第三篇B2B電子商務實力成篇 第十章 企業資源規劃（ERP）

本章學習重點 先解釋電子商業的骨幹 – ERP之基本定義，再就其效益與應用程式的領域，做完整之闡釋，再回顧ERP的演進過程，解釋為何會延伸為今日之ERP主軸，而企業在導入ERP時的應用策略，與ERP導入的組織架構，也在本章中做完善之介紹。而導入ERP前後的量化比較，本章更以 Ericsson 為實例，加以驗證。同時，本章亦列舉的國內外ERP之領導廠商，以提供同學對未來就業之企業中所使用之ERP系統，能先了解其運作架構與產品特性，在本章末，本章也列舉ERP在電子商業的應用實例與策略，同時，也闡釋導入ERP而失敗之案例，因為導入ERP就有如 “水能載舟、亦能覆舟”，願您成果期豐碩。

10.1 何謂ERP ERP的定義 所謂企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP），就是將企業的所有資源做整合和規劃，以達到資源分配最佳化為目標。所謂的資源包括：財務、會計、人力資源、生產規劃等。依照美國生產管理協會（American Production and Inventory Control Society，APICS）的定義，ERP是一個以會計為導向的資訊系統，從客戶訂單、製造到出貨，對整體企業資源的需求，做有效的整合和規劃。

10.1 何謂ERP(續) ERP系統和製造資源規劃系統（Manufacturing Resource Planning，MRP）不同的地方在於ERP系統使用： 　 ◆圖形使用者界面（Graphic User Interface，GUI） 　 ◆關連性資料庫（Relational DB） 　 ◆第四代程式語言（4GL Language） 　 ◆電腦輔助軟體（Computer-aided Software） 　 ◆主從式架構（Client/Serve Architecture） 　 ◆開放式系統（Open System）

10.1 何謂ERP(續) 主從式架構（Client/Serve Architecture） ◆以硬體為基礎來定義：桌上型電腦的終端使用者，經由區域網路（Local Area Network），向後端系統提出服務的需求，桌上型電腦系統為Client端，後端系統為Server端。即提出服務需求的是Client端，提供服務者為Server端。Server端提供不同的服務，如檔案管理、列印、儲存資料等。 ◆以軟體為基礎來定義：軟體能夠請求服務的為Client端，軟體能夠提供服務的是Server端。應用程式可以為Client或Server。 主從式的軟體通常是以三層式(3-tier)的設計為基礎，ERP系統應用三層式的架構，並以關連性資料庫來儲存各種資料，如圖10-1所示，為主從式網路架構。

10.1 何謂ERP(續)

10.1 何謂ERP(續) ◆三層式的設計： ●展示層：主從式系統的第一層為展示層(Presentation Layer)，使用者可以直接使用鍵盤、滑鼠、監視器與電腦互動。軟體包含圖形使用者界面，由使用者提出需求，經過軟體傳遞到應用層。展示層伺服器可以透過企業內網路（Intranet）或網際網路（Internet）和功能層伺服器進行資料交換。 ●應用層：主從式系統的第二層為應用層(Application Layer)，使用UNIX、Windows NT / Windows 2003 Server/ Windows 2008 Server或企業功能所需要的應用程式。應用層伺服器能格式化、處理進入的資料，且能與資料庫連結，提供資訊給使用者。 ●資料層：主從式系統的第三層為資料層(Data Layer)，軟體為資料服務程式，負責管理資料庫的儲存和回復。應用程式可以由資料庫存取資料和下載程式到應用層伺服器，如圖10-2所示，為三層式的設計。

10.1 何謂ERP(續)

10.1 何謂ERP(續) ERP是電子商業的骨幹 (ERP is the backbone of e-Business) ERP系統經由單一的資訊系統，促進部門間的資訊交換，協助企業有效的運用企業整體資源，因此ERP系統已成為企業維持競爭力的必備工具。ERP是整合的應用軟體組合，將企業內部的資源加以整合，包含行政管理（財務，會計等）、人力資源管理（薪資、津貼福利等）和製造資源規劃（MRP II）（採購、生產計畫等）及其他支援模組。 如圖10-3所示，為ERP的涵蓋領域。ERP是一個整合後端系統，也就是企業的後台作業系統。一個好的ERP系統，除了本身的功能以外，更可以延伸至供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）、客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）及電子商業（e-Business，e-B）等系統，所以ERP是電子商業的骨幹。一個好的ERP系統，能迅速導入線上交易系統。以ERP系統為核心，整合其他相關企業應用程式，能使企業流程自動化，達到企業進入電子商業的目標，更增進企業的競爭優勢。

10.1 何謂ERP(續)

10.1 何謂ERP(續) ERP應用程式的領域 ERP不是單一的系統，它是由許多的模組所組成，這些模組可以互相溝通，並即時的提供資訊，給予管理階層決策。ERP應用程式的領域，以管理的觀點，基本上可以區分如下： 　 ◆行政管理(財務、會計等) 　 ◆製造資源規劃(MRP II)(採購、生產計畫等) 　 ◆人力資源管理(薪資、津貼福利等) 　 ◆其他支援模組

10.1 何謂ERP(續) 每個供應商所提供的模組，基本上涵蓋了這些方面。企業可以先選用基本模組(行政管理、製造資源規劃、人力資源管理)，再依據需求，選擇適當的支援模組來配合，使企業可以產生最大的價值及最大的利潤，以思愛普(SAP R/3)為例，它的模組多、功能較多且複雜、價格高，如圖10-4所示，為思愛普(SAP R/3)的應用程式模組。

10.1 何謂ERP(續)

10.2　ERP的演進過程 企業資源規劃的演進，可以分為下列幾個階段，如圖10-5所示，為ERP的演進過程。

10.2　ERP的演進過程(續) ◆物料需求規劃（Material Requirement Planning，MRP）(1960~1970)：在1960年代Joseph Orlicky研究出新的物料管理方法MRP。MRP是依照未來的需求，確認材料的需求數量及日期。由主生產排程（Master Production Schedule，MPS）、材料表（Bill Of Material，BOM）和材料庫存表，配合生產流程，來決定未來某一期間原物料的需求，如圖10-6所示，為MRP的系統架構。

10.2　ERP的演進過程(續)

10.2　ERP的演進過程(續) ◆製造資源規劃（Manufacturing Resource Planning，MRP II）(1970~1980)：Oliver Wight將MRP的觀念，擴大為MRP II。以MRP為基礎，結合財務管理、銷售規劃等製造相關的活動，為企業有效計畫整體資源使用的一個方法。由企業計畫、生產計畫、主生產排程、MRP、生產需求計畫等不同的功能組成並鏈結在一起。由這些系統來產出企業計畫、採購、運送、生產庫存的財務報表，如圖10-7所示，為MRP II的系統架構。

10.2　ERP的演進過程(續)

10.2　ERP的演進過程(續) ◆及時供應 （Just In Time，JIT）/ 全面品質管制（Total Quality Control，TQC）(1980~1990)：由於日本企業的成功，JIT在1980年代非常流行。JIT是一個製造上的理念，這個理念使製造計畫追求零庫存、零等待時間的理想狀態。JIT的目標是，最小的庫存和最大的生產量，歸因於材料的供應和生產的及時，在製造流程中，只有少量的材料庫存。藉由JIT可以增加製程速度、降低庫存、增加收益。

10.3 企業導入ERP的策略 所謂企業流程再造，就是在導入ERP之時，需要配合對企業流程重新思考、重新改造。Michael Hammer ＆ James Champy在1993年出版的著作「Reengineering the Corporation」中，對企業流程再造之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在衡量表現的項目上，例如：成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個定義共有四個關鍵字：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、戲劇性（Dramatic）、流程（Processes）。

10.3 企業導入ERP的策略(續) ERP導入的策略 組織結構，企業流程，員工的理念，各種因素，均會影響導入的進行。通常導入的策略如下： ◆循序漸進（Step-by-Step）：漸進式導入，因導入速度慢，安裝時採取一次一個模組的方式，如此可以降低失敗的風險。但是建置的時間增長，使成本增加。 ◆大刀闊斧一次完成（Big Bang）：這是企業最普遍使用的導入方法。它是將企業現有的系統淘汰掉，而直接改用整套ERP系統，來連接全球的事業單位。導入可以縮短建置的時間，降低成本。 ◆階段式逐步導入（Modified Big Bang）：企業為了要增加時效性，便會參考相同產業中，其他廠商的導入模式，或是由ERP產商提供的最佳管理實務（Best Practices），迅速建構自己的ERP系統。此導入方式，採用部份的功能模組，而不是整個系統。

ERP導入的組織架構 10.3 企業導入ERP的策略(續)

10.3 企業導入ERP的策略(續) ◆指導委員會（Steering Committee）：由高階經理、高階顧問、專案經理組成。主要任務為決定組織架構、快速決定爭議問題、有效的資源分配、有能力推動專案。 　 ◆專案管理組織：由專案經理、資訊經理、顧問組成。主要任務為管理整個專案、控制進度、協調衝突解決問題、協調資源分配。 ◆資訊專案小組：由專案主管、專案成員、顧問組成。提供有關專案技術上的工作，例如：系統管理、資料庫管理。 ◆作業單位專案小組：由專案主管、專案成員、顧問組成。主要任務為建構系統、測試系統、訓練員工等。

10.3 企業導入ERP的策略(續) ERP導入的程序 ERP的導入程序如下，如圖10-9所示，為ERP的導入程序。

10.3 企業導入ERP的策略(續) ◆選擇進口的ERP，還是國產的ERP？：目前市場上，有許多公司原本採用國產的ERP，而今已改換進口的ERP。反之，也有部份公司相繼改用國產的ERP，以取代進口的ERP。因而在此特別歸納分析要點如下： ●較適合導入國產本土的ERP： ＊非常本土化的公司，作業方式希望配合公司需求。 ＊歷史悠久的公司，有自己的一套作業方式。 ＊非常注重客製功能，為使用者導向的公司。 ＊單一公司或工廠，欲選擇較經濟實用的軟體。 ＊跨國企業，多家分公司及工廠的集團公司。 ●較適合導入進口的ERP： ＊外商公司或工廠，走標準化，不作客製需求。 ＊注重系統整合及未來擴充性。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商 思愛普在2000年2月成立子公司SAPHosting，從事應用程式服務提供者及應用程式相關的事業。2000年3月成立子公司SAPMarket，目標為提供電子交易市集（e-Marketplace）、電子化採購（e-Porcurement）、電子銷售（e-Selling）解決方案，並與第一商務（Commerce One）策略聯盟，推出MarketSet的解決方案，建立和管理電子交易市集。而Enterprise Buyer的解決方案，能夠直接和間接的採購商品，如圖10-10所示，為思愛普的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) Oracle ERP的優點為： 　 ◆以Internet為運作平台 　 ◆跨國企業集團的運作模式 　 ◆多分公司、多工廠的運作模式 　 ◆多幣別 (Multi-Currency) 的運作模式 Oracle Applications 是第一套超越傳統自動化流程的企業應用管理系統，他提供整合的商業智慧系統（Business Intelligence System），協助企業解決業務上的問題，即時做正確的決策，改善企業作業流程，使企業能持續不斷地創新流程，增加其競爭力。 Oracle已將業務重心轉移至網際網路上，產品可以完全支援網際網路，Oracle並將商業智慧（Business Intelligence，BI）系統加進現有的企業資源規劃軟體中，讓企業不必費心於規劃企業流程，透過更有價值的資訊使企業經營更有效率，如圖10-11所示，為甲骨文的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) PeopleSoft成立於1987年，以人力資源管理模組聞名。在1988年，第一套產品人力資源管理系統，PeopleSoft HRMS上市。PeopleSoft在人力資源管理市場，佔有率超過50%，居領導的地位。PeopleSoft經過兩年的開發，在2000年發表新版的PeopleSoft 8.0，代表企業軟體架構，移向網際網路移。包含六十種新的協同合作應用程式，一百種重新設計的應用程式。PeopleSoft 8.0是100%網際網路的應用程式，使用HTML語言，組織與組織間，可以經由協同網路，隨時隨地存取資訊。PeopleSoft 8.0已經獲得一千個訂單，包括3M、Sprint等公司。 PeopleSoft 在2000年1月，購併Vantive。Vantive是客戶關係管理（CRM）應用程式第二位的供應商，提供獲得、維持、分析顧客的綜合性服務，並整合Vantive與PeopleSoft的解決方案，來提供360度的客戶生命週期管理。如圖10-12所示，為PeopleSoft的歷史網站畫面，就在2005年6月，Oracle再併購PeopleSoft，而成為Oracle旗下一員。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) i1 Global eOfficeTM整合企業內部銷售、採購、製造、庫存、會計、財務等功能，提供最佳化的工作流程。企業可以直接透過網路，進入系統經營管理企業，掌控公司即時營運狀況。系統可以協助企業，立即進入電子商務的領域，上下游廠商，均能透過系統交換資訊、進行買賣，因此能降低交易成本，提高企業整體競爭力，如圖10-13所示，為美商艾旺電子商務的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 鼎新還與國際ERP大廠甲骨文（Oracle）合作，為大型企業的ERP系統，提供專業的顧問輔導與客製化的服務。企業的ERP系統，可說是其他商用資訊系統的核心，由ERP系統，可以衍生發展供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）、知識管理（Knowledge Management，KM）、客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）及電子商務（Electronic Commerce，e-C）等系統及市場。鼎新的客戶包含仁寶、華碩電腦、技嘉科技、鴻海精密等。在已有一萬兩千家ERP客戶的基礎下，鼎新期望這些客戶，再採用鼎新其他相關的產品，與鼎新的ERP系統，做整合的連接應用，增加鼎新的市場佔有率，如圖10-14所示，為鼎新的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 偉盟系統股份有限公司，創立於1988年，是一個結合軟體與網路技術於一身的系統整合專業團隊。偉盟系統在民國八十六年，取得第二類電信執照後，從提供企業資訊規劃服務，向外延伸版圖，進入網路數位通訊時代。除了提供企業 電子訂購系統(Electronic Ordering System，EOS)、網際網路服務提供者(Internet Service Provider，ISP)、應用程式服務提供者(Application Service Provider，ASP)之外，也致力於EC、CRM、SCM與ERP之整合性產品規劃，協助企業掌握電子商務發展之趨勢與潮流，迎接電子商務時代的來臨，如圖10-15所示，為偉盟系統的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 偉盟的製造業企業資源管理資訊系統，GroERP，提供企業從顧問諮詢、系統規劃、系統分析設計、教育訓練、輔導上線到電腦中心會員服務，針對企業在不同發展階段的需求，提供最適合的專業服務，伴隨企業永續成長。如圖10-16所示，為GroERP系統流程圖。GroERP，符合企業內稽、內控九大循環，以及兩岸三地的營運決策需求。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 慧盟資訊科技，在1996年成立於新竹，在1998年時成立ORACLE ERP建置顧問團隊，在2000年，發表第二代企業資源規劃管理系統i-ERP，為完全應用軟體元件化技術，開發之ERP II。i-ERP在企業e化策略方案上，為企業建構全球運籌管理所需之快速反應機制，對於物料、產能、訂單追蹤、庫存或是採購方面都有規劃，在人力資源上，也可以做最有效的安排，降低其營運的成本。 i-ERP，提供的是電子化企業的全方位高透明（Total Visibility），使得企業組織獲得及時透明資訊。i-ERP高度彈性與延展性，可以隨著企業成長而擴充其系統，如圖10-17所示，為慧盟資訊科技的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 電腦化要成功，不單是電腦公司的責任，還需資訊部門同仁的努力，及高階主管的支持。耐斯目前已經作到資料正確性提高、資訊整合與分享及系統功能的改善。接下來則是要進一步培養使用者，養成利用資訊與分析資訊的習慣，從而擬定系統提昇方案，電腦化才稱得上成功。如圖10-18所示，為耐斯企業－愛之味的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 工研院成立時是集合國內既有研究單位而成，再依產業發展需求成立新單位。因為這原因，工研院的內部管理偏向分散式，以便於在各不相同的產業環境中做有效的運作。但這也造成各單位文化、行政、會計制度及作業流程不盡相同，在強調整合研發資源的單位，容易造成運作上的障礙，不僅決策者對全院整體資訊的取得，非常不容易，而院內人員在融合、異動、或跨單位的支援，也必須花許多時間調適。 面對外在環境的加速度變化，科技整合已成必然趨勢，科技邊界亦愈來越模糊，工研院是在國內產業與科技發展的龍頭，預見以知識為主競爭的趨勢，將為國內環境帶來衝擊，因此率先提倡打破研發疆界，界定出院內五大研究領域，而從民國89年12月開始導入ERP，便是藉由落實單一系統與資訊整合分享的概念，營造跨所、跨計劃、更即時有效率的研發環境，提升國家的研發競爭力，如圖10-19所示，為工研院的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 台南企業是成衣製造的老兵，卻是企業資源規劃系統的新手。決定要導入企業資源規劃系統以後，台南企業立即在組織調整上做出配合，原本只有5、6人編制的資訊部門，為了導入ERP，一下子擴充3倍，成為16人的單位，希望在最短的時間裡成功導入。台南企業導入ERP的過程，並不如事先想像般順利。原本想都沒想過的“語言問題”，都成了發展ERP的絆腳石。 乍看之下，ERP不但沒有改善製造流程，反而增加新的問題。然而，規模日益龐大的企業，如果始終停留在人工控管的階段，空轉的成本，絕對遠超過看似昂貴的ERP。以台南企業為例，工廠分散在五個不同的國家，每年訂單高達150萬件，若要突破生產效率，導入ERP仍是當務之急。台南企業對此有深切體認，即便導入過程不如預期順利，也將他完成上線了，如圖10-20所示，為台南企業的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) 東森電視台和甲骨文、泰新系統簽約，投入3,800萬元，導入ERP，強化東森電視台的e化能力，預估可以節省成本15%，提高員工平均產值15%。東森電視台董事長表示，東森是亞洲第一家導入ERP的電視媒體，第一階段將配合上市作業，先導入財會部門。第二階段導入決策系統，總計投入3,800萬元。導入ERP後，預估可以達到節省成本15%、員工平均產值增加15%的效益。 因為電視媒體的作業方式及業務範圍都較為複雜，尤其東森進軍全球華人市場，及開拓幼童商品市場，有必要建置ERP，以利掌控各項作業流程，讓每個主管控制成本及營收。東森在衝刺營收的同時，也可以顧及成本控制，以提高獲利，將透過ERP，以客製化及模組化的作業方式，控管所有作業流程。台灣正積極建設成為亞洲最e化的國家，華文媒體市場，則擁有廣大的收視群，面對龐大的資料，充分應用資訊系統，進行資料整合，將有助於提供收視群眾多樣化的服務，如圖10-21所示，為東森電視的網站。

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續)

10.4　個案剖析：ERP的國內外領導廠商(續) FoxMeyer設定SAP R/3的解決方案，能整合倉庫自動化軟體，來符合公司未來的需求。FoxMeyer並沒有適當的管制計劃，使計劃逐漸地擴大，增加了計劃的成本，也降低了FoxMeyer的獲利及導致計劃的失敗。 失敗原因： ◆員工的不合作 ◆沒有熟練的員工參與執行 ◆有些ERP的顧問缺乏經驗 ◆沒有管制計劃 ◆導入的費用超出預期過多 ◆沒有選對適當的軟體 ◆軟體整合失敗