Ch13 領導 章首個案：集體領導力—王品落實員工共議 13.1 領導的意義與重要性 13.2 領導的權力來源 13.3 領導的特質理論 13.1　領導的意義與重要性 13.2　領導的權力來源 13.3　領導的特質理論 13.4　領導的風格理論 13.5　領導的權變理論 13.6　新時代的領導典範 13.7　領導者類型與領導效能的提升 管理個案：優秀的強勢領導者 管理個案：成就過優的領導者的破壞危機 章末個案：堅持細節，掃出皇帽企業文化 Ch 13 領導

章首個案：集體領導力—王品落實員工共議 共議式決策模式以及每月例行提案幫助王品度過大環境危機(金融海嘯、SARS 、狂牛症) 領導責任下放，培養內部領導人才 公平管理、制度透明，提升員工信任感 當領導者與部屬間打破結構框架，可以幫組織帶來何種效應﹖ 對於多品牌的組織，是否都能適用王品的領導模式﹖為什麼﹖ Ch 13 領導

13.1 領導的意義與重要性 領導 藉由影響他人的行為以達到群體或組織目標所採 取的行動 管理者皆為領導者，領導者不必然是管理者 13.1　領導的意義與重要性 領導 藉由影響他人的行為以達到群體或組織目標所採 取的行動 管理者皆為領導者，領導者不必然是管理者 領導是屬於「帶心」的工作，重點在於發展願景、建 立認同與激勵部屬 而管理則是屬於「帶行」的工作，重點在於建立規則 、協調整合與控制監督 管理著重於「對事」的管理；領導著重於「對人 」的影響 Ch 13 領導

13.2 領導的權力來源 1/2 法定權力(legitimate power) 13.2　領導的權力來源 1/2 法定權力(legitimate power) 一位主管經由組織正式任命，因擔任組織正式職位而取得權力，此權力是該職位所規範的職權。 獎賞權力(reward power) 一個人在組織中所握有可給予他人獎勵、酬勞或賞賜的權力。 強制權力(coercive power) 一個人在組織中所握有可對他人施予脅迫或懲罰的權力。 Ch 13 領導

13.2 領導的權力來源 2/2 專家權力(expert power) 13.2　領導的權力來源 2/2 專家權力(expert power) 一個人因為擁有某些專業的知識、技術、特長或才能，而使他人願意聽從其指揮的權力。 參考權力(referent power) 一個人因擁有某些獨特的魅力或特質，而能獲得他人的喜愛、佩服、尊敬與認同，進而願意跟從或接受其影響與指揮的權力。 Ch 13 領導

13.3　領導的特質理論 一般經常被提及的領導者特質 生理特質 人格特質 人際背景 智力及溝通口才 Ch 13 領導

領導的特質理論所受到的批評 特質理論忽略了被領導者的地位和影響作用 特質理論忽略了不同情境對領導效能所產生的 影響 特質理論無法有效說明不同屬性間的重要性 差異 Ch 13 領導

管理個案：優秀的強勢領導者 摩托羅拉的現代化教父艾德‧桑德 摩托羅拉大部分的問題出在副總階層 Miramax的哈維‧威恩斯坦的高壓策略 優秀的強勢領導者可以帶來何種效應？ 優秀管理者所進行的強勢領導一定都能為公司帶來績效的提升嗎？ Ch 13 領導

13.4　領導的風格理論 從行為學派的觀點而言，領導效能不應取決於領導者的個人特質，而應取決於領導者的行為表現。因此，領導的風格理論或行為理論即試圖找出或歸納成功領導者的領導風格（行為），以作為組織篩選領導人與領導者自我訓練或學習的參考。 13.4.1 單構面的領導風格理論 13.4.2 雙構面的領導風格理論 Ch 13 領導

13.4.1 單構面的領導風格理論 愛荷華大學的研究 權威式領導 民主式領導 放任式領導 譚寧邦與施密特的連續構面理論 Ch 13 領導

領導風格的連續構面 以領導者為中心的領導 以部屬為中心的領導 領導者的自由活動範圍 部屬的自由活動範圍 ↑ 領導者制訂決策並公布執行 以領導者為中心的領導　　　　　　　　　　　 以部屬為中心的領導 領導者的自由活動範圍 部屬的自由活動範圍 ↑ 領導者制訂決策並公布執行 領導者推銷其決定以說服部屬接受 領導者提出所決定的方案，但是允許部屬發問質疑 領導者提出初步方案，且同意部屬提供意見及修正 領導者提出問題，並且徵求部屬的建議以制訂決策 在領導者同意的範圍之內，由群體參與並制訂決策 領導者允許部屬在組織所界定的範圍之內自行決策 圖 13-1 領導風格的連續構面 Ch 13 領導

13.4.2 雙構面的領導風格理論 密西根大學的研究 工作導向 員工導向 俄亥俄州立大學的研究 定規 關懷 德州大學的研究 管理方格理論 Ch 13 領導

布雷克與莫頓的管理方格 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 (鄉村俱樂部管理) (團隊管理) (任務管理) (中庸管理) (放任管理) 關心人員 關心生產 關心生產 圖 13-1 布雷克與莫頓的管理方格 Ch 13 領導

13.5　領導的權變理論 影響領導效能的因素絕非只有領導者本身而已，還受到被領導者與情境因素所干擾。什麼是最有效的領導，並無放諸四海皆準的固定風格，而須視不同情境（被領導者特性、任務特性、領導者與被領導者之間的關係）來加以調整或改變，此種觀念即是所謂領導的權變理論或觀點。 13.5.1 路徑－目標理論 13.5.2 權變模式 13.5.3 情境領導模式 Ch 13 領導

13.5.1 路徑－目標理論 指導型領導(directive leadership) 支援型領導(supportive leadership) 參與型領導(participative leadership) 成就導向型領導(achievement-oriented leadership) Ch 13 領導

13.5.2 權變模式 有利 領導情境的有利性 不利 領導效能 良好 低劣 領導者與部屬的關係 任務結構 職位權力 任務導向 人際導向 佳 有利　　　 領導情境的有利性　　　 不利 領導效能 良好 低劣 領導者與部屬的關係 任務結構 職位權力 任務導向 人際導向 佳 差 高 低 強 弱 有利 領導情境的有利性 不利 圖 13-3 費德勒之領導權變模式 Ch 13 領導

13.5.3 情境領導模式 高 低 (部屬不願工作) 關 係 行 為 (部屬願意工作) 參與型領導 推銷型領導 授權型領導 教導型領導 高 (部屬可勝任工作)　任務行為　(部屬無法勝任工作) 圖 13-4 荷賽與布蘭查的情境領導模式 Ch 13 領導

管理個案：成就過優的領導者的破壞危機 阿斯特捷利康公司資深藥品業務主任迪恩‧麥卡里斯特的領導問題 才華洋溢、為人誠懇、工作努力的領導者並不必然是好的領導者 迪恩‧麥卡里斯特如何發現自己的領導出現了問題？ 迪恩‧麥卡里斯特如何改變自己的領導風格？ Ch 13 領導

13.6　新時代的領導典範 13.6.1 創新領導 13.6.2 激勵領導 13.6.3 火線領導 Ch 13 領導

13.7 領導者類型與領導效能的提升 13.7.1 領導者類型 13.7.2 領導效能的提升 管理學概論 Chapter 13 領導

13.7.1 領導者類型 魅力型領導者(charismatic leader) 交易型領導者(transactional leader) 領導者依賴職位權力與管理技能從事領導。 轉換型領導者(transformational leader) 領導者利用與部屬共享價值及信念，進而啟動組織變革進行領導。 Ch 13 領導

13.7.2 領導效能的提升 改變領導情境 提升領導情境的有利程度，如改善與部屬間的關係、提高部屬工作的結構化或例行性程度，或是設法強化領導者本身的職位權力與來自組織的支持程度等。 改變領導風格 利用管理發展活動（演講、討論、諮商或研討會等）以及敏感訓練（使一個人對其本人與他人的動機需求及雙方的互動有所知覺與敏感的訓練），以改變領導者的知覺、感受與行為，使其領導風格與情境能更為配適，進而提升領導的效能。 Ch 13 領導

章末個案：堅持細節，掃出皇帽企業文化 以身作則的領導人，讓員工從領導者的行為去感受他的想法 員工從清掃過程中，養成注意細節的習慣，並重視規範 無法直接告訴員工想法的領導人，是否會造成溝通上的障礙﹖鍵山秀三郎花了十年才讓員工能夠體會他的心意，是否時間成本過高，有其他方式可以改善嗎﹖ 改變企業文化，除了領導者的努力外，還可以用什麼方式改變﹖ Ch 13 領導