第一章 人力資源管理概述

本章大綱 第一節 人力資源管理的本質與意義 第二節 人力資源管理的功能與活動 第三節 台灣企業人力資源管理實務 第四節 人力資源管理實務 第五節 人資經理的角色 第六節 本書結構 第七節 結語

人力資源管理 human resource management, HRM 管理者 + 人力資源專家 / 委外(outsource) 是一項管理職能，招募、訓練、激勵和留住適任的員工。 管理者 + 人力資源專家 / 委外(outsource)

人力資源管理的發展 世界經濟發展的產物 台灣經濟的發展 工業革命(土地、資金、廠房) 科技與資訊革命 人才革命 勞力密集 技術、資本密集 服務與知識密集(知識經濟時代的來臨)

什麼是人力資源管理 傳統的四大功能 此四大傳統功能為建造「企業人力資產」的基礎 選：甄選好的人才 用：把對的人才用在對的位置上 育：給予員工更好的訓練與發展 留：將好的人才留下來 此四大傳統功能為建造「企業人力資產」的基礎

人力資源管理的內容 組織設計 工作分析與工作設計 人力資源規劃 績效管理與員工激勵 招募 績效評估 選用與測驗 薪酬管理 員工訓練 管理發展 職業生涯管理 績效管理與員工激勵 績效評估 薪酬管理 員工獎勵與福利 勞資關係 員工安全與健康

人力資源管理功能的相互關係 選:甄選好的人才 招募 選用與測驗 育:給予員工更好的訓練與發展 員工訓練 管理發展 職業生涯管理 績效評估 留:將好的人才留下來 員工激勵 薪酬管理 員工獎勵與福利 勞資關係 員工安全與健康 用:把對的人才用在對的位置上 組織設計 工作分析與工作設計 人力資源規劃

天下雜誌跟「標竿學院」進行台灣2千大企業之「人力資產指標調查」界定四大項指標來衡量 如何判斷企業的人力資產？ 天下雜誌跟「標竿學院」進行台灣2千大企業之「人力資產指標調查」界定四大項指標來衡量 「吸引人才及留才的能力」 「提升人才素質的能力」 「鼓勵員工創新及應變的能力」 「激發員工投入工作的能力」

為什麼人力資源管理重要呢？ 對企業管理者來說 良好的人力資源管理競爭優勢的來源之一營收與獲利企業永續發展 美國Becker & Huselid 博士所著《人資計分卡：連結人才、策略與績效》（The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance）一書中指出：80％的企業價值，來自於企業的人才等無形資產

為什麼人力資源管理重要呢？ 舒勒提出與人力相關的企業議題 目前教科書多以企業經營者的角度來說明 員工能力的管理 (Managing for Employee Compet-ence) 勞動力多元化的管理 (Managing Workforce Diver-sity) 競爭力的管理 (Managing for Enhanced Competitive-ness) 全球化的管理 (Managing for Globalization) 目前教科書多以企業經營者的角度來說明

增加一條可考慮的出路 為什麼要修人力資源管理呢？ 對一般大專生來說 瞭解企業人力運作的方式企管畢業生必備知識 與未來進入職場關係密切 我以後要走哪一條路？ 找工作有什麼管道？ 人資主管想看到什麼樣的履歷？ 怎麼樣才會比較容易通過工作面試？ 什麼樣的公司值得長久待下來？ 怎麼確保我的勞工權益？ 增加一條可考慮的出路

人力資源管理的本質與意義 人力資源管理的本質 最早稱為工業福利(Industrial Welfare)，後來又稱作人事管理(Personnel Management, PM)，現稱為人力資源管理(Human Resource Management, HRM)簡稱為人管或人資。 名稱的改變反映出人的價值的改變 有效的人力資源管理是結合了管理、技術、行為三方面的知識，而它除了是一門科學(Science)外，也是一種藝術(Art)。

人力資源管理的本質與意義（續1） 人力資源管理的運作模式 人事行政模式 通才模式 企業夥伴模式 客服中心模式 委外模式 內部顧問模式 e化模式

人力資源管理觀念的演進 人事作業管理 核心工作: 招募、甄選、出勤、薪資管理→追求行政效率 科學管理時代：工作分析、工作設計→提高生產力 人群關係：激勵、溝通、領導、衝突管理→建立員工向心力 人力資源管理 人力資源規劃、員工生涯發展→選、用、育、留 策略性人力資源管理 傳統的選用育留，加上高階主管的參與組織策略的考量 視人為組織的策略性資源 為組織創造競爭優勢 為什麼會有這樣的演進？

人力資源管理程序 環境 Restructuring Globalization 策略性 人力資源 安全 規劃 和 健康 Unions Down-sizing Restructuring Legislation Diversity Reengineering Globalization Unions 環境 安全 和 健康 獎酬和福利 績效考核 辨識和甄選 適任的員工 適任員工 擁有最新的 技能,知識 和能力 適任和高績效的員工 能夠長期維持高績效 策略性 人力資源 規劃 招募 解僱 甄選 新進人員引導 訓練和開發

大環境的變遷 知識為本的新經濟時代 科技 創新 創業精神 新的遊戲，新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險？ 機會？ 知識成為關鍵要素 消費者的天下 從「市場占有率」到「心知占有率」(Market share to mind share) 市場開放及企業民營化 (Deregulation & Privatization) 垂直整合到專業分工 全球化 數位化 科技匯整 (Technology Convergence) 專有的平台到開放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure) 知識為本的新經濟時代 科技 創新 創業精神 新的遊戲，新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險？ 機會？

競爭環境的轉變 舊環境 新環境 漸進式的改變 經常、中斷是的突變 追求穩定 創造性的摧毀 清楚的產業邊界 日新月異的價值鏈 既有市場占有者的優勢 可選擇只在國內市場競爭 講求員工忠誠度 經常、中斷是的突變 創造性的摧毀 日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手 競爭市場是全球性的 員工隨市場及個人意願自由流動

企業特質的轉變 舊特質 新特質 注重經濟規模 標準化的工作 標準化的工作團隊 資金是關鍵性資源 企業總部是掌控營運中心 注重專業分工 量身定製的工作Customization 高彈性及高技能工作團隊 人才是關鍵性資源 企業總部的角色是「顧問」及「核心能力監護者」

人資管理環境的改變(續) 舊環境 新環境 服務對象 工作重點 個別員工 勞工組織及主管機關 員工福利行政管理 人事政策制定 人事政策執行 直線主管及高階主管股東 績效管理工具之設計與運用 組織診斷與發展 人才資產管理

人資管理環境的改變 舊環境 新環境 工作目標 人力管理能力 人力管理人力 內部控制 內部公平 穩定的工作環境 行政能力 勞動法規的知識 內部政策之瞭解 解決各種組織問題 提升組織績效 認定、發展及維持組織的核 心能力 人力管理能力 企業績效診斷 知識管理能力 與外部專家的夥伴關係

人資管理角色的轉變 舊角色 新角色 協助及照顧員工 協助企業目標之達成 以內部「顧客」為服務標的 以公司的外部顧客為服務標的 加強個別員工的技能 執行企業策略 維護企業文化 制定政策與管理辦法 協助企業目標之達成 以公司的外部顧客為服務標的 加強整體組織能力 參與企業策略的規劃 確保企業文化與願景的一致性 制定重要的基本精神原則 人資主管是直線主管的夥伴 人資主管是企業核心領導之一

人力資源管理的功能與活動 人管功能(Functions of Human Resource Management)意指組織中需提供與協調人力資源的任務與責任。 美國人力資源管理學會(The Society of Human Resource Management)指出了六項主要功能 人力資源規劃與招募選用，主要包括五個活動： 人力資源之發展，主要包括三個活動： 獎勵與酬償，主要工作為： 安全與健康，主要工作在於： 員工與工作關係，主要是： 人力資源研究，主要包括：

台灣企業人力資源管理實務 中小企業面臨的人力問題與影響 勞資糾紛事件大量增加 勞工流動率提高 中小企業人力資源功能在組織演進中的改變

表1-1 中小企業人力資源功能的演進

表1-1 中小企業人力資源功能的演進（續）

表1-1 中小企業人力資源功能的演進（續1）

人力資源管理的工作層次 高階主管工作 管理或經理工作 技術性與專業性工作 支援性的書記工作 10

人資經理的角色 生意人(Business Person) 改革帶動者(Shaper of Change) 組織顧問及直線經理人的夥伴(Consultant to Organization/Partner to Line) 策略形成與執行者(Strategy Formulator and Implementor) 才能經理人(Talent Manager) 資產管理者及成本控制者(Asset Manager and Cost Controller)

人力資源管理觀念的演進 人事作業管理 科學管理 人群關係 人力資源管理 策略性人力資源管理 招募；甄選、出勤、薪資管理→追求行政效率 工作分析、工作設計→提高生產力 人群關係 激勵、溝通、領導、衝突管理→建立員工向心力 人力資源管理 人力資源規劃、員工生涯發展→求才、育才、用才、留才 策略性人力資源管理 視人為組織的策略性資源→為組織創造競爭優勢

人力資源部門的角色 組織定位 直線與幕僚 人力資源管理的整合 作業性角色→功能性角色→策略性角色 專業幕僚→支援組織其他部門（內部顧客） 人力資源管理活動需要直線主管的配合 人力資源管理的整合 和其他功能部門整合 人力資源管理各項活動之間的整合

如何連結人資部門與其他部門 新時代新角色：「人資顧客服務代表」(Account Service) 」

我國人力資源變動的趨勢 服務經濟的發展 人力供需失衡 勞動力結構的多樣化 服務業以人為本，人力資源管理愈形重要 組織求才不易，個人求職困難 面對不同的需求，考驗人力資源管理作業

人力資源管理的內容 組織設計 工作分析與工作設計 人力資源規劃 招募 選用與測驗 員工訓練 管理發展 職業生涯管理

人力資源管理的內容（續） 績效管理與員工激勵 績效評估 薪酬管理 員工獎勵與福利 勞資關係 員工安全與健康

第二章 人力資源環境

本章大綱 第一節 企業組織的環境因素 第二節 外部環境因素 第三節 內部環境因素 第四節 環境改變的挑戰 第五節 結語

企業組織的環境因素 所謂組織環境乃指影響一個企業達成其目標的內外部因素，而此二者都包括了物理、科技、社會、政治及經濟等因素。 外部因素影響人管功能，內部因素則影響人力資源之政策與執行。

圖2-1 人力資源內外環境系統

外內部環境因素對HRM的影響(p.36) 外部環境因素 內部環境因素 物理 地理&人口結構 工作環境&工作內容 科技 減少低技能勞力, 增加知識勞工需求 生產技術&服務知識 社會 企業倫理、企業社會責任、工作價值觀改變 組織文化 (e.g.裁員) 政治 勞工政策與法令的制定 (e.g勞退新制、基本工資) 組織策略與目標 高階主管的管理哲學

環境給HRM的挑戰有哪些？ 台灣產業環境的變遷 資訊科技對企業人力需求的影響 面臨自由化競爭的金融業 國際企業的盛行 組織進步與發展 服務經濟的發展 服務業以人為本，人力資源管理愈形重要

環境對HRM的挑戰有哪些？ 台灣勞動力的改變 人口政策奏效，青少年及以下之人口呈現負成長 勞動力供給的年成長率呈降低趨勢 人力供需失衡，組織求才不易，個人求職困難 國民教育水準提昇，人力素質顯著提昇， 高學歷促使結構性失業遞增 高齡就業人口比例逐漸增加 女性就業人口急速成長 新技能、職業形成及就業形態多元化 專業分工成熟，同行業間人力移動障礙提高 勞動力結構改變，基層勞力缺乏，引進外籍勞工 勞動力結構的多樣化，產生不同的需求

依經建會推估至2015年，我國基層人力平均缺口約為31-33萬人，而高級專業及管理人力年均缺口約4-5萬人 臺灣勞動力供需情勢 依經建會推估至2015年，我國基層人力平均缺口約為31-33萬人，而高級專業及管理人力年均缺口約4-5萬人 年齡 學制 需求37萬人 供給4萬人 不足33萬人 基層人力 需求26萬2千人 供給26萬6千人 過剩4千人 中層人力 需求6萬5千人 供給2萬人 不足4萬5千人 高層人力 1.高級專業及管理人力包括：100%博士、20%碩士程度者。 2.中級人力包括：80%碩士、100%大學、95%專科、60%高中及60%高職程度者。 3.基層人力包括：5%專科、40%高中、40%高職及100%國中及以下程度者。

環境對HRM的挑戰有哪些？ 台灣職場的趨勢 勞動派遣法重大衝擊職場生態 勞退新制的實施帶來低底薪、高獎金時代的來臨 產業外移帶動國際行銷人才 2006年高鐵通車帶動南北人才流動 大陸中高階主管數波回流熱(台流) 企業為了降低成本，委外&派遣現象將成趨勢

多國籍企業管理人才之培育 作者/ 林彩梅博士

海外派遣人員之待遇 海外派遣人員之待遇，因企業不同、派遣地區不同而有差異，但通常應有三份待遇，惟決定其待遇時，以下要素必須考慮: 國內家庭生活費：供給派遣人員的祖父母、父母、妻子、兒女在國內之生活費。包括家庭留守津貼與獎金、其他等。 當地生活費用：決定待遇前，應首先詳細研究當地生活水準與社會情況，而決定當地生活費用。

海外派遣人員之待遇 特地支出費用：代表一個公司駐在海外的管理者，為在當地經營、擴大當地市場，必須努力廣及政治、企業、學術界人士的社交，才能達成。為保持某一程度的體面，在生活費之外，必須支出很大的社交費用。 娛樂費用：:被派遣人員在海外歷經辛苦，為慰勞其辛苦，應有某一程度的娛樂費用，以培養其工作情緒。例如：休假回國、旅行等費用。

海外派遣人員之待遇 海外家族津貼：為便於業務推行與期待其有更高的成果表現，被派遣人員攜眷將是必要的，因此一定額度的家庭生活費，公司應該提供。 子女教育津貼：與被派遣人員有密切關係的是子女的教育問題。就一般而言，派遣去先進國，子女教育尚無多大問題，若派遣去落後國家，子女就讀當地學校，由於教育程度落後，將來回國必是問題重重，因此必須就讀在該國的美國學校等。子女在國外就學費用較國內為高，公司對此項教育費用應有適當的補助。

海外派遣人員之待遇 7)其他海外獎金津貼：以上各項要素，應加以 (家庭留守津貼、獎金、其他)，海外薪資(工作津貼、海外家族津貼、職務津貼、子女教育津貼、住宅津貼、其他)，周詳考慮後，決定其合理的待遇基準。因此，通常海外派遣人員的待遇是國內薪資基準的三倍，也即是國內生活、當地生活與當地外交費用共三份薪資，若派遣國之生活費用與社會費用高於母國時，即依當地水準支付

領導者 19 尊敬地主國法律與國民 12 其他 1 美國海外派遣人員之理想背景 妻及家族的適應性 20 工作上的知識 14 妻及家族的適應性 20 領導者 19 工作上的知識 14 當地語言的理解、應用能力 13 高教育水準 13 尊敬地主國法律與國民 12 海外工作之經驗 4 海外工作之意願 4 其他 1 合 計 100 美國海外派遣人員之理想背景

日本海外派遣人員之理想背景 強健的身體 贊成百分比 92.2% 毅力與耐力 89.7% 英語會話能力 83.3% 強健的身體 贊成百分比 92.2% 毅力與耐力 89.7% 英語會話能力 83.3% 家人的協助與合作 82.2% 專門性知識及經驗（特殊能力） 81.2% 與地主國人士交往得心應手，氣氛融洽 80.5% 廣泛的業務知識及經驗（一般能力） 79.1% 熟悉地主國人士對事務的看法及想法 73.7% 地主國語言能力 82.8% 海外通（精通各國事務） 38.5% 資料來源：木下昭《人的資源の 海外移轉－海外派遣人事を 考ぇる 》， 日本京都：啟文社，昭和58年（1983），p.66

美國海外管理者的考選標準 （%） 經驗 42.9 適應性 40.0 技術上的知識 34.3 工作能力 34.3 經營管理能力 22.9 經驗 42.9 適應性 40.0 技術上的知識 34.3 工作能力 34.3 經營管理能力 22.9 語言能力 11.4 潛在能力 10.0 海外勤務的興趣與野心 10.0 新管理觀念之評價、感受程度 7.1 教育 5.7 工作上的創造力 5.7 獨立性 4.3 情感溝通 4.3 成熟性－感情的安定性 2.9 其他 2.9 資料來源：Compensating International Executives（New York, Business International Corporation）,1980。

海外派遣人員之選擇與培育 在推選海外派遣人員時，首行要考慮的是海外派遣人員之必要素質與資格條件，其次依此基準從事選擇或培養的問題。 首先對海外派遣人員之國際經營管理者之培育，其必要資格，一般而言，可分: 一般性資格 業務知識

一般性資格 具備世界觀 語言能力 健壯體力 精力充沛 高度修養與豐富見識 當地適應性

業務知識 有關經營的基本知識 有關國際商業的知識 有關公司本身的知識 商品知識 決策能力 管理經驗

海外派遣者薪資體系 海外派遣者薪資體系 海外薪資 國內薪資 福 利 其 他 赴任旅費、津貼等 工作津貼 海外家族津貼 職務津貼 子女教育津貼 福 利 其 他 赴任旅費、津貼等 工作津貼 海外家族津貼 職務津貼 子女教育津貼 住宅律貼 其他 家庭留守津貼 獎金 房屋保存津貼 醫療費補助 短期休假津貼 語言學習費用補助 定期延長，年金加算 海外派遣者薪資體系

選任不同國籍經理人員的優缺點 國籍 優 點 缺 點 母 國 1.地主國人員缺乏合適之人選。 2.總管理處的代表。 3.減少文化、距離、國籍造成的差距。 4.保守產業機密。 1.費用較高 2.溝通、協調較不易。 3.減少地主國人士的升遷機會。 地 主 1.與地主國人員較易溝通。 2.費用較低。 3.當地化－避免國家主義的對立。 4.提供地主國人員晉升機會，增加向心力。 1.與母公司溝通較不易 2.忠誠心不夠。 3.價值觀不同。 4.經營理念費用較高。 5.訓練費用較高。 第 三 1.文化背景差異較小。 2.較熟悉第三國事務。 3.較具國際視野。 1.費用較高。 2.地主國人員的對立。 3.訓練費用較高。

母公司 經營理念 管理制度 子公司 母國 地主國 圖8.4 跨國企業之組織文化與經營理念 母國社會文化 母公司組織文化 地主國社會文化 地主國本土企業組織文化 母國 地主國 （Home Country） （Host Country） 資料來源：作者研究。《多國籍企業論》，1982。 圖8.4 跨國企業之組織文化與經營理念

國別 管理制度 美國MNE 日本MNE 最重要 次重要 2004年美、日 MNE在台異文化管理之比較 人力資源制度 員工招募制度 第三文化 第二文化 第一文化 員工招募制度 員工訓練制度 員工晉升制度 薪資制度 福利制度 獎金制度 退休制度 裁員制度 資料來源: 2004年調查資料

M M P P MNE之發展與異文化管理 多國異文化 共識內容 (和平文化經營理念) 兩國異文化 共識內容 (第三文化管理) 子公司A 母公司 文化 母公司 (第一文化管理) M M P P 子公司A 文化 子公司B 文化 地主國A (第二文化管理) 地主國B (第二文化管理) (t1) (t2) 資料來源：林彩梅「多國籍企業之發展與和平文化經營理念」，<<二十一世紀的東方文化思想國際 學術會議論文集>>，北京大學主辦於中國北京，2004年10月。