朝向組織發展、生涯規劃至人力資源再運用的整合觀點 熟齡員工如何符合組織人力資源發展需求？ 朝向組織發展、生涯規劃至人力資源再運用的整合觀點 指導教授：胡凱傑 01753012 黃坤儒 01753016 洪秀慧

Agenda 期刊與作者 前言 摘要 文獻回顧 成功個案介紹 研究方法 執行方式 研究結論與建議 研究限制與未來建議

Journal of Innovation and Management Vol.9 No.2 (2012) pp.119-150 期刊與作者 創新與管理 Journal of Innovation and Management Vol.9 No.2 (2012) pp.119-150 出版單位：實踐大學管理學院 期 刊：創新與管理 (ISSN：1814-8794 (季刊)) 出 版：2012年5月 - 9卷2期 作者群 廖珮妏* 國立臺灣師範大學科學教育中心 許立群 國立東華大學企業管理學系 曾介谷 社團法人中華民國中小企業協會 余 鑑 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系 于俊傑 國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系

前 言 高齡化社會 國內65歲以上的人口， 佔總人口比例7%以上 我國於1993年9月起，即進入高齡化社會 前 言 高齡化社會 (Ageing Society) 國內65歲以上的人口， 佔總人口比例7%以上 ※ 以65歲以上人口數，除以14歲以下人口數，所得出的比率 我國於1993年9月起，即進入高齡化社會 截至2008年底，65歲以上占總人口數10.43％ 行政院經建會 推估 2018年老人人口比例將超過14%，進入 「高齡社會(Aged Society)」 2026年老人人口比例則超過20%，達到 「超高齡社會(Super Aged Society)」

摘 要 研究 目的 社會面臨高齡化與少子化情況， 已明顯造成企業對熟齡人力運用 上的影響。 摘 要 研究 目的 社會面臨高齡化與少子化情況， 已明顯造成企業對熟齡人力運用 上的影響。 目前熟齡者研究，僅偏重企業面的人力運用或員工面的生涯發展單一研究，但這兩方面的相互影響因素及關連性無法進行有效性整合。

摘 要 研究 方法 本研究採 單一個案研究法 並經由 半結構式個案訪談 ，進一步整合出適合個案公司組織發展需求與熟齡員工生涯規劃模式。

摘 要 研究 結果 個案公司透過熟齡員工 專業與經驗的優勢、熟齡人力資源運用及職務安排重新設計等因素規劃熟齡人力資源再運用策略，能有效提升熟齡員工的再運用價值。

文獻回顧 一、我國熟齡就業供需分析 二、組織所面臨的挑戰 三、熟齡員工人力資源發展運用 四、個人生涯發展理論

文獻回顧 Becker (1962) 黃同圳 (2007) 一、我國熟齡就業供需分析 Munnell , Sass 與 Soto 人力資本理論 「只要擁有技能與工作態度的員工皆會帶來具有勞動力的市場」 Munnell , Sass 與 Soto (2006) 雇主對熟齡員工評價會隨組織規模有所差異，如中型企業(人數100-1000人)，往往對於熟齡員工評價最高，而小企業和大型企業相對較低 黃同圳 (2007) 針對「高齡化趨勢下就業環境變化與因應對策之探討」研究中提出，熟齡員工就業機會受到一定的限制，有可能是受限於工作性質與內容

利用組織發展干預技術，遵循組織發展特點(李嵩賢，2001) 文獻回顧 二、組織所面臨的挑戰 林建煌 (2006) 組織發展是由上而下透過計劃性的努力，並運用行為科學方式來瞭解、改變組織內部成員，進而提高組織的效能。 孫本初、吳復新、夏學理、許道然 (2000) 組織發展是由高層管理者所領導與支持，透過持續不斷對組織文化的管理，並運用顧問角色與行為科學理論及技術，改進組織的過程。  以行動研究為基礎，蒐集特定組織資料，並由 組織成員發展出相關性的問題。  運用行為科學的知識，增進並發展組織效能。  解決組織問題，使組織朝向某特定方向改變。 利用組織發展干預技術，遵循組織發展特點(李嵩賢，2001)

文獻回顧 成之約 (2006) 簡鴻儒等人(2010) Willie 等人(2008) 三、熟齡員工的人力資源發展運用 用人標準應去除熟齡人力必須擔任高階職務的主觀看法，考量勞動人口年齡發展趨勢，應提供個別化、專業化的就業諮詢。 簡鴻儒等人(2010) 熟齡員工雖然工作經驗豐富，但並不代表他們不希望或不需要接受訓練。 Willie 等人(2008) 組織應提供熟齡員工指導與教育訓練，並鼓勵支持他們。亦可參加第二專長職業訓練課程，讓他們職業類別開發與組織聘雇性質更合適。

文獻回顧 七大策略 具體方案 彈性的工作選擇 Flexible work options J 提供彈性的工作時間(天/工時) 工作設計 Job design J 提供有挑戰性、有意義的任務 J 確保熟齡工作者所投入的工作量 J 創造熟齡工作者的新角色 J 提供機會轉移到壓力較小的工作 J 工作重新設計且應具有吸引力 熟齡的員工訓練 Mature employee training J 對熟齡工作者進行訓練，更新工作技能 J 提供新的成熟技術，有助工作執行。 J 針對熟齡工作者訓練，以掌握新技能 J 提供等同年輕員工的升遷、轉職機會 主管訓練 Manager training J 提供主管如何訓練熟齡工作者，應避免偏見的業績考核 J 教育主管如何有效利用熟齡工作者 績效評估 Performance evaluation J 應確保熟齡工作者所設定的標準與產出 J 應針對工作績效，提供有益的回饋 J 應有公平的績效考核，不受年齡歧視 J 應支持熟齡員工所提供的回饋 補償 Compensation J 提供獎勵措施，以繼續僱用 J 提供多元的休假時間與更多休息時間，使工作更有效率。 J 增加財務方面的補償 承認和尊重 Recognition and respect J 瞭解熟齡員工的成果 J 確保熟齡員工待遇，並獲得組織尊重 J 瞭解他們的經驗、知識、技能和專業 J 應適時讚賞他們 J 瞭解他們的作用，讓他們有效發揮，如擔任導師、教練 資料來源：Marjorie (2008)

文獻回顧 Hall (1986) 蔡祈賢(2010) Beach (1980) 四、個人生涯發展理論 個人生涯規劃 為職選擇、組織選擇、工作選擇、自我生涯發展 組織生涯管理 招募徵選、人力資源分配、績效考核、訓練發展 蔡祈賢(2010) 生涯規劃以個人為對象，組織生涯管理則是以整體組織為考量，兩者最終目的是促進員工生涯發展，整合後的終極目標，讓個人生涯計畫融於組織目標，獲得最佳化效益。 Beach (1980) 職業生涯發展理論為個人生涯規劃與組織的生涯管理在相互配合下，才能共同達成組織的生涯發展。

成功個案介紹 <服務部門> 主要負責SONY 在台灣的電視機生產製造工廠和台灣區服務總部 <1997正式成立> 新宇科技服務股份有限公司 <服務部門> 主要負責SONY 在台灣的電視機生產製造工廠和台灣區服務總部 <1997正式成立> 將服務部門及CTV製造廠獨立成立為SONY在台灣的授權售後服務公司

成功個案介紹 營運 項目  專業AV影視、電話、小家電、通信、資訊，售後維修服務  SONY 商品授權服務代理商 資料來源：http://www.synvision.com.tw/

本個案結合企業與員工之角度，除探討個案經營策略問題，也進一步瞭解個案之熟齡員工所面臨問題。 成功個案介紹 新宇公司  產業屬性定位為家電製造產  員工目前有 340 人  年齡45 歲至65 歲熟齡者約佔30% 本個案結合企業與員工之角度，除探討個案經營策略問題，也進一步瞭解個案之熟齡員工所面臨問題。

成功個案介紹 公司所面臨之經營問題  景氣不佳，組織經營績效不彰  個案公司的熟齡員工平均年資 25 年以上，人力成本影響大 新宇公司 公司所面臨之經營問題  景氣不佳，組織經營績效不彰  個案公司的熟齡員工平均年資 25 年以上，人力成本影響大 熟齡員工所面臨之問題  組織外發展機會有限，缺乏具體的 生涯規劃 本研究進行組織發展與人力資源再運用觀點進行整合： 企業若能對熟齡人力加以運用，規劃良好的策略與管理制度，對企業競爭力來說具有加分效果。

研究方法 單一個案研究法 依據Yin(1994)定義  以經驗為主的調查法，這種調查法以深入 研究當前社會現象與真實生活。  經常使用在現象與社會脈胳(context)不容 易區分的情況。 個案研究法處理獨特事件，在事件中有非常多「變數」是研究者的興趣，所以需要依賴不同來源的證據。 如果資料結果呈現一致性，就可以發展理論芻型，並引導將來資料搜集與分析。 資料來源：http://newgenerationresearcher.blogspot.tw/2012/06/what-is-case-study-research.html

研究方法 一、研究對象 本研究主要目的是針對「熟齡退休再運用的人員」進行訪談，依據下列原則抽取受訪者：  受訪人員需符合熟齡員工條件 45歲至65歲之間  受訪者必須是熟齡退休後再運用的管理職 以利瞭解個案公司人力再運用策略。  符合前兩項條件之員工，所服務年資需25年以上 符合退休再運用的人員條件

研究方法 深度訪談對象 一、研究對象 編碼 年資 職稱 退休後職務再運用規劃 D 26年 技術推進部經理暨組裝工廠廠長 顧問職兼任技術推進部經理、工廠廠長 K 30年 行銷企劃處長 顧問職兼任行銷企劃處長 T 服務維休中心組長 C 32 年 服務站站長 組裝廠品管服務

研究方法 資料收集 分析方法 二、資料收集及分析方法  以回溯性、半結構式的個 別訪談作為主要的資料 收集方法  內容來源是根據相關文獻 探討、研究目的與探討 的問題擬定出訪談大綱 的初稿  進行一次預試來修正與釐 清相關問題，進而完成 正式的訪談大綱 依 Creswell(1994)資料分析螺旋(data analysis spiral)來進行資料整理與分析，階段如下：  第一階段： 分析個案公司性質跟背景與 總公司全球裁員之問題  第二階段： 分析個案組織所面臨的經驗 問題與個案熟齡員工議題  第三階段： 分析個案熟齡人力資源再運 用策略。

(圖) 職業生涯發展系統—連結組織需求與個人需求 研究方法 三、研究架構 組織發展需求 組織未來2-3年的主要策略是什麼？  組織未來2-3年會面臨到最 重要的需求與挑戰是什麼？  為迎合這個挑戰所需的重要 技能、知識與經驗是什麼？  需要什麼水準的員工？  組織有足夠的優勢面對這樣 重大的挑戰嗎？ 個人職涯需求 個人如何透過下列方是在組織中找到自己的職涯機會？  使用自己的優勢  提出自我發展的需求  預備接受挑戰  符合我的興趣  符合我的價值觀  符合我的人格特質 議題 員工的自我發展在某種程度尚能將個人效益與滿意度連結到組織策略目標的達成嗎？ (圖) 職業生涯發展系統—連結組織需求與個人需求

研究方法 三、研究架構 熟齡員工生涯規劃 組織發展需求 規劃熟齡人力資源再運用策略 (圖) 熟齡員工生涯規劃與組織發展需求  組織面臨到最重要的需求與 挑戰是什麼？  為迎合這個挑戰所需的重要 技能、知識與經驗是什麼？  需要什麼水準的員工？  組織有足夠的優勢面對這樣 重大的挑戰嗎？ 熟齡員工生涯規劃 特 性  自我評估 (優劣勢、興趣)  分析組織內外發展機會  訂定生涯發展目標  準備目標計畫 組織及工作選擇  留任：現有工作或晉升  轉職：興趣/高職位  退休：養老或創業 規劃熟齡人力資源再運用策略 (圖) 熟齡員工生涯規劃與組織發展需求

個案公司實際執行方式 一、組織發展需求 組織創新與管理 (A1) 新宇公司面對市場競爭力，藉由公司內在的優勢希望能找出發展機會

個案公司實際執行方式 一、組織發展需求 組織重新定位 (A2) 新宇將人的優勢創造邊際效益，善用人力資源運用策略成立製造工廠，讓熟齡員工能在退休後再僱用他們到這工廠來服務發揮所長，是新宇在人力管理上很好的運用策略。

個案公司實際執行方式 一、組織發展需求 善用專業技術優勢 (A3) 新宇公司優勢在擁有專業技術，且長期以來受到 SONY公司技術轉移與教育訓練協助，所以專業技術成為新宇公司最大優勢，而能善用此優勢自然對組織發展上有很大的助益

個案公司實際執行方式 二、熟齡人力資源再運用策略 熟齡員工專業與經驗的優勢 (B1) 從原本僅為3C家電售後服務角色，轉型整合成為電子製造及客戶服務(EMCS)之新組織型態，在組裝代工廠的人力資源建構上，乃採用公司已退休之中高齡員工再行運用，達成組織創新與管理的目標

個案公司實際執行方式 二、熟齡人力資源再運用策略 熟齡人力資源運用 (C1) 新宇公司中高齡員工皆具有專業技術能力與豐富的經驗，將其轉調到組裝代工廠服務，(一)可讓中高齡員工發揮所長，對其專業繼續發揮與延伸；(二)讓公司人事晉升制度可更為通暢，讓員工在公司有發展的機會

個案公司實際執行方式 二、熟齡人力資源再運用策略 職務安排重新設計 (C2) 新宇公司對熟齡高階管理者及員工皆採取先退休再評估之聘僱制度，因此，在職務設計方面則是以顧問職聘僱，高階管理者一般會在原職續任，基層員工則是轉任到組裝代工廠服務。此外，再聘僱者乃採用合約制，二年一聘之約聘制

(圖)修正後熟齡員工生涯規劃與組織發展需求之整合觀點 個案公司實際執行方式 公司本身的資源找出對外發展機會 組織發展需求  組織創新與管理  組織重新定位 (A2)  善用專業技術的優勢 (A3) 熟齡員工生涯規劃 特 性  分析組織內外發展機會 (A1)  自我評估(優劣勢、興趣)  訂定生涯發展目標  準備目標計畫 組織及工作選擇(鼓勵先退休)  留任：現有工作(高階管理者)  轉任：轉任組裝代工(基層員工)  其他：大陸發展/其他公司/創業/養老 組織發展需求與熟齡員工 生涯規劃需要相互配合 規劃熟齡人力資源再運用策略  熟齡員工專業與經驗的優勢 (B1)  熟齡人力資源運用 (C1)  對熟齡員工再聘僱評估  調節人力成本，先退休再聘僱  在職教育訓練  職務安排重新設計 (C2) (圖)修正後熟齡員工生涯規劃與組織發展需求之整合觀點

E(電子)、M(製造) 、 C(顧客) 、 S(服務) 研究結論與建議 一、研究結論 熟齡員工優勢  具備充足的實務經驗與專業技術  對公司有較高的忠誠度與敬業度 新宇公司組織策略與優勢  以3C家電售後服務為主  員工皆為專業技術人員 定位為EMCS E(電子)、M(製造) 、 C(顧客) 、 S(服務) 調節人力成本，採先退休再聘僱 職務重新設計與教育訓練的重視

研究結論與建議 組織發展 員工生涯 二、研究建議 應持續創新與定位，加以保持組織永續經驗的優勢 熟齡員工個人專業發展，包括職務重新設計與教育訓練。 新宇公司 採用「熟齡先退休再聘僱」優點：  保障熟齡者退休金領取  同時調節組織人力成本  熟齡員工退休後保有工作熱情

研究限制與未來建議 限制 & 建議 本研究中，依據管理職熟齡員工個案訪談資料，來建構新模式整合，加深對「組織發展」與「熟齡員工人力資源再運用」概念的理解深度。 研究中仍有其限制存在，以下為研究者所提出的幾點未來研究建議：  探索其他屬性的公司對於組織發展與熟齡員工人 力資源再運用之策略  探索同一產業之跨個案研究(cross study)，對於 組織發展與熟齡人力再運用的策略  採行質量並行研究方法

謝謝大家