指導教授：鄧希哲 組別：第三組 學生：D0216103黃怡芳 D0216110黃楓雲 D0216112陳品蓉 國際企業經營專題報告 華為集團 指導教授：鄧希哲 組別：第三組 學生：D0216103黃怡芳 D0216110黃楓雲 D0216112陳品蓉

華為簡介(一) 公司類型：民營企業 創辦人：任正非 總部地點：大陸深圳市 產業：無線電、微電子、通訊 服務：企業網、國家級骨幹網、光纖網路設計、建設等 營業額：2400億人民幣(2013年) 員工人數：140,000人(2012年) 口號：豐富人們的溝通與生活(Enrich life through communication)

華為簡介(二) 華為技術有限公司分為6大體系 分別是銷售與服務、產品與通信解決方案、財經、市場策略、運作與交付、人力資源。 銷售與服務體系下在全球設有7大地區 分別是中國區、亞太地區、拉美地區、歐美地區、南部非洲地區、獨立國協地區和中東北非地區，各地區下還設有代表處駐紮在各國家，在代表處工作的員工同時受所在代表處及所屬體系部門雙重領導。

華為總部照片 研發中心 連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。車子一開進華為園區，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度高達40%以上，走進建築物裏更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳，彷彿來到了美國矽谷。 總部外觀

華為產品 無線接入：包括GSM、UMTS、LTE等基站裝置 固定接入：包括傳統固網接入（MSAN, DLSAM），光纖寬頻接入(FTTx)，ODN和配線（ODN and MDF） 傳送網：WDM/OTN、MSTP/Hybrid MSTP、微波系統等 資料通訊：IP分享器、交換機等 OSS伺服器：電信網路和運維轉型中的網規網設、IP運維、資源管理、業務發放與啟用、線路診斷、系統架構以及端到端的專業服務等 儲存與網路安全 終端：手機、上網卡、閘道器、數據機、機上盒等 核心網、網路能源、業務與軟體

華為背景(一) 1987年-成立於中國深圳。 1988年-正式營業。註冊資本2.1萬元，員工14人，主要業務為代理中資控股的香港康力投資有限公司的HAX小型模擬交換機。 1994年-推出的「C&C08」大型程式控制交換機，之後逐漸佔據中國內固定交換及接入網等通訊裝置市場，已經在中國國內市場上與其他少數競爭對手共同佔有大部分市場佔有率。 2006年-華為啟用新的企業識別系統，與3Com合資設立的網路通訊裝置品牌「華為3Com」（Huawei-3Com）改名為H3C，H3C經過多次變動，最後被惠普收購。

華為背景(二) 2007年-年營收160億美元，其中海外銷售額115億美元，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有35家使用華為的產品和服務。 2008年-年營收233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。當時員工數超過80000人，其中的43%從事研發工作。截至2008年底，華為已累計申請專利超過28617件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。 2010年-華為軟體技術有限公司與朗新資訊科技有限公司合資成立北京華為朗新科技有限責任公司，由朗新董事長徐長軍任合資公司的董事長。華為於當年首次進入財富世界500強，並保持至今。

華為的爭議性(一) 華為創辦人任正非從解放軍上校軍銜退役，有長達三十六年共產黨黨齡。 華為以代理銷售電信設備起家，靠著中國政府背後撐腰成為重點培植企業，以超低「價格戰」鯨吞蠶食全球通訊設備市場。 華為為了搶生意，會「資助」通訊部門官員的孩子唸大學、帶官太太旅遊，還在機場假扮競爭對手，把潛在客戶直接接到華為。 華為不擇手段在歐洲擴張，以各種「不規範操作」蠶食市場的「土狼」。

華為的爭議性(二)

華為的狼性文化 敏銳嗅覺 強烈競爭意識 團隊合作 犧牲精神

什麼是狼性文化 一種先進文化。 狼也，狠狠地盯住一個目標，鍥而不捨、用心專一、不達目的，則不罷休。 是指將狼野性、殘暴、貪婪、暴虐的特製變通為一種拚博的精神運用到事業之中，它是一種先進的文化樣態。 嗅覺敏銳，善於捕捉機會。 富於進取心和攻擊性，且不輕言失敗。 最重要的是團隊精神。狼很少單獨出沒，總是團隊作戰，所以才有“猛虎還怕群狼”之說。

狼性文化的可取之處 敏銳的嗅覺使員工時候懷著危機感，永遠保持清醒的頭腦。 持之以恆的精神堅持集中一切資源發展自己的優勢產業(華為最初就是做電信網路供應商的，現在還是持之以恆的再做) 配合、集體行動的精神。 進攻精神在競爭中取得優勢，成為強者，從而占有更多的市場占有率。

狼性文化的不利之處 淘汰機制使得華為的凝聚力不夠，員工流動率很大。 華為將員工變成一台由”狼群”組成的為了生存，高效運轉的戰爭機器，但熱情冷卻後”狼群”回歸理性，強大的壓力下反而會產生消極情緒。 狼性文化必然導致內部組織殘酷的鬥爭。 華為的強勢讓海外很多國家和企業敬而遠之。

狼性文化在華為發展過程中發揮的作用 狼性文化中敏銳的嗅覺使華為對市場的反應快速，對危機感特別有警覺；具體表現在企業擴張時快速而兇猛，而在企業遭遇困難時，又能背水一戰發揮最大凝聚力，戰勝困難。 勇往直前的進攻精神令對手潰敗；使華為從管理層到各個團隊都保持著<對市場發展和客戶需要>的高度敏感性，保持著對市場變化的快速反應和極強的行動能力，保持強大而堅定的信念，並且在運轉的過程中表現出高效率的團隊合作作戰精神。 群體戰鬥，強大的團隊合作機制使華為在市場競爭中展現出了超強的戰鬥力；華為的團隊中每個成員都必須清楚個人及團隊的共同目標，分工合作互相照應，推動整個企業系統，快速的高效運轉。

華為早期進入市場的技巧 -農村包圍城市 首先瞄準的是深圳的近鄰香港。隨後，華為開始考慮發展中國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南美地區。 進入歐美也是先從邊緣莫斯科做起，在東歐、南歐相繼打開市場後，華為開始挺進西歐、北美，並把歐洲地區部的中心設在巴黎。

成果及可供學習之處 曾有人如此描述華為：“如果你想打電話，就得用程控交換機；如果你想發短信，就得用基地台和電話預付卡；如果你想上網，就得用IP分享器……而這一切，都離不開華為。

成果及可供學習之處 海外戰略的成功 投入高科技研發，自主品牌產生 核心技術上取得突破 對員工採高分紅制，更願為公司付出

後期手機時代之經營策略及可供學習之處 調整戰略，發展自有品牌，向中高端市場進軍，藉以擺脫早年只為運營商做白牌機的ODM形象。 多數手機製造業者傾向與晶片專家英特爾合作，華為選擇自行研發四核心處理器，14 萬名員工中負責研發的就有 62000 名，全球各地擁有 23 間研發中心。 相較三星、蘋果走高價智慧手機，華為佈局中低價，並往高階走，以價格帶齊備的產品線，從新興市場進入先進市場，衝全球市場出貨量。 二0一二年下半年，寒冬壟罩全球電信市場，華為能從後進市場的劣勢，後來居上，關鍵是執行力。

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