华为IPD真实过程

华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目：ISC(集成供应链) 和 IPD。 用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。 其中IPD的项目是先行项目也是重点。

一、 IPD的来源 众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机。“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造。

二、 IPD的特点 IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。 IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。 一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。 各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。 任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。

每个核心代表还负责领导一个扩展组。 比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。 中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。 这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。 IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。

一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算。 华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了。 华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。 类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。

每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会）。 他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。 监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。

IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理。 也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上。 理想模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成员的活动是围绕产品研发展开。

三、  华为IPD的推行情况 2000年 ,各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。 那个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。 那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。 而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。

这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作 到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。 此时，支撑PDT流程的相关制度如：人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。 更关键的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。

四、 PDT模式的意义 有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队 建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。 打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。 真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。 使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。

五、 PDT的弊端 纵横制管理带来的多头领导。 产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。 但这这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。

六、 华为推行PDT遇到的主要问题 决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。 PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理由不提升公司效益。 可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。 对此，任正非首先自上而下地统一思想，他在要求30%产品线推行PDT的时候强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。

他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。 华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领会时再考虑改造PDT的问题。 为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。

第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。 几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。 而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。 为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。

第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。 按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。 而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。 为此，华为调整了对员工的考核制度，但是产品线相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。

IPD操作在中国的问题

首先，变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分授权。

其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。 实际运作中有时候不但没有提高效率，反而使效率降低。最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好地定义清楚和理顺。 PDT并没有获得真正的项目预算，PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。

另外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比较好，但在管理方面缺乏相应的培训或缺乏管理方面的技能 同时由于个人业务经验方面的局限性，他们在处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。 包括一些PDT经理在内的PDT成员都比较年轻，缺乏全流程开发经验，在参与PDT工作之前缺乏全面深入的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，尤其是项目管理、跨部门沟通方面的技能

在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是很全面，流程在实际运作中存在很多不合理的地方： 如： 流程的整体架构和层次不清晰， 如： 流程的整体架构和层次不清晰， 主流程和子流程之间脱节， 流程之间的关系不顺畅。 在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散，出现有些问题没人管，有些问题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作，浪费大量的人力、物力。

后来，华为经过分析认为，不能再闭门造车。决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题 根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。 关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。 发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。 推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。 而华为总结出来的"先僵化，后优化，再固化"的经验，也成为了企业纷纷效仿的系统实施原则。

除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案，这些企业绝大部分是在思捷达咨询公司和汉华咨询公司帮助下实施的，并取得了预期的效果。 而实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。

方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目，咨询方是思捷达咨询公司。 ——产品战略规划、 ——研发组织结构、 ——IPMT和PDT运作模式、 ——研发流程及相应操作指南和摸板、 ——CBB规划及流程、 ——研发人力资源管理。

IPD项目实施的难点之一是思想观念的改变。 正如IBM前CEO郭士纳1996年7月12日对IBM全体员工说："整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。 IPD项目实施确实需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。

IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。 以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就象在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。 不过，顾问组在这方面具有丰富的实践经验，通过周密的策划和安排，方太在2003年9月份实现了IPD组织切换，并从2003年10份开始，IPD流程逐步在各项目推行。

截止2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%。 2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。 方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。

在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然！

当然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。 企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案！