第七章 领导

领导（Leadership)的概念 1、是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 2、领导者（Leader）：是指担任某种职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或群体 领导方式的基本类型 1、专权（专制式）领导 2、民主（放权式）领导 3、放任式（非常特殊式）领导

前言趣味故事 鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

管理启示 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。

第一节 领导的内涵 一、领导职能的界定 孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程。”他还认为：“领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人的作用和特定的环境相互作用的动态过程。” 《中国企业管理百科全书》把领导定义为：“率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 我们认为，从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：1、是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。

第一节 领导的内涵 2、领导者（Leader）：是指担任某种职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或群体 其基本含义包括以下几个方面： 1.领导包含领导者和被领导者两个方面。领导者是指能够影响他人并拥有管理的制度权力、承担领导职责、实施领导过程的人。领导是领导者与被领导者的一种关系，如果没有被领导者，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿或屈从于领导者而接受领导者的指导。 2.领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。

第一节 领导的内涵 领导与管理；领导者与管理者的区别 （领导者从事领导活动与管理者从事管理活动的区别） A、共性：①行为方式－－两者都是在组织内部施展影响他人的活动的过程、实现组织目标的过程。 　　　　　②权力的构成－－两者都是组织层级的岗位设置的结果。 B、差别：①管理是建立在合法的（被赋予的、任命的）、有报酬的和强制权力基础上的的行为。 　　　　　②领导可能是（只是可能）建立在合法的（被赋予的、任命的）、有报酬的和强制权力基础上的的行为；也可能是建在个人影响力或专长权、个人魅力的基础上。

第一节 领导的内涵 3.领导的基础是领导者的影响力。领导者拥有影响被领导者的能力或力量，它们既包括由组织赋予的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响力。 一个领导者如果一味地行使职权而忽视社会和情绪因素的作用力，就会使被领导者产生逃避和反抗行为。当一个领导者的职位权威不足以说服下属从事适当的活动时，领导是无效的。 4.领导的目的是为了实现组织的目标。不能为了领导而领导，不能为了体现领导的权威而领导。领导的根本目的在于影响下属为实现组织的目标而努力。

第一节 领导的内涵 二、领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。 领导者对个人和组织的影响力来自两方面： 一是职位权力(又称为制度权力)影响力， 二是非职位权力(又称为个人权力)影响力。

第一节 领导的内涵 1.职位权力影响力 职位权力是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对应，退位后相应的权力便会消失，如法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情况下，非掌权者才能具有这种影响力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。

第一节 领导职能的构成 （1）职位权力影响力的构成。职位权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权，它由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。 ①法定权。是由组织机构正式授予领导者在组织中的 职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权力对下属发号施令。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。

第一节 领导的内涵 法定权具有四个突出的特点 一是具有层次性。职权的大小是由职位的高低决定的，职位高的权力大，职位低的权力小。 二是具有固定性。法定权是由法律或有关政策规章相对固定下来的，有职就有权，失职就失权。 三是自主性。当领导者的某一法定权被确定下来后，领导者也就相应地取得了在职权范围内相对独立用权的条件。 四是单向性。法定权具有极强的线性约束力，只能指派职权范围内的下属。

第一节 领导的内涵 ②强制权，又叫惩罚权。 是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低领导效能。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。

第一节 领导的内涵 ③奖赏权。 是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。

第一节 领导的内涵 （2）影响权力影响力的主要因素。 ①传统的观念。几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强，由此产生了对领导者的服从感。由十这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。 ②职位因素。由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。

第一节 领导的内涵 ③资历因素。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。 权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。

第一节 领导的内涵 2.非权力影响力 非权力影响力包括专长权、感召权。 非权力影响力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。 这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 非权力影响力包括专长权、感召权。 （1）专长权。是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。领导者如果涉猎广泛，通今博古，学识渊博，特别是拥有组织活动所必备的专业技能，必然使被领导者对其产生一种钦佩力，这种信服力、信任力、钦佩力综合起来，共同构成领导者的专长权。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。

第一节 领导的内涵 （2）感召权。 是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，由领导者本身的素质，诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。这种影响力对人们的作用是通过潜移默化而变成被领导者内驱力来实现的，因赢得了被领导者发自内心的信任支持和尊重，对被领导者的影响和激励作用不仅很大，而且持续的时间也较长。

第一节 领导的内涵 (2）构成非权力影响力的主要因素 ①品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。下属常常希望自己能像领导者一样。 ②才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。

第一节 领导的内涵 ③知识。一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识本身就是一种力量。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。 ④感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，如果一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，那么他的影响力就往往较大。

第一节 领导的内涵 3.领导影响力运用效果的影响因素 （1）领导者职权与个人素质的结合程度。一般情况下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效果很不理想。在现实生活中，领导者可以通过个人素质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。 （2）组织系统结构优化的程度。组织系统从某种意义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。组织系统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的效果。因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用的效果。

第一节 领导的内涵 （3）社会心理。社会心理对领导者权力运用的效果有重要的影响，特别是在社会改革和发展中，由于社会地位及其他因素的改变，很容易在社会上形成一定的逆反心理，在某种程度上削弱和损害领导者权力的运用。因此，领导者必须正视社会心理，善于利用社会心理，提高权力运用的效果。 （4）授权、分工和权限。是否有明确的授权、分工与权限，是影响权力运用效果的非常关键的因素。

第二节 领导风格类型 一、领导的类型 1.按制度权力的集中与分散程度划分 (1)集权式领导者 所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具则不利于他们职业生涯的良性发展。

第二节 领导风格类型 (2)民主式领导者 与集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。由于这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是，这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。

第二节 领导风格类型 2.按领导工作的侧重点不同划分 （1）事务型领导者 事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，对勤奋、谦和而且公正地把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

第二节 领导风格类型 （2）变革型领导者 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属用新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。

第二节 领导风格类型 （3）战略型领导者 战略型领导者的特征是用战略性思维进行决策。战略型领导者是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来抢占未来商机领域的制高点。战略型领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有日的地整合资源的能力构成。管理人力资本的能力是战略型领导者最重要的技能。战略型领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。战略型领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)。其他战略型领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部门的总经理。

第二节 领导风格类型 （4）领袖魅力型领导 领袖魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的、对追随者的情感具有震撼力的一种力量和气质。富于领袖魅力的领导者对下属具有某种影响力，这种影响力来自： ①为下属建立一个令人憧憬的目标，例如马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球等； ②形成某种公司价值体系； ③信任下属从而赢得下属的尊重如沃特·迪斯尼能用讲故事的方式迷倒人们，他具有巨大的创造才能，并把高品位、甘冒风险和创新所具有的重要价值观逐渐灌输到组织中去。拥有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受服从、同喜同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。

第二节 领导风格类型 二、领导的作用

第三节 领导理论 一、特性理论 特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。 第三节 领导理论 一、特性理论 特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。 早期学者认为领导者所具有的特性是天生的 这种认识是不全面的。领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过教育和培训而造就。 对于领导者应当具有哪些特性，结论并不相同。但特性理论并非没有用处，研究表明，个人品质与领导有效性之间确实存在着某种相互联系。另外，特性理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对组织选择、培养和考核领导者是有帮助的。

第三节 领导理论 领导者有6项特性不同于非领导者： (3)正直与诚实。领导者言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。 第三节 领导理论 领导者有6项特性不同于非领导者： (1)进取心。领导者表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。 (2)领导欲望。他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。 (3)正直与诚实。领导者言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。 (4)自信。领导者表现出高度的自信，自信能让领导者在不确定的情况下惯于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。 (5)智慧。领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息，并能确立目标、解决问题和做出正确决策。 (6)工作相关知识。一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。

第三节 领导理论 二、行为理论 行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。 第三节 领导理论 二、行为理论 行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。 回答一个领导人是怎样领导他的群体的。行为理论中最有影响力的是连续统一体理论、管理系统理论、领导行为的四分图、管理方格理论等。

第三节 领导理论 1.连续统一体理论 基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍姆与施密特提出了领导连续统一体理论。他们假设了两个极端，一个极端是独裁的领导方式，认为权力来自职位；另一个极端是民主的领导方式，认为权力来自群体的授予和承认，这是两个极端领导方式。从一个极端到另一个极端或从独裁到民主，从左到右，领导方式的民主程度逐渐提高，领导者运用权力逐渐减少，下属的自由度逐渐加大。 坦南鲍姆和施密特认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导方式。在这个意义上，连续统一也是一种情景理论。

第三节 领导理论 2.管理系统理论 行为科学家李柯特通过借鉴领导方式连续统一体理论，以数百个组织机构为对象，研究出这一理论。他认为，在所有的管理中对人的管理是最重要的中心工作。典型的领导方式可分为四类：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主管理。 李柯特设计了一套测定表，包括领导、激励、沟通、交往与相互作用、政策、目标的设定、控制和工作指标等8个方面共51个问题，编制成一种问卷作组织调查，然后根据答案评定分数，绘成曲线，以判断组织的领导形态属于哪种类型。根据他们的研究，具有高度成就的部门负责人或中层主管，大部分采用参与式的民主管理，而成就低的部门负责人和中层主管一般采用剥削式的集权领导。

第三节 领导理论 3.四分图理论 领导行为的四分图是美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神。所谓依赖组织，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。所谓体贴精神，是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。 以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，如图所示，用四个象限来表示四种类型的领导行为：高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体贴与低组织。 哪种领导行为效果好结论是不肯定的。一般说来，低体贴与高组织带来更多的旷工、怨言和辞职。

第三节 领导理论 1、四分图理论（俄亥俄大学理论） 低定规 高关怀 高定规 低关怀 低 高 关 怀 定规（规章制度）

第三节 领导理论 4.方格理论 管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克和莫顿研究提出的。他们以企业为例，研究组织的五种领导风格。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”，并将两个坐标轴划分为9等份，于是便形成了81种领导方式的“9.9图”。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高，如图。

第三节 领导理论 乡村俱乐部 式领导 管理方格图 关心人 1.1 团队式 领导 贫乏式 任务式 中庸式 关心生产

第三节 领导理论 (1，1)型为贫乏性管理：领导者既不关心生产 ，也不关心人。表现为只作最低限度的努力 完成任务和维持士气 第三节 领导理论 (1，1)型为贫乏性管理：领导者既不关心生产 ，也不关心人。表现为只作最低限度的努力 完成任务和维持士气 (9，1)型为任务型管理：领导者非常关心生产 ，但不关心人。其特征是把工作安排得使人的干扰因素为最小来谋求工作效率。 (1，9)型为俱乐部型管理：重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏，但很少考虑如何协同努力去达到企业的目标，生产管理松弛。

第三节 领导理论 (9，9)型为战斗集体型管理：领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理，又有对人的高度的关怀和支持。强调工作成就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、相互依存，从而导致信任和尊敬的关系。 (5，5)型为中游型管理：兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感到基本满意。 在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为(9，9)型是最有效的管理，其次是(9，1)型，再次是(5，5)型、 (1，9)型，最次是(1，1)型。

第三节 领导理论 三、权变领导理论 权变管理理论产生之后，被应用于许多管理领域，但应用最为普遍的还属领导理论研究。权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。这种理论的产生来源于这样一个事实：领导者性格理论无法用个人的特性来区分领导者和非领导者。行为理论忽略了被领导者的特性和环境因素，而孤立地研究领导者的行为，即某一具体的领导方式是否能在所有情况下都有效。该理论认为，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么，怎样做完全取决于当时的既定情况。

第三节 领导理论 1. 费德勒权变理论（the Fiedler model ） 第三节 领导理论 1. 费德勒权变理论（the Fiedler model ） 费德勒认为并不存在一种普通适用各种情景的领导模式，然而在不同的情况下都可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。他指出了一个“有效领导的权变模型”，其中包含了两种基本领导风格和三种情景因素，三种情景因素又分别可组成八个明显不同的环境，领导方式只有与环境类型相适应，才能获得有效的领导

第三节 领导理论 1）两种领导风格 费德勒确认了两种领导风格：一种为任务导向型(类似于以工作为中心和主导型结构行为)，另一种为关系导向型(和以职工为中心及关心型的行为相似)。他还认为，领导行为的方式是领导人个性的反映，基本上不大会改变。所以，一个领导人的领导风格究竟是任务导向还是关系导向是可以确定的。 费德勒使用了一种名叫LPC问卷表来测定一个人的领导风格，所谓LPC即你认为最难与之共事的人。每个管理人员和领导通过对LPC的描述可判断其领导风格。

第三节 领导理论 （2）三种情景因素 通过大量研究，费德勒提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面： ①上下级关系。领导者和下级的关系。包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力。 ②任务结构。指工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化。 ③职位权力。指领导者的职位能够提供足够的权力活动权威，并获得上级和整个组织的有利支持。

三条件都齐备的领导是最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。 领导高目标 领导低目标 环境较好 环境较差 工作 人际关系 人际 关系 低LPC型领导 高LPC型领导

第三节 领导理论 费德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”(LPC)的问卷，让被测试者填写。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅，提倡好的人际关系，是关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给予低评价，则表明他是命令式的，对任务的关心胜过对人的关心。 （3）理论模型 费德勒将三个情景条件任意组合成八种情况，通过大量的调查和数据收集，将领导风格同对领导有利或不利的八种情况关联，以便了解领导有效所应当采取的领导方式。见下图。

不明确 低 人际关系 不明确 工作 不明确 人际关系 工作 低LPC 领导 高LPC 领导 低LPC 中等 高 人际关系 好 差 工作结构 简单 复杂 职位权利 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 环境 中等 领导目标 高 低LPC 领导 高LPC 最有效 方式 不明确 低 人际关系 不明确 工作 不明确 人际关系 工作 低LPC 领导 高LPC 领导 低LPC

第三节 领导理论 费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下采用任务导向其效果较好。在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。费德勒模型理论在许多情况下是正确的，但有许多批评意见，如取样太小有统计误差，该理论只是概括出结论，而没有提出一套理论等等。

第三节 领导理论 （4）费德勒模型理论的意义 ①该理论特别强调效果和应该采取的领导方式，这无疑为研究领导行为指出了新方向。 第三节 领导理论 （4）费德勒模型理论的意义 ①该理论特别强调效果和应该采取的领导方式，这无疑为研究领导行为指出了新方向。 ②该理论将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不存在一种绝对好的领导形态，必须和权变因素相适应。 ③该理论指出了选拔领导人的原则，在最好的或最坏的情况下，应选用任务导向的领导，反 之则选用关系导向者。 ④该理论指出，必要时可以通过环境改造以适应领导者。

第三节 领导理论 2.途径——目标理论 （path-goal model ） 第三节 领导理论 2.途径——目标理论 （path-goal model ） 途径——目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。此理论以期望理论及领导行为四分图为依据，提出领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并为下属搞清哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖励。简言之，即领导应指明达成目标的途径。

第三节 领导理论 （1）领导行为。豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。在1974年他与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为： ①指示性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为)。 ②支持型领导行为。与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(与关心型及关系导向型相似)。 ③参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。 ④成就导向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。

第三节 领导理论 （2）情景因素。途径——目标理论提出领导方式要适应情景因素，该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。 ①个人特点。主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来，而不是环境控制未来的观念；外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。接受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可采用指令型的领导。假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，有的人自视甚高，则可能对指令型的领导行为表示忿懑。管理者对下属的个人特点是难以影响并改变它的，但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采取不同的领导方式是完全可能的。

第三节 领导理论 ②环境因素。环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： 第三节 领导理论 ②环境因素。环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： a.任务结构。当任务结构很明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。 b.职权制度。正式职权制度是另一个重要的环境特点，如果正式职权都规定得很明确，则下属会更欢迎非指令性的领导行为。 c.工作群体。工作群体的性质会影响领导行为，如果工作群体为个人提供了社会上的支持和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导人那里寻求这类支持。

第三节 领导理论 （3）途径——目标模型。 途径——目标模型表明，领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人特点和环境因素也会影响这种关系的性质，如图所示。途径——目标领导理论是一种动态的理论，目前看来尚不够完善，此理论的原意是以一般的术语来表达的一种理论框架，以便能更进一步探索其相互间的各种关系，随着将来研究中的新发现，这种理论也将得到修正。

第三节 领导理论 领导者获知下属的需求 领导限定下属须作的工作以取得成绩 如果工作顺利完成，领导者将满足下级的需求 第三节 领导理论 如果工作顺利完成，领导者将满足下级的需求 领导限定下属须作的工作以取得成绩 领导阐明下属的工作 角色 下属增长完成工作所需的知识和信心 领导者获知下属的需求 领导者提高下级工作成的价值性 上级指出所作出的努力及动机 完成任务

第三节 领导理论 3.领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT ） 第三节 领导理论 3.领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT ） 领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。 （1）四种领导风格。领导生命周期使用的两个领导制度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：

第三节 领导理论 ①指导型(高任务——低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 第三节 领导理论 ①指导型(高任务——低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 ②推销型(高任务——高关系) 。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 ③参与型(低任务——高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 ④授权型(低任务——低关系)。领导者提供极少的指导或支持。

第三节 领导理论 （2）下属的成熟程度。 该理论认为“高任务、高关系”的领导不一定有效，“低任务、低关系”也不一定经常无效。有效的领导应根据情景以及下的成熟程度，采取不同的领导风格。 赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验来完成他们的丁作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。

第三节 领导理论 （3）领导生命周期模型。 下图中，横坐标表示任务行为，纵坐标代表关系行为，第三个坐标则为成熟度。根据下属的成熟度量(从M1到M4)，有四种不同的情况，这样成熟度、任务行为及关系行为间有一种曲线关系，随着下属成熟度的提高，领导风格(从S1、S2、S3至S4)就按顺序逐步转移。四种不同的领导方式为：指导型(高任务——低关系)、推销型(高任务——高关系)、参与型(低任务——高关系)、授权型(低任务——低关系)。

第三节 领导理论 低任务高关系 低关系低任务 高任务高关系 高任务低关系 参与 推销 授权 指导 关系行为 S3 S2 S1 S4 任务行为 第三节 领导理论 低任务高关系 低关系低任务 高任务高关系 高任务低关系 参与 推销 授权 指导 关系行为 S3 S2 S1 S4 任务行为 高 低 成熟 中 不成熟 M4 M3 M2 M1 下属的成熟度(工作、心理) 图7-3 领导方式生命周期理论

第三节 领导理论 对于低成熟度(M1)的下属，由于这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不能胜任工作又不能被信任，因此，这时就应使用指导型的领导风格，领导者可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。 对于较不成熟(M2)的下属，由于这些人开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，这时，推销型的领导方式更为有效。领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。

第三节 领导理论 对于比较成熟(M3)的下属，由于他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。 对于高度成熟(M4)的下属，由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成任务并承担责任，此时，领导人应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。因此，授权型领导方式对于高度成熟的下属更为适用。

第三节 领导理论 总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。

第三节 领导理论 联想的人才观 联想需要三个层次的领导人 能独立做好一摊事情的人 能带领一班人做好事情的人 第三节 领导理论 联想的人才观 联想需要三个层次的领导人 能独立做好一摊事情的人 能带领一班人做好事情的人 能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人

第三节 领导理论 中国五代的企业领导者 第一代、荣毅仁、王光英等为代表，是所谓“中国走过来的民族资本家”，公私合营后，最终退出了企业家的行列。 第二代、以一汽厂长饶斌为代表的一大批企业家，为铸造中国的民族工业流尽了心血。 第三代，改革开放涌现出来的，国企型如步鑫生、贝兆汉、马胜利、于志安、刘瑞旗，乡镇企业型的鲁冠球、钟华生、何亨健、李经纬、潘宁、宗庆后，私营企业的任正非、刘氏四兄弟，国有民营的柳传志。其中不少人物在90年代后纷纷落马。

第三节 领导理论 第四代，主要在90年代大展雄风和赢得声誉的一批企业家，他们和80年代以冲突旧体制的改革家不同，更多的是在市场中打拚出来的英雄。如史玉柱、怀汉新、姜伟、吴炳新、吴思伟、王石等 第五代，在IT领域和许多新兴领域，一批20－40岁的年青人快速成长。如吴鹰、王志东、汪延、丁磊、张朝阳、宋朝弟、陈天桥等。这批年青人已和传统体制之间没有什么关联，他们更崇尚自由、崇尚个人创业，他们是市场经济的新宠，代表着明天和未来。

第三节 领导理论 【管理小知识】 不同领域的管理人才 CEO： Chief Executive Officer 首席执行官 COO： Chief Operating Officer 首席运营官 CFO： Chief Finance Officer 首席财务官 CTO： Chief Technology Officer 首席技术官 CIO： Chief Information Officer 首席信息官 CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监 CBO： Chief Business Officer 首席商务官 CCO： Chief Communication Officer 首席沟通官