项目管理 最佳实践 康路晨 项目管理能力提升系列课程 TTIE项目管理能力提升模型创始人 全网营销项目化管理实践第一人 实践：通过各种经历后发现最好是这样做，才能达到最好 实战： TTIE项目管理能力提升模型创始人 全网营销项目化管理实践第一人 清华大学职业经理人中心 特聘讲师 国际注册AACTP、PMP 《一本书读懂互联网营销》 《一本书读懂大数据》 作者 《项目管理工具箱》编著

项目管理者的角色认知与能力 项目经理：以目标为导向，为项目的成功策划和执行负总责的人，角色定位管理者。 项目管理技术技能 商业意识 项目管理 人际关系技能 项目管理技术技能 项目经理：以目标为导向，为项目的成功策划和执行负总责的人，角色定位管理者。 *

Progressive Elaboration 项目与项目管理 唯 一 性 Unique 临 时 性 Temporary 不确定性 Progressive Elaboration 项目：为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作 项目管理：“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求"

项目管理生命周期、过程、知识领域 干系人 *

项目生命周期——阶段 项目生命周期的部分每个阶段都需正式启动 阶段中止或正式收尾时审查可交付成果 正式结束一个阶段并不一定要批准下阶段 特征 阶段结束标志-可交付成果转移 各阶段工作重点不同 需施加额外控制-过程 阶段关系 顺序关系 交叠关系 尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，；但同个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。 5

项目管理过程组 www.kangluchen.com 启动各过程 收尾各过程 规划各过程 执行各过程 监控各过程 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 www.kangluchen.com

干系人与项目成功的标准

项目经理应如何管理干系人的参与？ 干系人核对检查单 是否做到了 1．确定所有干系人的名称 2．确定干系人的所有需求 3．确定干系人的期望并转化为需求 4．管理并影响干系人的参与 5．干系人需求最终确定后，让干系人签字 6．评估干系人的知识和技能 7．分析项目对干系人需求的满足情况 8．告知干系人哪些需求可以满足，哪些不能满足以及原因 9．通过分配一些项目工作，比如让干系人担当某些风险的应对负责人，使干系人参与项目 10．利用他们的专长 11．干系人需要了解什么，何时需要，保证项目与其沟通 12．在变更以及批准方面让干系人参与 13．让干系人参与经验教训总结 14．在项目阶段收尾时，获得干系人的签字和正式验收

启动过程组 4.1 10.1 制定项目章程 识别干系人 项目整体管理 项目沟通管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。

启动过程组 批准项目章程，获得正式授权 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段 正式开始该项目或阶段 定义初步范围和落实初步财务资源 识别内外部干系人，选定项目经理 项目假设与约束

项目章程 项目名称： 项目目标概述： 范围 进度 成本 质量 重大里程碑： 项目经理: 权限、责任、工作范围 参与部门: 部门名称、参与内容、职责

规划过程组 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目HR管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 4.2 制定项目管理计划 项目整体管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 项目范围管理 6.1 定义活动 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.2 排列活动顺序 6.5 制定进度计划 项目时间管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 项目成本管理 8.1 规划质量 项目质量管理 9.1 制定HR计划 项目HR管理 10.2 规划沟通 项目沟通管理 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.2 识别风险 11.5 规划风险应对 项目风险管理 12.1 规划采购 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 规划过程组 项目管理计划和项目文件将对项目范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等各方面作出规定. 包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现目标而制定行动方案的一组过程 制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件 以滚动式规划实现项目管理计划的渐进明细 项目管理计划覆盖范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面 项目过程中变更可能将影响项目管理计划，应及时更新相关项目文件，提高管理可靠性 项目团队应鼓励干系人参与规划 组织应程序化界定规划结束时间与条件 PMI—项目成功前期一定要有计划

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

项 目 范 围 项目范围包含项目产品范围和项目范围 产品范围（Product Scope） 客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和. 项目范围 是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量 项 目 范 围 这一章说的是为什么要管理范围？ 防止项目范围“蔓延”

识别干系人各种需求 客户满意度=客户体验值/客户的期望值 识别客户期望值 现有服务不够 解脱繁重劳务 缩短服务时间 改变顾客习惯 明确的需求 引导顾客需求 明确的需求 客户提出的需求 合同标明的需求 研究客户体验值 与顾客交换角色 与顾客沟通交流 研究顾客的行为 隐含的需求 不言而喻的需求 调查发掘的需求 变革引导的需求 客户认为不言而喻的基本需求。这部分需求虽然很少明文写入契约，但是其重要性甚至超过客户的明确需求。例如，飞机票上虽标有时间和地点，可并没有写明保证旅客活着回家，但这并不意味着旅客不关心自身的安全。安全需求已经隐含在“准时送达”的意思中了，只不过旅客认为这是理所当然的，无须明文规定。这类隐含需求虽然无须识别，但是很容易被视若无睹。 需要深入挖掘的客户潜在需求。这类需求是现实存在，但是客户自己表达不出来，需要通过调查研究去识别发现。例如卡拉OK和保龄球，就满足了人类自身潜在的两大欲望：表现欲和破坏欲。又如，电子宠物的诞生使很多儿童的关爱心得到满足，甚至使很多成年人都沉迷其中。最初消费者往往自身都没有意识到自己的这些需求，是项目的开发者通过识别、观察、研究、分析把这些潜藏在人们心底的欲望释放出来了。 通过变革引发的客户的新需求。这类需求原先并不存在，是由于技术革新或者制度变更改变了人们的习惯。例如，由通信技术革命催生的手指经济（手机短信）；又如随着都市生活节奏加快而引发的快餐及速冻食品的消费需求，还有非典时期时兴的分餐制，网络教育等。改变消费者的传统习惯往往具有极大的风险，但同时也具有极大的挑战性，很多项目因此败得血本无归，但也有很多项目由此风靡全球。

WBS分解层次 项目 成果1 成果2 成果3 成果4 子成果1 子成果1 子成果1 子成果1 子成果1 子任务1 子任务2 子任务3 子任务… OBS PBS RBS CA的位置。 工作包1 工作包2 工作包2 工作包…. 18

项目的成果分析 装修工程 设施 结构 墙体 地板 门窗 厨房 厕所 洗浴 空调 照明 通讯 洁具 燃具 风机 垃圾 橱柜 水池 上水管 下水道 龙头阀门 过滤网 19

以阶段划分项目WBS 软件产品研发项目 需求 设计 实现 测试 维护 需求调研 概要设计 编码 产品集成 缺陷报告 需求规格 详细设计 代码审查 系统测试 缺陷修复 需求评审 设计评审 单元测试 产品发布 产品升级 23

工作细分结构 WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工 作单元 Hierarchy 层级式 Indenture 缩进式 1.0 1.0 项目群 1.1 1.1 项目 1.1.1 1.1.1 系统 1.1.1.1 1.1.1.1 子系统 1.1.1.1.1 部件

WBS字典-简化版 WBS编码 缩写 描述 标准 历时 费用 负责人 备注

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

项目活动列表 WBS 编码 活动 ID 名称 成果 所需 资源 历时 紧前 紧后 费用 估算

活动B 前导图PDM 开始 活动A 活动C 活动E 结束 活动F 活动D 1、单代号、AON 2、清楚表达5种逻辑关系 3、信息量大 28

活动逻辑关系表达 完成-开始（FS） 滞后（Lag） 2天 活动A 活动B 活动A 活动B 活动A完成2天后，活动B才能开始 开始-开始（SS） 活动A 活动B 提前（Leading） -2天 活动A 活动B 活动A 活动A完成2天前，活动B就开始 完成-完成（FF） 活动B 活动逻辑关系表达 29

网络图练习 C D、E D、F F G H I I 活动 A B C D E F G H I 紧前活动 — —— B,C C,D G,H 紧后活动 ----- C D、E D、F F G H I I

找出关键路径 最长的那条路径就是关键路径 关注关键路径降低进度风险 关键路径可能一条或多条 31

甘 特 图 与 里 程 碑 里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜， 变黑箱为明帐，截大限为小限 10 20 30 40 30 10 20 3 NO 任务/日期 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜， 变黑箱为明帐，截大限为小限 10 20 30 40 30 10 甘 特 图 与 里 程 碑 20 3 30 20 20 3 33

进度压缩 1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 开始 A 10天 B 5天 结束 总历时为15天 开始 B 5天 A 5天 结束 总历时为10天 开始 B 5天 A 10天 结束 总历时为10天 1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适； 2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

估算成本 依 据 工具与技术 成 果 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新） 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 依 据 工具与技术 成 果 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新） 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 要点：工作分解结构是进行成本估算的重要基础，以便提高估算准确度； 估算应该由具体做该活动的人来进行，而不是项目经理或管理层； 历史资料对做好估算工作很重要 项目预算（不含管理储备）是项目成本控制的基准线，除非发生经批准的变更，成本基准先不能改变。 如果在执行过程中出现了不可接受的成本偏差，必须采取纠正措施。 项目经理不能只是简单、被动的接受管理成对项目的成本和时间要求，而是积极主动分析项目实际需要，向管理层提出合理建 议 应该为应对风险而增加一定的不可预见费用（储备），但不允许为保护自己而增加“水分" 参数估算：回归分析、学习曲线 自下而上和自上而下的优缺点

制定预算 依 据 工具与技术 成 果 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新） 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 依 据 工具与技术 成 果 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新） 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 制定预算步骤： a计算各进度活动所需要成本 b汇总得出工作包成本 c把各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本 d把各控制账户的成本汇总，得到项目的成本 e在项目的成本的基础上，加上一定的不可预见费用（储备），得到项目的成本基准；

成本类别 名称 含义 举例 直接成本 可以从项目上找到直接出处 技术人员工资 间接成本 多个项目分摊 水费、房租、管理费用 固定成本 不会随着产品生产数量而增加 计算机 可变成本 随着生产产品的数量增加而增加 原材料 可控成本 项目经理可以控制的 直接、可变 不可控成本 项目经理不能直接控制 间接、固定、其他 机会成本 因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益 为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本 沉没成本 以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑 当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本 38

成本预算构成 ID 组成部分 说明 8 成本预算 = Σ（3）+5+7 7 管理储备 6 成本基线 = Σ（3）+5 5 应急储备 4 项目总成本 = Σ（3） 3 控制帐户 = Σ（2） 2 工作包 =Σ（1） 1 活动 成本预算构成 一个项目有多少个成本基线？ 39

成本预算 切段分配 10 20 30 40 30 10 20 3 30 20 20 3 NO 任务/日期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 成本预算 250，000 150，000 200，000 100，000 累计预算 400，000 600，000 700，000 850，000 950，000 10 20 30 40 30 10 成本预算 切段分配 20 3 30 20 20 切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。 切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理，由于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。 在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式结合使用，其原则是固定成本部分以切块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。 3

成本基准 41

成本基准 42

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目中人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

项目质量和产品质量 对项目而言，在实践中“质量”和“质量管理”的本质是什么？ 产品质量 项目质量 产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求 项目质量 关注项目在范围、时间、成本上满足项目要求的程度，包括过程和最终产品

质量管理三部曲 确立质量管理的目标 确定产品质量的标准 策划达到目标的过程 对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进 对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法 规划质量 质量保证 质量控制 45

质量观点对比 传统质量观点 现代质量管理观点 质量是检查出来的 质量是规划出来的，而非检查出来的 质量就是指产品的质量 质量不只是产品还包括过程 缺陷是不可避免的 事情一次作对成本最低-零缺陷 质量管理是质量部门人员的事情 质量管理，人人有责 对于质量事故，基层人员负主要责任 质量责任高层管理者承担85% 质量越高越好 质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益 改进质量主要靠检查和返工 改进质量考预防和评估

质量计划的内容 质量计划内容包括： 质量目标 质量组织 质量责任 关于质量标准的描述 质量保证措施 质量控制措施

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目中人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

规划风险管理 识别风险 项目管理 风险管理 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 监控风险

发生概率 P 事件E EMV 结果V 风险的构成 风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V 50

风险类别 风险类别 举例 内部风险 技术风险 项目管理风险 外部风险 组织风险 环境风险 技术：采用的技术过于复杂 绩效与可靠性：绩效目标脱离实际 在实施过程中改变采用的技术或者标准 项目管理风险 估算：估算错误 计划：项目计划质量不高 沟通：项目沟通差 资源：时间等资源分配不当 管理：项目管理原则使用不当 外部风险 组织风险 资源：项目之间资源冲突 资金：项目资金不足或者中断 优先级：组织内部各项目的优先级不确定/清晰 环境风险 市场：通货膨胀 法规：法律变化 客户：业主变更 不可抗力：地震、洪水、暴乱 劳工：不可预料的罢工 政策：政府更迭

识别风险方法 假定和约束 WBS逐项检查 以往类似项目的情况 头脑风暴 专家访谈 现场考察、环境分析 财务报表分析

风险列表-风险分析 风险ID 风险描述 类别 发生概率 影响后果 EMV 优先级 备注 1 2 3 4 5 6 7 54

计算EMV（风险预期货币值） 风险 发生机率（P） 后果 EMV预期货币值 重要人员离职 0.5 进度拖延3天，每天费用1万 1.5万 技术难题无法克服 0.4 终止项目，损失50万 20万 政治环境变化 0.1 撤出项目团队，损失30万 3万 天气异常 0.2 进度拖延1个月，每天费用1万 6万

风险应对 回避

风险应对主要措施 名称 特点 情景 回避Avoid 改变计划或范围 去掉WBS中有风险的工作包 或由第三方来消除 缓解Mitigate 降低概率或后果 高价雇佣有经验的雇员 转移Transference 转给第三方 购买保险或第三方担保 积极接受Acceptance 准备备用计划 准备应急储备金 有风险不能回避和减轻，准备备用计划 被动接受Acceptance 什么都不作 57

风险列表-风险应对计划 风险ID 风险征兆 预计日期 应对措施 备选措施 应对者 备注 1 2 3 4 5 6 7 58

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

制定人力资源计划 依 据 工具与技术 成 果 人力资源计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织图和职位描述 人际交往 组织理论 依 据 工具与技术 成 果 人力资源计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织图和职位描述 人际交往 组织理论 人际交往是指在组织、行业或职业环境终于他人的正式或非正式互动； 组织理论 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效 人力资源计划：角色职责、项目组织机构、人员配备管理计划（描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。开正式或非正式）

人力资源计划-人员列表 人员ID 名称 角色 特长 参与活动 到来日期 离开日期 历时 费用 备注 1 2 3 4 5 6 7 合计 61

人力资源计划负荷图

任务责任分配表 人员/任务 任务A 任务B 任务C 任务D 任务E 人员工时 张三 10 40 50 李四 30 4 24 58 王五 20 6 赵六 8 12 2 62 周七 66 刘八 28 32 80 杨九 任务工时 102 104 86 76 416 63

RACI职责分配矩阵 职责 人员 活 动 小张 小李 小刘 小王 小赵 定 义 A R I 设 计 C 开 发 测 试 活 动 小张 小李 小刘 小王 小赵 定 义 A R I 设 计 C 开 发 测 试 R=Responsible（执行） C=Consult（征询意见） A=Accountable（负责） I=Inform（通报）

项目管理规划 整合管理 将子计划整合成为可执行的项目管理计划 项目进度管理规划 项目范围管理规划 项目中人力资源规划 项目成本管理规划 项目质量管理规划 项目风险管理规划 项目沟通管理规划 项目采购管理规划

项目中的沟通 高效沟通是一种能力，不是一种本能。 流通信息 激励员工改善绩效 控制成行为 表达情感 有效的沟通要达到的四个方面 有效沟通的方式：倾听 表达 反馈 表达情感

沟通模型 信息发送者 信息接收者 杂音 信息 编码 解码 媒介 杂音 解码 编码 反馈信息 选择合适的编码方式 确保信息清楚明确 确保发送的信息完整 确保信息容易被理解 解码 确保完整接受了信息 确保被正确的理解 给出反馈 67

沟通计划的干系人 投资人 老板 分包商 供应商 竞争者 反对者 上 左 后 PM 右 前 下 技术人员 团队成员 部门经理 政府部门 其他组织 合作伙伴 部门经理 技术人员 团队成员 68

项目中的沟通——沟通方式 口头方式 演讲，报告，汇报， 谈判，会议 谈话，电话，打招呼 书面方式 合同，报告，通知，会议纪要，报表 正式的 非正式的 口头方式 演讲，报告，汇报， 谈判，会议 谈话，电话，打招呼 书面方式 合同，报告，通知，会议纪要，报表 备忘录，笔记，便条 非语言沟通 手语，信号灯，音乐 表情，声调，拥抱，握手 工具沟通 电话，传真，Email，手机，面对面，快递

信息传递的三个方式 声音声调-38% 语言-7% 肢体语言-55% 语气、声调 动作、表情、眼神 文字、图片

沟通计划 条目 描述 举 例 干系人 确定具有沟通需求的干系人 客户，发起人，合作方等 沟通需求 描述干系人具有什么样的沟通需求 项目进度状况，风险水平，成本信息 信息收集方式 采用何种方法，何时，从何处收集信息 每周从例会获取项目进度，成本及风险信息 信息记录方式 说明信息如何记录和保存，如何查阅 项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置 信息发送方式 说明通过何种方式将信息发送给干系人 通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布 信息发送频度 说明什么时候信息进行发布 定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告 沟通计划 71

沟通计划内容 Who What When Where Way 上 下 前 后 左 右 框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划 72

沟通计划实例 WHO 信息接受方是董事长，信息发布方为总经理 WHAT 作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表 WHERE 因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都可以上网查询。 WHEN 每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日 WAY 因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告 73

沟通管理计划-沟通需求表 干系人ID 名称 所需信息 沟通方式 使用工具 沟通频率 沟通地点 沟通时间 沟通 负责人 费用 1 人事部 政策、方案、预算 报告 1次/月 项目启动日 2 财务部 项目预算、方案 口头、书面 Email 项目启动 3 各业务部门 工作交接 口头 面对面 相关部门 会后 4 出国人员 交通、食宿、日程信息 Email、会议 会议室 第30天

沟通管理计划-文档列表 文档ID 名称 目的 编写人 使用人 频率 产生日期 传递方式 介质 费用 1 2 3 4 5 6 7 合计 75

执行过程组 9.2 9.3 9.4 10.3 发布信息 8.2 实施质量 保证 4.3 10.4 管理干系人 期望 12.2 实施采购 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目沟通管理 10.3 发布信息 项目质量管理 项目整体管理 执行过程组 8.2 实施质量 保证 4.3 指导与管理 项目执行 10.4 管理干系人 期望 项目采购管理 12.2 实施采购 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。

项目管理人际关系技能 沟通 决策 领导力 冲突管理 教练技术 影 响 力 谈判 团队建设 建立信任 技能 心理学 激励 人际关系 政治和文化意识 建立信任 人际关系 技能 冲突管理 心理学 教练技术 *

事业环境因素 组织文化、结构和流程 政府或行业标准 市场条件 工作授权系统 基础设施 人事管理制度 现有人力资源状况 78 78 联系到员工职业化 78 78

事业环境因素——组织架构

讨论 组织文化： A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响 D 按照组织文化的内在特征 1.学院型组织文化 　　学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 　　2.俱乐部型组织文化 　　俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。 　　3.棒球队型组织文化 　　棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 　　4.堡垒型组织文化 　　棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

项目团队建设的核心目标就是将项目成员有效的组建起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，让所有成员都强烈希望为实现项目目标做出贡献。 为了达到这样的目标，建设项目团队也可以作为项目管理者的一个子项目来进行，那就要寻找最佳实践，什么是最佳实践寻找共同点——规律帮助你理清思路、创造力帮你让一切困难成为纸老虎。 81 81

项目团队建设——循规蹈矩 Forming Storming Norming Performing Adjourning 形成阶段 开始组建 彼此开始了解 介绍情况 彼此客气 震荡阶段 磨合期 没有凝聚力 彼此竞争 相互对立 规范阶段 凝聚力 信任、友谊 集体决策 共同解决问题 成熟阶段 完善阶段 彼此坦诚合作 效率很高 解散阶段 团队完成所有 工作 团队成员离开 项目 82

形成 震荡 规范 成熟 团队状态 业绩 83

支持型 教练型 我们一起探讨我们一起决定 我们一起探讨我来决定 授权型 指导型 你来决定 我来决定 支持活动：鼓励、倾听、询问、解释 高 低 憧憬幻灭的学习者 有能力谨慎执行者 我们一起探讨我们一起决定 我们一起探讨我来决定 共享式领导 Shared Lead Ship 授权型 指导型 独立自主的完成者 热情高涨的初学者 你来决定 我来决定 低 指导活动：计划、组织、教练、督导 高 84

创造竞争氛围 善于使用奖惩 设计高效团队 没有竞争就没有进步，即便是个人内心的斗争改变也是无限的 激励就是满足需要激励就是在适当的时刻 满足合理层次的需要 85 85

马斯洛需求与期望值 自我实现 荣誉自尊 社会交往 安全保障 生理需求 临时工 正式工 骨干层 管理层 决策层 一个刚进城的农民工，正处在维持生计的阶段，这时的激励手段只需要做到按时发薪，劳动强度不要超负荷，工作环境不要太恶劣，就足以维持他的工作动力了。 当他从临时工转为了正式工，生计不再成为问题的时候，他的需求就会提升到安全保障的层次。这时激励手段也需要相应升级，除了加薪和奖金的鼓励之外，还要解决他的劳动保险、就业保险等后顾之忧，让他产生安全感。 当感觉到自己在企业中的地位已经相对稳固时，他的欲望将再一次提升到社会交往的层次，希望获得组织的认同并与周边同事保持良好关系。这时的激励手段也要相应调整，需要提供专业培训、参与决策、参加集体活动的机会，让他感到与集体共命运的归属感。 当他进入管理阶层时，常规的物质奖励对他来说已经引不起兴趣了，他的欲望会提升到获得人们尊重的精神层面。这时的激励手段也要水涨船高，包括职务级别的晋升，办公室的面积，配车的品牌，出差时交通住宿的待遇等，让他能充分体会到自己受人重视的地位。 当他最终爬到最高管理层或技术层，再也无位可封、无禄可赏的时候，他的欲望也会随之到达自我价值实现的最高层面，一般加薪进爵的激励手段，已经不足以令他产生兴奋感了，此时如果组织不能提供独当一面的创业机会或者技术创新机会，或者让他从参与利润分成以及管理者持股计划中体会到当老板的感觉，下一步他也许就会跳槽或另立山头了。 临时工 正式工 骨干层 管理层 决策层 欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段 86

优先级 项目前期 行政程序 资源 个性 冲突管理 技术意见 进度安排 个人工作风格 项目执行中 项目后期 87

冲突管理 面向解决问题 解决问题 Win-win 强制 妥协 （各让一步） 撤退 Lose-leave 调和 （求同存异） 面向人际关系 Yield-lose 面向人际关系 88

项目冲突的解决模式 百分比 百分数 解决的模式 妥协 调和（求同存异） 妥协 强制 回避或撤出

领导力权力类型 正式 惩罚 奖励 参考 专家 90

监 控 过 程 组 6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.4 核实范围 5.5 控制范围 8.3 控制质量 4.4 监控项目工作 12.1 项目时间管理 项目范围管理 项目成本管理 6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.4 核实范围 5.5 控制范围 项目质量管理 项目整体管理 监 控 过 程 组 8.3 控制质量 4.4 监控项目工作 项目采购管理 项目沟通管理 12.1 管理采购 4.5 实施整体变更控制 10.5 报告绩效 项目风险管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。 11.6 监控风险

变更控制流程图 开始 取消 1 产生变更想法 2 PM和团队分析影响 NO 4 CCB审批 7 分发新文档 6 记录变更 实施情况 3 将评估结果通知变更发起人（客户） NO 4 CCB审批 7 分发新文档 6 记录变更 实施情况 5 执行变更 YES 结束 92

变更控制分析程序 引发成本 变更分析 批准 变更 范围变 更申请 引发工期 变更分析 变更综 合评估 否决 变更 引发质量 变更分析 93 第一步是申请变更。我们在集成管理中已经强调过变更控制的基本原则：除非举出更令人信服的理由说明变更的必要性，否则按照既定计划办。由此可以看出变更申请的意义，一是在于举证说明必要性，二是便于存档备查，划清责任。 第二步是对范围计划变更有可能引起的工期、成本、质量等计划的变更进行推断分析，准备好应付连锁反应的应对措施。这在风险管理中体现为风险应对方案。 第三步是对后续引发的工期、成本、质量计划的变更和应对措施进行综合评估，一方面为了判断这一系列继发性变更所引起的风险和后果，另一方面需要协调这一系列应对措施之间的互动关系。 在上述步骤完成之后，最后决定批准变更，还是否定变更。 计划变更控制原则 “计划赶不上变化”的现象说明了两个问题，一是计划做得太粗，到了执行阶段就捉襟见肘，只能四处打补丁；二是社会信誉环境差，第三方依存关系难以把握，意外情况层出不穷。但无论内部原因还是外部原因，计划经常变更，是个必须面对的现实问题。 根据项目管理的理论，计划的变更需要严格控制，其控制原则如下： 不轻易变更计划。计划犹如为列车铺的轨道，修改计划等于让列车偏离既定轨道。作为列车司机，项目经理需要有一个对待变更的明确立场，既不能谁想变就变，也不能绝对不变。正确的立场应该是：除非你有更强有力的理由说服我，否则我将按照既定计划办。也就是说，除非有一个更大的力量能够克服列车的惯性，否则还是按原来轨道行驶。 随时为变更计划做好准备。不想变更并不等于不会变更，因此需要以万变应不变，即不论是否发生变更，都要准备一万种预案来应对变化。中国人民爱好和平，但不能不养着军队；社会不鼓励离婚，但是不能废弃离婚法规。 变更计划必须书面申请。书面变更申请的意义表现在两个方面：一是举证，既然你有更强有力的理由要求改变轨道，那么证据何在？请举证说服我。二是可以存档备查，变更产生的后果，无论是好还是坏，都可以追查责任。 预先制定计划变更程序。这个变更程序具体体现为一系列评审流程，如技术评审、财务评审、市场评审、法律评审等，最后是行政批准。流程的每一个环节就是一道关口，一方面评估变更产生的后果，另一方面评估变更的可行性，所有关口都过了，才能证明变更的理由是充分的。 对变更临界点做出规定。按计划员工要上班，可是病了可以休病假，病到什么程度可以休病假？发烧38度？那么37.9度呢？37.8度呢？如果我们不为变更设置一个临界值，人们将永远在该变还是不该变的争执中无法做出决断。这就是我们前面提到的量化的好处，临界值可以为变更控制系统安装一个扳机，让人们对变更的决定产生共识。 控制变更后果的蔓延。项目的各个领域构成一个有机的整体，任何变更都会产生多米诺骨牌连锁效益。因此，需要通过上述变更程序对变更后果进行评估，如果变更所带来的利益不能弥补后果的损失，或者后果无法控制，则宁愿不变。如果你吃的药能治好感冒，但是却容易引起脑血栓，那么这药宁愿不吃。 93

变更应对分析 变更申请 项目阶段 变更影响大小 应对策略 大 遵循变更控制程序 计划、执行期 遵循变更控制程序 小 提交变更申请 大 签订新合同 后期或收尾 小 说服客户取消 变更应对分析

风险监控 权变措施 执行应对计划 做风险 如果不能达到效果 应对计划 执行额外的风险应对规划 已识别的 应急计划或风险储备 采取了积 极的接受 风险 当前已发生负面 权变措施 新风险 尚未发生 更新识别、分析、应对规划

收尾过程组 4.6 结束项目 或阶段 12.4 结束采购 项目整体管理 项目采购管理 环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。

结束项目或阶段 输 入 工具与技术 输 出 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 专家判断 最终产品、服务或成果移交 输 入 工具与技术 输 出 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 专家判断 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）

收尾步骤 开始 1 确定收尾程序 2 执行合同收尾（产品核实、接受） 3 执行管理收尾程序 6 资源遣散 5 项目归档 4 更新组织过程资产（人员技能） 结束 98

组织过程资产