組 織 結 構 （organizational structure） 第八章

學習目標 認識組織的基本組成要素 了解組織設計的重要參數 認識影響組織結構的情境因素 認識常見的組織形式及其特點 認識新時代的組織形式。

松下電器的組織變革 1918年由松下幸之助創立 2001年中村邦夫接下淨虧損4,310億日元（33.5億美元）的松下集團，進行組織結構重整 廢除終身雇用制，裁減13,000個員工、關閉全球中的30座工廠 將事業體改為家電、行動通訊、網路等14個事業部，集中資源全力研發本身擅長的產品 從商品企劃到庫存管理與銷售，改由行銷總部全權負責，消除過去各事業部「各自為政」的競爭與浪費 合併5個子公司，消除產品重複，更有效利用研發資源 2003年總公司開始向14個子公司、社內分公司收取定額的「股利」，迫使他們慎選業務，丟掉賠錢部門。

組織的基本元件 閔茲伯格將組織分成六個基本元件 作業核心 (operating core) 中階主管 (middle line) 技術官僚 (technostructure) 支援幕僚 (support staff) 策略層峰 (strategic apex) 意識型態 (ideology)。(續)

組織的基本元件(一) 作業核心 (operating core) 中階主管 (middle line) 組織基層的作業人員，從事的是最基本的工作，例如：製造產品、提供服務 中階主管 (middle line) 介於作業核心及策略層峰之間的權力階層，包括：管理作業核心的管理人員，及管理「管理人員」的管理者。(續)

組織的基本元件(二) 技術官僚 (technostructure) 支援幕僚 (support staff) 隨著組織日漸複雜，通常需要一群專業人員來提供作業核心以外的行政工作，例如：執行規劃、控制功能的企劃人員 技術官僚屬幕僚性質，不負責決策，不需領導一群人，與執行決策功能的管理階層不同 支援幕僚 (support staff) 提供組織內部服務的單位，例如：法律顧問、公關顧問、行銷研究等 支援幕僚的專業是對外的；技術幕僚的專業是對內的。(續)

組織的基本元件(三) 策略層峰 (strategic apex) 意識型態 (ideology) 組織必須有一位負責組織成敗責任的管理者，是組織所有事務的最後決定者，組織成敗的最後責任也歸屬於他 意識型態 (ideology) 又稱為文化，代表一個組織的信念與傳統，讓它與其它組織有所區別。

組織結構的本質：分工與協調 所有組織在工作設計上，都有專業分工的考量，只是分工的程度高低有別 分工之後就必須處理協調的問題，如何使各人或各單位間的工作，彼此相輔相成 組織中常見的協調機制，包括： 直接接觸 工作程序的標準化 技能的標準化 產出的標準化。

組織的協調機制(一) 直接接觸 工作程序的標準化 工作上相關人員的直接接觸 例如，在例行會議裡，兩個單位對預算的分配有意見，則主管針對單位間的爭議，下達命令或指示 工作程序的標準化 藉由操作說明、工作說明等各種規定，讓員工的工作程序標準化 如果各人都確實的完成自己被指派的任務，則工作之間的協調就自然達成。(續)

組織的協調機制(二) 技能的標準化 產出的標準化 利用教育訓練，將工作人員必要的技能和知識標準化，以便他們可以從事組織裡的特定工作 具體要求工作的目標，以達成協調的目的 例如：對各事業部組織，依利潤、營業額、投資報酬率等，來評定績效，就是將各單位的產出標準化。

組織設計應考慮的重要議題 專業分工 (labor of division) 正式化 (formalization) 部門化 (departmentalization) 分權化 (decentralization)。(續)

組織設計應考慮的重要議題(一) 專業分工 (labor of division) 組織必須明定各項工作的內容，以及工作人員對該項工作的控制程度 水平分工，是將若干個界定清楚的任務，歸屬於一項工作 垂直分工，當一個人無法完成全部工作時，將工作切割成若干個部份，由多人共同完成 過度分工，會使員工感到枯燥、無聊、壓力，致使流動率高、缺勤嚴重、效率下降。(續)

組織設計應考慮的重要議題(二) 正式化 (formalization) 部門化 (departmentalization) 藉由操作說明、工作說明、各種規定條例的實施，達成工作程序的標準化 正式化程度愈高，表示組織成員對工作應如何做、何時做、做什麼等問題，沒有太大的裁量空間，只能依規定來執行工作 部門化 (departmentalization) 根據某些標準，將各種職務歸類到各個單位底下 常見的部門化基礎，有依工作流程、產品、客戶、地理區域等，來劃分部門。(續)

組織設計應考慮的重要議題(三) 分權化 (decentralization) 指決策權的分散程度 集權，所有的權力都集中在組織的某一個或少數人 分權，權力被分散在許多的個體 垂直的分權，是把正式的權力委派給中階管理者 水平分權，則是將正式或非正式的權力分散給非經理人。

影響組織結構的因素 環境 (environment) 策略 (strategy) 技術 (technology) 人力資源 (human resource)的特色 權力-控制 (power-control)的影響。(續)

環境 (environment) --影響組織結構的因素(一) 外部環境變化越劇烈，不確定性越大，需要比較大的彈性來因地制宜、快速反應；組織的結構就愈傾向有機式組織 外部環境穩定、資源供給穩定、不確定性低，較不需要高度協調溝通及確保資源取得；組織的結構可以傾向機械式組織 環境愈複雜，組織愈傾向分權化。 (續)

策略 (strategy) --影響組織結構的因素(二) 錢德勒（Alfred Chandler）在研究美國的幾個大型企業的發展歷史後，得到「結構追隨策略」的結論：企業的組織結構，必須配合所要執行的策略 具彈性的組織較易實現差異化策略 就低成本策略而言，比較適合由機械式組織來執行；因為這種組織的管理者控制權限較大，易於掌控資源及主導權，能夠有效的推動降低成本的措施。 (續)

技術 (technology) (一) --影響組織結構的因素(三) 技術，指商品與服務的設計、生產、配銷等，所運用到的技能、知識、工具、機器、電腦及設備 技術愈複雜，愈需要彈性的「有機式」的組織結構，以增加經理人的反應速度與能力 技術愈簡單、愈規律，愈適合採用穩定性高的「機械式」的組織結構。 (續)

技術 (technology) (二) --影響組織結構的因素(三) 吳渥德(Joan Woodward) 歸納出 技術與組織結構之間的三種關係： 少量生產技術 (small-batch technology ) 大量生產技術 (mass-production technology) 連續性生產技術(continuous-process tech- nology) 。(續)

技術 (technology) (三) --影響組織結構的因素(三) 少量生產技術 (small-batch technology) 依顧客的需要而生產製造，生產數量較少 通常具高度的顧客化與獨特性 需要高度的工作彈性，以回應顧客特殊的需求 較適合採用充分授權、具有彈性的組織—即「有機式」組織。 (續)

技術 (technology) (四) --影響組織結構的因素(三) 大量生產技術 (mass-production technology) 以事先設定好的機器、輔以人力，固定且大量的生產產品或服務 生產線員工在專業分工下，遵照作業標準(sop)各司其職，不需要有高度的工作彈性 經理人需要擁有較大的控管權，來掌握進度；以正式的組織結構為佳—即「機械式」組織。 (續)

技術 (technology) (五) --影響組織結構的因素(三) 連續性生產技術(continuous-process technology) 完全機械化的連貫生產方式，如化工廠、煉油廠、大型鋼鐵廠、速食麵廠、………. 工作人員所扮演的角色，是處理各種的意外狀況和可能的致命危機 當意外、危機發生時，工作人員必須當機立斷、快速而正確的採取措施，解決問題 這種生產技術需具有彈性的組織—即「有機式」組織。 (續)

人力資源 (human resource) --影響組織結構的因素(四) 有機式組織的條件因素(即組織結構應該愈具有彈性、較高度的分權，讓人員自主) 大多數是高等技術人員 工作需要多人協力合作才能完成 外部環境不確定性高 機械式組織的條件因素(即組織結構應該愈制式化) 人員的技術不高 工作可獨力完成 外部環境確定性高。 (續)

權力-控制 (power-control) --影響組織結構的因素(四) 高階決策者依其偏好，對組織結構做其出個人認為夠好的選擇與安排，稱為「權力--控制」 必須以較長期的觀察，為換取權力、工作穩定性或其它目的，以尋找可以被接受、但未必是最有效率的組織結構 可以透過其權力，以與他人合作、聯盟等等的方式，來改變因應的組織結構 對環境的認知、解讀之不同，而對組織結構做出不同的安排。

組織結構的基本形式 創業型組織 (entrepreneurial organization) 機械型組織 (machine organization) 事業部組織 (divisionalized organization) 專業型組織 (professional organization) 創新型組織 (innovative organization)。 (續)

創業型組織---組織結構的基本形式(一) 創業型組織結構上的特色是，組織簡單、非正式、有彈性，只有少數的幕僚或中階主管階層，沒有太多的部門 由一人來做決策、管理，透過直接監督，來掌控一切，如台灣的中小企業 適用於： 快速變化的環境 企業草創期 企業轉型期 企業出現危機時。(續)

機械型組織(一) --組織結構的基本形式(二) 機械型組織(一) --組織結構的基本形式(二) 功能式組織(functional organization)就是機械型組織(machine organization) 將組織中從事相類似活動、運用相同資源者，歸類為同一個功能單位。在組織結構中包括著多個功能單位，分別負責不同的組織功能；而在同一個功能部門中，有由上而下的層級結構 組織結構的特徵：依功能編組、標準化的程序、專門化的工作、明確的分工 適用於：環境變化緩慢、大量生產標準化的產品、集權式管理控制。(續)

機械型組織(二) --組織結構的基本形式(二) 機械型組織(二) --組織結構的基本形式(二) 機械型組織的優點： 同一部門的同事工作性質相近，可以相互觀摩學習，進而對工作內容更為專精；並在有效的協調配合下，組織會產生較佳的營運績效 直屬員工的工作性質相近時，經理人較易監督、評量其工作表現。 (續)

機械型組織(三) --組織結構的基本形式(二) 機械型組織(三) --組織結構的基本形式(二) 機械型組織的常見問題： 當共同負責數種不同產品開發時，不同功能部門的經理人之間，難以相互溝通協調； 特別是面臨擴張期，新產品及新市場機會不斷地出現，但組織中的「後勤支援」及「無法應付前線作業所需」的問題常會出現 各部門經理人只著眼於監督自己部門的營運狀況、本部門的目標達成，卻忽略了整體組織的目標，因這種本位主義，而降低了組織的營運績效。 (續)

事業部組織(一) --組織結構的基本形式(三) 事業部組織(一) --組織結構的基本形式(三) 事業部組織(divisionalized organization) 在組織中設立小型且易管理的事業單位(business units)，即事業部，相當於總公司之下的小型獨立自主的分公司 各事業部自主經營自己的事業，擁有自己在生產上所應有的若干功能和部門，但必須受制於整個公司的績效控制系統； 公司以績效控制系統的標準化指標，來衡量各個事業部的經營績效。(續)

事業部組織(二) --組織結構的基本形式(三) 事業部組織(二) --組織結構的基本形式(三) 事業部組織的種類： 產品結構 (product structure)事業部組織 地理結構 (geographic structure)事業部組織 市場結構 (market structure)事業部組織。(續)

「產品結構」的事業部組織 產品結構的組織型態 可以減少企業直接監督各產品部門經營狀況的能量，使得總公司層次的高階經理人有充份的時間構思整體策略 各產品部主管則可以致力於所負責產品的經營，使產品部經理能更接近市場，適當地回應環境的變遷 從總公司的層次來看，可培養一批能夠綜覽全局的高階經理人才。 (續)

「地區結構」的事業部組織 當組織在地理區域擴展時，常會選擇地區性結構，即以地理位罝做為組織結構設計的依據 許多國際性消費產品的公司，在進入亞洲市場時，常會在當地設置一位最高負責人，以便統籌當地營運事宜 因為消費性產品所面對的個人消費者，在使用產品的習慣、購買決策等，深受地區文化的影響 通路的經營，也會因地區性的商業慣例而異。(續)

「顧客結構」的事業部組織 根據購買商品顧客的種類來設計組織結構，以便滿足特定消費群的需求 根據特定消費群類，來成立不同的事業部，這種結構使經理人可適當回應顧客的需求、並彈性地調整商品，以回應顧客需求的改變。(續)

專業型組織 --組織結構的基本形式(四) 基層人員都是經過長時間訓練的專業人員，其工作流程必須依照一定的規範 如：醫師、律師、會計師等 專業型組織 --組織結構的基本形式(四) 基層人員都是經過長時間訓練的專業人員，其工作流程必須依照一定的規範 如：醫師、律師、會計師等 專業型組織是相當科層化而且分權 組織中，技術官僚和中階主管階層的人數有限 需要很多支援幕僚，來支援專業人員的工作(續)

創新型組織(一) --組織結構的基本形式(五) 創新型組織(一) --組織結構的基本形式(五) 創新型組織在結構上，具有易變的、有機的特性 此類組織屬於暫時性組織 小組是由各種職務性專家組成，其中有幕僚、作業人員和經理人等，通常透過彼此的調適來達成協調 創新型組織可以適應複雜而動態的環境，涉及 高度技術 經常性的產品變動 臨時性、規模龐大的專案。(續)

創新型組織(二) --組織結構的基本形式(五) 創新型組織(二) --組織結構的基本形式(五) 常見的創新型組織—矩陣結構(matrix structure)組織的特性(一) 矩陣組織中，經理人將組織中的人力及資源，依照功能(functions)和產品(product)兩大類，做為設計組織的依據 將公司的員工分別編列到功能部門裏，藉由觀摩學習，增進員工的專業知識、技能 因任務需要，將員工編排到不同的產品團隊中，與不同功能部門的其他員工共事，發展特定的產品；這種跨功能、產品的工作網，使矩陣組織更具有彈性。(續)

創新型組織(三) --組織結構的基本形式(五) 創新型組織(三) --組織結構的基本形式(五) 矩陣結構(matrix structure)組織的特性(二) 矩陣組織的員工，必須同時向不同的主管負責，因而有「雙重主管的員工」(two-bosses employee)之稱 功能部的員工，被編組到某一產品團隊中，當該支援的工作完成後，隨即退出該產品團隊，再被派往另一產品團隊去支援 為保持組織彈性，產品團隊被充份授權，成員須為產品發展過程中的重要決策負責；產品團隊負責人要控管財務、資源，在預算和時效內完成計畫 高科技公司最善用矩陣式組織；此組織也是培育企業經理人才的搖籃。

新時代的組織結構 新時代的變革 新的組織結構型態 環境 -- 全球化 科技 -- 使得打開電腦就可以分工合作 消費文化 -- 追求多樣化、個性的消費、更細緻的市場區隔 消費習慣改變 -- 促使組織要更快速的調整、適應變動 愈多的獨立作業員工 -- 使決策權愈分散、授權愈充份 新的組織結構型態 網絡式組織 (network organization) 無中心組織 (centerless corporation)。

新時代的組織結構 網絡式組織 (network organization) 有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內部作業整合成任務小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業，也隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進入組織內，來共同執行新的任務 這種組織是動態的、可塑性高、適應性強、易於調整結構以吸收外部資源 網絡組織的原則 從集權化而分權化 從層級化而扁平化 從法律、制度而社會控制(團體制約)、思想控制(遠景分享) 從精細分工而易於外包的企業流程分工 從機械式的功能部門結構而有機式的工作團隊組合。

新時代的組織結構 無中心組織 (centerless corporation) 由所謂「全球核心」，透過少數幕僚，執行只有高度附加價值的活動 由於「全球核心」的規模，遠小於傳統公司的總管理處，改變了過去中央單位一把抓的概念，而能發揮更大的槓桿效果 組織是扁平的，經由領導團隊及許多相互依賴的半獨立事業單位、策略聯盟所形成的網路 無中心組織的運作 外在，是「全球核心」、 「獨立的事業部組織」 、 「董監事建構的公司治理模式」 、 「獨立的服務機能」 內在，由「人員」 、 「知識 」 、 「凝聚力」的融合所形成的連結；經由文化、價值觀的塑造，建立共識、產生向心力。

組織結構 第 八 章 結 束