企业战略 贺远琼 博士 讲师 华中科技大学管理学院工商管理系 电话: 13697358896 Email: heyuanqiong@mail.hust.edu.cn

参考书目 教材： 参考书目： 杨锡怀, 冷克平, 王江. 企业战略管理——理论与案例. 高等教育出版社, 2004. 项保华. 战略管理——艺术与实务. 华夏出版社, 2001. 周三多, 邹统钎. 战略管理思想史. 上海：复旦大学出版社, 2002. 邵一明, 蔡启明, 刘松先. 企业战略管理. 上海：立信会计出版社, 2002. 王方华, 吕巍. 企业战略管理. 上海：复旦大学出版社, 2000. 蔡希贤. 现代企业战略管理. 华中理工大学出版社, 1998.

第一章 战略管理概论 第七节 企业战略的概念及战略结构 第三节 战略管理的概念、特点及作用 第一节 战略管理的本质 第四节 战略管理过程 第五节 战略管理系统 第六节 战略管理者

第七节 企业战略的概念及战略结构 1 什么是战略 2 什么是企业战略 3 军事战略与企业战略的比较 4 企业战略结构

1 什么是战略 在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。例如《孙子兵法》。 在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。

战略的5种解释： 明茨博格（Mintzberg）提出的五个定义（5P）： ——战略是一种计划（Plan），例如战略规划； ——战略是一种计谋（Ploy），例如三十六计； ——战略是一种模式（Pattern）； ——战略是一种定位（Position）； ——战略是一种观念（Perspective）。

2 什么是企业战略 企业战略就是有关企业大政方针方面的政策，它要确定企业的目标及实现目标的基本措施。 ——陈文雅 企业战略是企业的资源、技术与企业面临的环境、社会风险及企业目标之间取得平衡的过程。 ——赫发•舒恩德尔 没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。 ——乔尔•罗斯和迈克尔•卡米

企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相应的对策。 ——蔡希贤

企业战略的共同特征 ----全局性：企业总体行动指南； ----外向性：注重监控企业外部环境的变化、制定有效的战略方案，利用有限的资源，保证企业的生存和发展； ----长远性：谋求企业长远的发展； ----阶段性：战略是分阶段进行的； ----竞争性：是企业面对激烈竞争环境求得生存和发展的方案 ----纲领性：是指导企业行动的纲领性文件

3 军事战略与企业战略的比较 军事战略与企业战略的相同点： 关键目标都是“获得竞争优势”，以自己的优势去攻击竞争者的弱点 如果总体战略是错误的，实际运作的效率再高，也不会成功 都难以靠偶然因素成功，都依赖于持续地关注和洞察外部及内部条件的变化并进行调整 有关竞争者的战略及资源的了解

军事战略与企业战略的不同点： 目标不同： 竞争规则不同： 使用手段不同： 场所：

每层战略为下一层战略提供方向，并构成其战略环境 每层战略为上一层的战略目标实现提供保障和支持。 4 企业战略结构 每层战略为下一层战略提供方向，并构成其战略环境 职能战略 经营战略 公司战略 每层战略为上一层的战略目标实现提供保障和支持。

公司战略 是企业总体的、最高层次的战略，例如国际化战略、多元化战略等。 公司战略的侧重点在两个方面： ——企业应该从事什么业务（企业明天要去哪里？） ——如何进行资源分配等（怎么去？）

经营战略 有时也称为竞争战略，例如低成本战略、差异化战略、集中战略等； 经营战略的侧重点是： ——如何超过竞争对手，获得竞争优势？

职能战略 在职能部门中，如生产、市场营销、研发、人力资源等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。 职能战略的侧重点是： ——怎么去？

三种战略的特点 特 点 公司战略 事业战略 职能战略 （1）类型 概念性的 混合的 作业性的 （2）定义 非具体的 具体的 （3）可度量性 特 点 公司战略 事业战略 职能战略 （1）类型 概念性的 混合的 作业性的 （2）定义 非具体的 具体的 （3）可度量性 价值判断 半定量化 定量化 （4）频度 周期的或突发的 周期的 （5）可调整性 低 中等 高 （6）与当前活动的关系 革新的 补充性的 （7）风险性 （8）预期收益 大 小 （9）成本 （10）时间 长期 短期 （11）灵活性 （12）资源充沛性 部分供给 全部供给 （13）协调性

第三节战略管理的概念、特点及作用 1 战略管理的概念 2 战略管理的特点 3 战略管理的作用

1 战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 理解该概念的关键点： 1）这个概念指出了战略管理的全过程：确定企业使命→ 设定企业战略目标（内外部环境分析）→ 制定战略计划→ 实施战略计划→ 实施过程中的战略控制。 2）这个概念指出战略管理是一个动态管理过程，在战略实施过程中，如果发现什么问题，会随时根据外部环境和内部环境进行战略目标和战略计划的调整，然后进行新一轮的战略过程。

2 战略管理的特点 （1）战略管理具有全局性。 （2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。 （3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 （4）战略管理从时间上来说具有长远性。 （5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

3 战略管理的作用 （1）有助于正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品-市场领域； （2）企业战略成为日常生产经营活动的纲领； （3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起； （4）使得企业管理者能不断地对外部环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。

第一节 战略管理的本质 本质1：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论； 本质2：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能； 本质3：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

第四节 战略管理过程 外部环境分析 内部环境分析 + 战略分析 确定企业使命 战略选择 及评价 战略实施 及控制 反馈

第五节 战略管理系统 战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。 影响战略管理系统规范性的两个因素： ——企业规模 ——企业所处的发展阶段

战略管理系统设计的模式： ——自上而下的模式 ——自下而上的模式 ——上下结合的模式 ——小组计划模式

第六节 战略管理者 董事会 高层管理者； 战略管理部门 智囊团 中层管理者 1）提出企业使命； 2）审批高层管理者的建议和决策； 3）监视环境变化，提醒高层管理者 董事会 1）战略制定与战略实施 2）企业管理工作 高层管理者； 战略管理部门 智囊团 1）收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择 1）战略制定与战略执行 中层管理者

第二章 企业的外部环境分析

本章学习内容 第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 产业竞争性分析 第四节 产业内部结构分析——战略集团（自学） 第五节 竞争对手分析 第六节 市场信号辨识

第一节 外部环境概述 1 外部环境的分类 2 外部环境的特点 3 外部环境的度量

外部环境分析的目的是找出外部环境中机会和威胁！ 1 外部环境的分类 宏观环境 （第二节） 竞争分析 竞争对手分析（第五节） 市场信号辨识（第六节） 企业 战略集团（第四节） 行业环境（第三节） 外部环境分析的目的是找出外部环境中机会和威胁！

2 外部环境的特点 企业外部环境的惟一性； ——不同行业对同一个外部环境因素的理解不同； 企业外部环境的变化性。 ——不同企业对同一个外部环境因素的理解不同； 企业外部环境的变化性。

第二节 宏观环境因素分析 1 政治因素Political 2 经济因素Economical 宏观环境因素 PEST模型 3 社会因素Social 4 技术因素Technical

1 政治-法律因素 政治-法律因素：是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 例如， 1）国家和企业所在地区的政局稳定性； 2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性； 3）产业政策：明确哪些行业是重点产业； 4）税收政策：影响到企业的财务结构和投资决策；

2 经济因素 1）宏观经济的总体状况； 2）中央银行或各专业银行的利率水平； 3）失业率； 4）消费者收入水平； 5）通货膨胀率； 6）产业集群； 7）关税等；

3 社会因素 社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。

4 技术因素 技术因素对企业战略选择的影响表现在两个方面： ——新技术的出现使得社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和和新的经营范围； ——技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会使得产品成本大大降低。

第三节 产业竞争性分析 五力分析模型 1潜在的进入者 新进入者的威胁 供应商的讨价还价能力 2行业内的竞争者 购买商的讨价还价能力 5供应商 4购买商 现有企业间的竞争 替代产品或服务的威胁 3替代产品

1 行业新加入者的威胁 威胁表现在两方面： ——扩大生产能力，增加企业间竞争程度，使得价格下跌； ——对资源的需求导致行业生产成本升高。 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。

决定进入障碍大小的主要因素有： 规模经济 产品差异优势 与规模经济无关的成本优势 资金需求 销售渠道 转换成本

2 现有竞争者之间的竞争程度 竞争程度取决于下列因素： （1）竞争者的数量及其力量； 企业数量少 企业数量多 规模实力均衡 竞争程度强 竞争程度最强 规模实力悬殊 竞争程度最差 竞争程度差

（2）行业的销售增长趋势； （3）企业固定成本的高低； （4）产品及服务的差异化程度； （5）行业中的总体生产规模和生产能力； （6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别； （7）行业对企业兴衰的影响程度； （8）退出行业的障碍大小。

3 替代产品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。

4 购买商讨价还价的能力 购买商在下列情况有较强的讨价还价能力： ——购买商们相对集中并且大量购买； ——购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重； ——从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品； ——购买商的行业转换成本低； ——购买商的利润很低；

——购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买； ——销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要； ——购买商掌握供应商的充分信息。

5 供应商讨价还价的能力 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： ——供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度； ——供应商无需与替代产品进行竞争； ——对供应商们来说，所供应的行业无关紧要； ——对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素； ——供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本； ——前向一体化的威胁。

第五节 竞争对手分析 分析竞争对手的目的是： ——了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望； ——了解各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应； ——了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等。

竞争对手分析要素 现行战略 长远目标 竞争对手反击的总体情况 假设 能力 竞争对手能做些什么及正在做些什么？ 竞争对手的动力是什么？ 竞争对手是否满意目前位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？ 竞争对手能做些什么及正在做些什么？ 现行战略 企业当前如何竞争 竞争对手的动力是什么？ 长远目标 各管理阶层的目标和综合目标 假设 关于自己以及关于产业的假设 能力 优势与弱点

竞争对手的长远目标 分析竞争对手目标的目的： ——预测每位竞争对手对其目前位置是否满意； ——预知这个竞争对手将如何对竞争对手的行为做出反应；

第六节 市场信号辨识 市场信号是一个竞争对手的任何行动。 ——真实信号：是竞争者动机、意图和目标的真实指示； ——虚假信号：是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取和不采取某些行动。

几种常用的市场信号 （1）提前预告 （2）同一产业竞争者的公开讨论 （3）竞争者讨论和解释自身的行动

第三章 企业的内部环境分析 贺远琼 华中科技大学管理学院

本章学习内容 第一、二节 企业资源与能力分析 第三节 企业核心能力与竞争优势分析 第四节 价值链分析法

第一、二节 企业资源与能力分析 资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源基础理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。

资源的分类： ——有形资源 ——无形资源

内部环境分析的框架 总体经营资源与能力分析 研发资源与能力分析 营销资源与能力分析 生产资源与能力分析 财务资源与能力分析 企业文化分析

总体经营资源与能力分析 主要是判断企业是否具有参与竞争的基本资格和能力。包括： 1）企业是否掌握了该行业竞争特点、竞争状况、竞争对手的情况，以及跻身于该行业的条件 ； 2）企业经营者是否具备足够的决策能力和组织能力（领导层是谁？有什么背景、年龄和经历、性格特点等？）。

研发资源与能力分析 （一）潜在的能力 1）技术人才分析，包括企业技术人才的拥有量和水平，例如研发部门有多少技术人才？他们都是什么专业背景，什么学历？等等指标。 2）技术装备与工艺水平，具体指标包括设备新旧程度、设备更新率、技术装备的先进程度 。 3）研发费用分析，通常用研发费用占企业销售收入的比重来表示。

（二）现实的能力 1）新产品产值率=新产品的产值/全部各种产品产值，该值越高，企业的开发能力越强； 2）新产品开发指数=新产品产值/工程技术人员，反映工程技术人员在产品开发方面的贡献大小； 3）新产品品种开发率=新产品品种数/企业生产的全部产品品种数，反映企业的产品开发的水平和生产技术的进步程度； 4）专利数量的多少只能反映企业的技术潜在优势，它的实现程度才能反映企业的现实技术优势程度。

营销资源与能力分析 主要包括两个方面： （一）营销能力； （二）营销策略分析

（一）营销能力 1）销售人员数量与素质； 2）营销经理是否有足够的经验和能力； 3）销售网点数量与分布； 4）市场占有率； 5）市场覆盖率； 6）每个销售人员平均销售额和平均毛利； 7）营销费用； 8）营销费用/总利润。

（二）营销策略分析 1）是否对市场进行了有效的细分？ 2）企业在市场竞争中是否进行了合理定位？ 3）企业的市场份额是否在扩大？ 4）目前的分销渠道是否可靠和经济？ 5）产品质量和用户服务是否良好？ 6）公司的产品和服务的定价是否适当？ 7）公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？

生产资源与能力分析 包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。 （一）生产过程分析：整个生产系统的设计等 （二）生产能力分析： （三）库存分析，例如库存控制政策与程序是否有效 （四）劳动力分析，例如劳动者素质等 （五）质量分析，例如质量控制政策与程序是否有效等

企业文化分析 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。

企业文化的层次： 企业物质文化：企业产品或服务、企业环境、企业标识 企业行为文化：企业人的行为，企业人际关系； 企业制度文化：组织制度等 企业精神文化：企业哲学、企业价值观企业精神

财务资源与能力分析 需要检测的问题： 1）财务比率分析表明企业的财务优势与弱点各是什么？ 2）是否可以筹集到所需要的短期资金？ 3）是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金？ 4）是否有足够的流动资金？ 5）企业的资金预算程序是否有效？ 6）企业的股息分配政策是否合理？ 7）与投资者和股东是否有良好的关系？ 8）财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？

第三节企业核心能力与竞争优势分析 竞争优势 核心竞争力 能力 资源 每一种核心竞争力都是能力，但并 非每一种能力都是核心竞争力！ 如果一家企业的盈利能力高于整个行业平均值，则这家企业相对于竞争对手拥有竞争优势；如果它能够在多年里保持高于平均水平的盈利能力，则它拥有持续的竞争优势。 竞争优势 核心竞争力 能力 资源 每一种核心竞争力都是能力，但并 非每一种能力都是核心竞争力！

判别核心竞争力的标准 有价值的能力； 稀有的能力； 难于模仿的能力； 不可替代的能力。

第四节 价值链分析法 企业基础设施（财务、计划等） 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进料 后勤 生产 发货 销售 售后服务 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进料 后勤 生产 发货 销售 售后服务 边 际 润 利 支持性活动 基本活动

价值链中的价值活动可分成两大类： 1、基本活动要素 进料后勤 生产 发货后勤 销售 服务 2、支持性活动要素 采购 技术开发 人力资源管理 企业基础设施

第四章 企业使命与战略目标

本章学习内容 第一节 企业使命\远景 第二节 环境、战略、能力的匹配 第三节战略目标

第一节 企业使命 （1）企业愿景（远景）Vision 远景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。 即我们要成为什么？ 远景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具体途径和方法。 远景不一定要实现，只要有50%-70%的可能性就可以了，关键是要能使大家认可，激励人们前进。

远景一般包括10年到30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动描述。 鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘，在阐述的过程中，你要生动的描述出实现之后会是一个什么样子。并且用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。

（2）企业使命Mission 企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要规定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。 使命是企业存在的目的和理由。利润是企业成功经营的结果。

要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素： ——顾客的需求 ——顾客 ——技术和活动

界定企业使命的参考因素 1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。

第二节 环境、战略、能力的匹配 SWOT分析法：是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。

SWOT法分析过程 1）建立外部因素评价矩阵 2）建立内部因素评价矩阵 3）绘制SWOT矩阵

SWOT分析模型 外部机会 内部优势 内部劣势 外部威胁 通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会 凭借优势最大限度地利用各种机会 内部优势 内部劣势 减小威胁和弱点对企业的影响，例如合并或缩减生产规模 发挥优势而减小威胁，并不一定用优势正面回击威胁；有限度地利用企业优势，例如多元化战略；一体化战略 外部威胁

SWOT分析矩阵 内部环境 优势S S1 S2 S3 劣势W W1 W2 W3 外部环境 机会O O1 O2 O3 SO组合方案（内部优势与外部机会相匹配） 方案1：S1,O1 方案2：S2,O3 方案3：S3,O2 WO组合方案（与外部机会相关的内部劣势） 方案1：W1,O1 方案2：W2,O2 方案3：W3,O3 威胁T T1 T2 T3 ST组合方案（内部优势与外部威胁相匹配） 方案1：S1, S2, T1, 方案2：S3, T2,T3 WT组合方案（与外部威胁相关的内部劣势） 方案1：W1,T1

第三节 战略目标 企业目标是企业宗旨和使命的具体化。 德鲁克精辟的阐述： “有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”

长期目标，又称为战略目标。 企业的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标。 第一，财务目标 第二，战略地位目标，这是反映企业竞争力和市场地位的指标。具有代表性的战略地位目标是： ——提高企业的市场份额， ——如何在行业中占据领先地位，如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司总成本、更宽或更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠诚度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平， ——是技术和产品革新方面的领导者， ——更好地承担社会责任方面的目标等。

衡量长期目标的质量标准 1）适合性。企业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现，违背企业宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益。 2）可度量性。 3）合意性。即所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们便于接受和完成。此外，有的长期目标还要能使企业外部的利益相关者能接受。 4）易懂性。企业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。 5）激励性。企业长期目标要有一定的挑战性，激励人们去完成。 6）灵活性。当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时调整其目标。不过，有时企业在调整目标时，会产生一定的副作用，如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好只是改变目标实现程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。

企业目标的制定过程 对应的 负责人 宣布企业使命 长期战略目标 短期战术 经营单位长期或短期目标 职能部门目标 次级单位目标 个人目标 最高管理层 经营单位经理 职能部门经理 次级单位经理 各个职工 对应的 负责人

第五章 公司战略选择

本章学习内容 第一节 稳定发展战略 第四节 防御战略 第二节 发展战略 第三节 公司发展战略的实施方式 第五节 战略组合与战略选择实践

稳定发展战略 成长战略 公司级战略 防御战略 市场渗透 市场开发 密集性成长 产品开发 水平一体化 前向一体化 一体化成长 后向一体化 企业集团 水平多样化 垂直多样化 多样化成长 同心式多样化 联合式多样化 收获战略 调整战略 防御战略 放弃战略 清算战略

第一节 稳定发展战略 稳定发展战略不是不发展、不增长，而是稳定地、非快速地发展。 一、稳定发展战略的特征 第一节 稳定发展战略 稳定发展战略不是不发展、不增长，而是稳定地、非快速地发展。 一、稳定发展战略的特征 1、公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。 2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

二、采用稳定发展战略的原因 1、管理层不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险。 2、战略的改变需要资源配置的改变。 3、发展太快可能导致经营规模超出其管理资源，发生低效率的情况。 4、公司的力量跟不上或不了解影响其产品和市场的变化。

三、采用稳定发展战略的优点 ——能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。 ——风险小。

四、采用稳定发展战略的缺点 1、由于公司只求稳定地发展，可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 2、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

五、稳定发展战略的选择 （1）稳定战略与稳定的外部环境相适应 采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。 （2）稳定战略与企业资源状况相适应 但是，在市场需求较大幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下，由于资源不足，有些企业也不得不采取稳定战略。

第四节 防御战略 稳定发展战略 成长战略 公司级战略 防御战略 市场渗透 市场开发 密集性成长 产品开发 退出与巩固 水平一体化 前向一体化 第四节 防御战略 市场渗透 稳定发展战略 市场开发 密集性成长 产品开发 退出与巩固 水平一体化 前向一体化 一体化成长 成长战略 后向一体化 公司级战略 企业集团 水平多样化 垂直多样化 多样化成长 同心式多样化 联合式多样化 收获战略 调整战略 防御战略 放弃战略 清算战略

防御战略，也称为紧缩战略，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。 紧缩的原因： 企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。

紧缩战略的特点 ——对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来讲是缩小的，同时，一些效益指标（如利润及市场占有率等）都会有明显的下降。 ——对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。 ——具有短期性。这是一种以退为进的战略。

类型包括： 1）抽资转向战略（Harvesting Strategy） 2）调整战略（Turnaround Strategy） 3）放弃战略（Divestment Strategy） 4）清算战略

1）抽资转向战略 定义：指减少公司在某一特定领域内的投资。 目的：削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后，把通过这种战略获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域。

公司可采取抽资转向战略的情况： 1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 2、企业扩大某领域的市场占有率费用太高，或者要维持现有市场占有率要花费愈来愈高的费用。 3、企业的某领域有可能带来亏损。 4、如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。 5、公司如减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源。 6、企业的某领域不是公司经营中的主要部分。

2）调整战略 目的： 企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那是再采取新的战略。

实施调整战略时，可采取一下措施和行动： 1、更换高层和较底层的管理人员 2、削减资本支出 3、实行决策集中化以控制成本 4、减少新人员的录用 5、减少广告和促销支出 6、一般性的削减支出，包括解雇一些人员 7、强调成本控制和预算 8、出卖一些资产 9、加强库存控制 10、催收应收帐款

3）放弃战略 定义：指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。 当抽资转向战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。

公司采取放弃战略的障碍有三个方面： 1、结构上的障碍 2、内部依存关系上的障碍 3、管理方面的障碍 公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务，这些方面包括： 放弃对管理者的荣耀是一种打击 放弃在外界看来是失败的象征 放弃威胁管理人员的前途 放弃与社会目标相冲突 对管理人员的激励体制与放弃某一业务背道而驰

4）清算战略 此战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。 对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略。 当其他所有的战略全部失灵时才采用清算战略。

第二节 企业的成长战略 采用成长战略的公司有如下特征： 1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得快。 第二节 企业的成长战略 采用成长战略的公司有如下特征： 1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得快。 2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 3）公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 4）公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 5）公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

一、密集性成长 密集性成长是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 一般分以下三种:

成长战略－密集性成长 图 战略增长方向 产品 市场 当 前 新 当 前 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化

1、市场渗透 市场渗透是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。 1.1 市场渗透战略的方法： 1）尽量使老顾客增加购买数量 2）夺走竞争对手的顾客 3）争取一些潜在的新用户

1.2 市场渗透战略的适用 一般说来， 当整体市场在扩大时，不仅占领先地位的企业可以增加市场份额，而且占有少量市场份额及新进入市场的企业也较容易扩大市场份额。 相反，在稳定和下降的市场中很难实现市场渗透。

2、市场开发 2.1 含义及种类 市场开发是指用老产品去开发新市场，当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业都可以考虑采用市场开发战略。 市场开发包括： ★进入新的细分市场 ★为产品开发新的用途 ★将产品推广到新的地理区域

2.2 市场开发战略的适用 在资本密集型行业，公司有特色的核心能力主要来源于产品，通过市场开发来挖掘产品的潜力是公司的首选方案。例如石油行业、机械制造、冶金等。 拥有技术诀窍和特殊生产配方的企业也比较适合采用市场开发战略。例如可口可乐、百事可乐等

3、产品开发 产品开发战略的适用注意： 1）充分重视市场的作用，更关心产品的市场定位。 所谓产品开发是指用改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量。 产品开发战略的适用注意： 1）充分重视市场的作用，更关心产品的市场定位。 2）重点开发以其核心能力和技能为基础的产品，并以此构建其长期发展的技术战略。 3）充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见。 4)产品开发和市场开发往往是同步或交替进行的

成长战略－一体化成长 二、一体化成长 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。主要指以下三种典型的生产经营活动： 1）后向一体化，即沿着与企业当前业务的输入端有关的活动向上延伸； 2）前向一体化，即沿着与企业当前业务的输出端有关的活动向下延伸； 3）水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。

一体化成长 （Integrative Growth） 前向一体化 后向一体化 前向一体化 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 水平一体化 竞争者

三、多样化战略 1、两种含义： 一是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，如机械、电子、化工等； 二是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。此种定义较形象，但其含义并未界定清楚。

2、两种类型 （1）相关多样化 指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 有三种形式： 1）多种产品或劳务都以相同市场为统一的核心； 2）各种产品或劳务都以相同技术为统一的核心； 3）各种产品或劳务以相同的市场、技术为统一核心。 优点：实现范围经济所带来的益处而使成本降低。

（2）非相关多样化 指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同新产品或服务。 企业为什么采取非相关多样化： ——企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势时； ——所处产业集中度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； ——外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。

第三节 公司发展战略的实施方式 一、内部发展 所谓公司内部发展方式就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。 优点： 风险相对较小；资源共享性强；积累学习能力；鼓励内部企业家精神； 缺点：缓慢的过程。

二、购并 主要有下列几种方式： 1、合并（Merger） 2、联合统一（Consolidation） 3、控股经营 4、收买或兼并（Acqusition）

三、合资经营 所谓合资经营是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。 进行合资经营的原因有： 1、为了对付许多国家针对在其国内做生意的外商实行的正式的或非正式的限制。 2、许多行业中存在着与经营规模相联的优势，合资经营可以使企业从这些规模经济中获益。 3、在某些项目中存在巨大的风险。 4、一个企业可能得不到一定的资源和市场。

第六章 公司国际化经营战略

本章内容 第一节 公司国际化经营的原因及特点（动机） 第二节 国际化经营的环境因素分析（自学） 第三节 公司一般国际竞争战略的选择（自学） 第四节 企业进入国际市场的方式 第五节 影响企业进入国际市场方式的因素 第六节 国际战略联盟（自学） 参考书目： 尹柳营，李敏. 国际企业管理——经营国际化的理论与实务. 华南理工大学出版社, 2001.

第一节 公司国际化经营的原因及特点（国际化的动机） 几种典型的经营国际化动机 （1）市场指向型 （2）劳动力指向型 （3）自然资源指向型 （4）绕过贸易壁垒型 （5）全球战略一体化型

公司国际化经营的特点 1）经营空间广泛 2）经营环境复杂 环境因素的多样化、不可控性和不确定性 3）竞争激烈 4）信息管理难度大 5）计划和组织要周密

第四节 企业进入国际市场的方式 出口进入方式 合同进入方式 投资进入方式 间接出口 直接代理商或经销商 直接出口 直接分支机构（子公司） 许可证贸易 特许经营 合作生产 管理合同 建筑或交钥匙工程合同 独自经营 合资经营

第五节 影响企业进入国际市场方式的因素 外 部 因 素 内 部 因 素 进入国际 市场方式 目标国家 市场因素 环境因素 生产因素 本国因素 产品因素 企业资源/ 投入因素 内 部 因 素

经营国际化过程的渐进性 1）市场疆域扩展的渐进性 2）经营国际化方式的渐进性 市场扩张的地理顺序通常是：本地市场——本国地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场。 研究表明，影响企业经营国际化初期疆域扩展的主要因素是：地域相邻，文化相近，经济发展水平相近。 2）经营国际化方式的渐进性 从一般企业来看，其经营国际化方式演变的最常见类型是：纯国内经营——通过中间商间接出口——企业自行直接出口——设立海外销售分部——设立海外生产点。

第七章 经营单位的竞争战略选择

本章内容 第一节 基本竞争战略 第二节 不同产业结构下的竞争战略（自学） 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略（自学） 第四节 竞合战略（战略联盟）（自学）

第一节 基本竞争战略 一、低成本战略 二、差异化战略 三、最优成本供应商战略（自学） 四、集中化战略

竞 争 优 势 成 本 独特性 目标广泛 成本领先 差异化 竞争范围 目标狭窄 集中成本领先 集中差异化

一、低成本战略 低成本战略，又称成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 实施低成本战略成功的关键在于： 在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。

1）低成本战略的实施条件 低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。 条件： ★1、先进的生产工艺技术，降低制造成本； ★ 2、研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出； ★ 3、严格的、以数量目标为基础的成本控制。

3）低成本战略的优缺点 优势： ★ 1、可以抵挡住现有竞争对手的对抗（竞争对手） ★ 2、可以抵御购买商讨价还价的能力（购买商） ★ 3、可以提高与供应商的讨价还价能力（供应商） ★ 4、对欲加入该行业的新进入者形成进入障碍（新进入者） ★ 5、在与代用品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位（替代品）

风险： ★ 1、生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。 ★ 2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争。 ★ 3、企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。 ★ 4、受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势。

低成本战略实施的误区 1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； 2）忽视采购； 3）忽视间接的或规模小的活动； 4）对成本驱动因素的错误判断； 5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； 6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力； 7）过度降价导致利润率降低。

二、差异化战略 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。

1）差异化战略实施条件： ★ 1、具有很强的研究与开发能力 ★ 2、具有以其产品质量或技术领先的声望 ★ 3、行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能 ★ 4、有很强的市场营销能力 ★ 5、研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间有很强的协调性 ★ 6、具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施

2）差异化战略的益处及风险 益处： ★1、建立顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低，避免竞争对手的侵害（竞争对手） ★ 2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的新加入者进入该行业的进入障碍（潜在进入者） ★ 3、增强了对付供应商讨价还价的能力（供应商） ★ 4、购买商缺乏与之可比较的产品选择，削弱购买商的讨价还价能力（购买商） ★ 5、建立起顾客对本产品的信赖，替代产品无法在性能上与之竞争（替代品）

差异化战略 风险： ★ 1、实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高； ★ 2、购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求； ★ 3、随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。

三、集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 见下图：四种广义的业务层战略

竞 争 优 势 成 本 独特性 目标广泛 成本领先 差异化 竞争范围 目标狭窄 集中成本领先 集中差异化 图： 四种广义的业务层战略 集中化战略是在市场的某一部分建立起自己的产品在成本或产品（服务）差异上的优势地位。这就是说，集中化战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的运用。

第八章 战略评价方法及战略选择过程

市场增长率－市场占有率矩阵 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业一定时期销售业绩增长的百分比。 市场占有率（Relative Market Share），指企业在市场需求中所占的份额。 相对市场占有率是将市场占有率与最大竞争者的市场占有率进行比较。 MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m

BCG分析模型 市场增长率（%） 20 10 0 Stars ★ Question marks ? 1 4 3 5 2 20　　　　10　　　　0 Stars ★ Question marks ? Cash cow 　 Dogs 1 市场增长率（%） 4 3 5 2 6 7 8 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Ch03 规划企业战略与市场营销管理 143

应用BCG矩阵的战略选择 象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量 明星 维护或扩大市场占有率 高 多 几乎为零或为负值 金牛 维护或收获战略 少 极大剩余 幼童 扩大市场占有率或放弃战略 没有或为负值 非常多 不投资 负值 剩余 瘦狗 放弃或清算战略 低或为负值

行业吸引力-竞争能力分析法 行业吸引力-竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。

行业 前景 弱 中 强 不再投资 分期撤退 经营单位的竞争能力 弱 分期撤退 密切关注 不断进化 中 资金源泉 领先地位 强 发展 领先地位 加速发展 或放弃 经营单位的竞争能力 弱 分期撤退 密切关注 不断进化 中 资金源泉 发展 领先地位 领先地位 强

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