产品出错率 减少库存 及时供货 27% 减少产品，材料的二次污染 利润率 库存周转率 利润率提高 销售额提高 成本大幅度降低 51% 120% 产品出错率 库存周转率提高 4.4-9.7 减少库存 及时供货 27% 产品出错率降低30%-3% 减少产品，材料的二次污染 利润率 库存周转率

执行总结 1 撤销3号桥仓库 2 建立三阶段及时供货

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改造方案的主要阻力 采取改造策略之后，实行及时供货，达到供应商——内部——客户的协作，使库存、物流、协作成本最小化，需要重点应付的问题： （1）组织阻力； （2）需求波动； （3）生产能力（稳定供应、快速反应）； （4）供应商供货波动；

组织阻力 现在的运作方式已经非常顺畅； 员工已经习惯于当前操作方式； 现在的库存管理策略已经比较合理； 供应商习惯于当前供货方式；

组织阻力-解决方案 建立以外方经理、中方经理、计划部经理、物流经理和财务总监组成的“领导小组”，从传统供货方式向及时供货转变，是一项全局性的工作，将全面改变当前工作方式、思维方式，这样的组织在及时供货中可以充当的角色： 及时供货战略制定者； 及时供货项目实施的组织者； 及时供货可靠运行的保障者； 由及时供货影响的组织高层组成的“领导小组”，也只有这样的小组才能充当这样的角色。

需求波动解决方案 （1）信息共享 按照客户信息排序生产，将产品库存压缩至接近“0”的程度。 提高反应速率，减少“牛鞭效应” 供应商 延锋公司 图 改造前后信息流动对比

需求波动解决方案 （2）用户驱动 客户是公司成品的用户，全公司对客户负责； 下一道工序是上一道工序的用户，每位员工对其下一工序的员工负责；

需求波动解决方案 （3）供货频率和物流成本的平衡；联运收益与拼装成本的平衡； 供货频率增加可以提高用户满意度、降低库存成本，但会增加物流成本；联运可以得到规模效应，但是拼装也是有额外成本，需要在这两者之间寻找一个平衡，最小化成本；

生产波动解决方案 一方面及时供货需要稳定的生产保障，对需求波动的快速反应能力；另一方面，要保证公司内部各个工艺之间的平稳衔接。 达到 稳定生产，对波动快速反应的生产能力

生产波动解决方案 （1）体系评审 通过ISO9002、QS9000、VDA6.1质量标准体系以及ISO14001环境管理体系的评审，通过这些体系的评审，以作为公司进一步发展的一个基础，一个平台。公司要求现场所有人员严格以这些标准体系的要求来抓好生产与管理，通过这些措施提高公司产品的质量和改善公司的生产环境。

生产波动解决方案 （2）全员培训 生产现场的工作是由小时工完成的，小时工的能力、素质是决定现场活动质量的重要因素。因为从整体来讲，小时工的素质不是很高，技术能力不全面，因此对小时工的培训工作就显得尤为重要。 延锋公司同福特伟士通公司的合资，给员工获得良好的培训提供了可能。公司的技术人员、管理人员深入到福特工厂第一线学技术、学管理，真正掌握与国际接轨的真本领，然后将其所学知识运用到实际工作中去。

生产波动解决方案 （3）自然工作小组 让员工成为生产现场的主人，让员工主动寻找现场存在的问题，并自己动手解决，以持续不断地改进工作，这样做的目的在于，从制度上保证员工参与企业经营活动的权利，为充分发挥员工的潜力提供一个舞台。自然工作小组的人员构成是某一区域内的生产人员、支持服务人员，它的工作目标是提高区域内的质量、安全、成本和整洁的水平，这有利于解决公司内存在的实际问题，切实提高公司的经济效益。

生产波动解决方案 （4）看板系统：需求驱动 提供自动发布要货单的功能，可以节省大量的物料计划人员。 （其它小组完成）

生产波动解决方案 （5）信息化手段，数据准确、快速适时采集 条形码扫描实时收货和发货，数据采集快捷、准确； 生产和物料实时监控，确保生产和物流安全、稳定； 自动应付，降低财务人员的工作量。

生产波动解决方案 （6）根据各工艺生产能力、物流成本，在保证生产平稳的情况下，以成本最小为目标，建立内部用户之间的供货批量、供货频率以及各工艺的库存。 物流成本：距离s*单位周期内供货次数n*单位供货成本c； 缺货成本：如上海大众，缺货1分钟，罚款500美元； 管理成本：库存管理成本和协调成本；

公司内部改造方案 风险 需求的预测要求增高 信息传递速度要求加快 人员适应性 抵御风险的方法 建立信息传递系统 看板拉动需求 培训人员