构建以劳动价值为基础的 绩效管理和奖金分配改革方案 王志刚 2014年06月 济南

目录 绩效管理综述 建议方案 基本原则 核心思路1-分步修正方案 核心思路2-整体修正方案 关键约束条件及代表性问题 财务约束 技术约束 奖金分配方法综述 奖金方案改革权衡 建议方案 基本原则 核心思路1-分步修正方案 核心思路2-整体修正方案 关键约束条件及代表性问题 财务约束 技术约束 代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案

绩效管理是实现医院发展目标的手段 战略目标 绩效 管理 战略成果 学科建设 客服管理 人力资源 科、教、研管理 财务管理 质量管理 资、材管理 信息化建设 所有者 绩效 管理 员工 绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，需要强有力的领导，需要各职能部门密切配合，取得业务部门支持 顾客 战略成果

医院绩效管理的输出之一 应当是奖金分配方案 输入 方法 输出 绩效和奖金方案 组织结构 岗位职责 岗位评价\定量\定性 战略目标 分解 KPI\目标值\评分方法 层级目标 计量规则 工作量计点/RBRVS 工作定量 工作负荷测算 模拟分析 医疗管理架构 总量确定 历史基数 奖金方案 分析 类别配比 同业参照 存在问题 软件部署运行 分配方法

常用奖金分配方法 经营（财务)导向 1 2 战略目标导向 岗位系数法 3 4 劳动价值法 5 5 混合法 收支节余法：(收入-支出）*X% 绩效费率制：按项目分类直接收入提成 2 战略目标导向 多因素评价法 关键业绩指标法：CSF——KPI 岗位系数法 3 平衡计分卡战略指标分解法： 4 劳动价值法 简单工作负荷法-----窗口 工作定量法-----业务部门 岗位定量法-----行政、后勤 5 5 混合法 收支节余+KPI或平衡计分卡 收支节余+KPI+工作量

要不要改革奖金方案 改的理由 不改的理由 总额控制或按例计费的医保支付政策 考核单元不变—如医、护不分 原方案存在问题，需要每次发奖金时人为调整 医生绩效分配方案需要单独调整 需要医护分开核算奖金 不改的理由 考核单元不变—如医、护不分 奖金预算没有增加 没有重大战略调整 医保支付政策没有质变

收支节余法奖金分配方案优缺点 优点 缺点 奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显 兼顾成本，培养节约意识 国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例 缺点 与医院总体战略关联度不高 收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值 医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升

目录 绩效管理综述 建议方案 关键约束条件及代表性问题 财务约束 技术约束 代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案 奖金分配方法综述 奖金方案改革权衡 建议方案 基本原则 核心思路1-分步修正方案 核心思路2-整体修正方案 关键约束条件及代表性问题 财务约束 技术约束 代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案

基本原则 1、服务医院战略，体现正确导向 绩效工资改革要充分体现医院发展战略和医院功能定位，向中医特色、新技术、新项目倾斜，符合医院发展需求 2、符合政策约束，创新分配机制 满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求 满足国家卫计委“九不准”要求，奖金与收入不再挂钩 3、满足公平，实现结构优化调整 通过奖金增量实现编内、编外奖金水平的“同工同酬”。医、护分开考核，依据历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构 4、劳动价值主导，兼顾学科发展需要 依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、KPI考核结果进行奖金分配；除前述向疑难、危重症倾斜，向大病、重病、新技术、新项目倾斜，同时兼顾不同学科、不同技术岗位之间分配结果的导向作用。 5、建立基础框架，支持分步实施

核心思路1----分步修正方案 以现有财务导向的收支节余法为基础，引入战略导向的关键业绩指标法，在临床增加工作量考核 保持现有核算单元不变，即医、护奖金不分开核算 对现有各部门奖金构成比例微调 优点：震荡较小，上线较快 缺点：没有解决奖金与业务收入直接关联的关系，需要每年重新测算大量的基础数据，用于计算工作量和工作量的单价

核心思路1----分步修正方案 发展科室重点医疗项目 节约运营成本 提升运 营效率 扩大社会影响 培育杰出医疗人才 提升科研层次 中山大学肿瘤医院采用类同方案

核心思路2----整体修正方案 1、劳动价值为核心。建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标考核、成本控制的绩效工资分配机制。 2、实行医、护独立核算奖金。将原来以收入为导向的医护一体的奖金核算和分配模式，改为以工作量、工作质量为核心，医生、护理独立核算的奖金分配模式。对护理人员，建立基于护理工作量、质量并结合病区护理难度、技术要求等要素的“垂直型”奖金分配制度。由护理部依据工作强度、风险、环境等因素对护理单元进行分级，作为再分配依据。 3、关键绩效目标考核结果与奖金挂钩。依据KPI考核体系，每月进行考评，考核结果与奖金挂钩。

核心思路2----整体修正方案 4、以直接成本为口径作为奖金扣除项直接纳入新方案，计算公式如下 绩效奖金= （工作项目X数量X项目分值X项目每分值的价格---直接成本)XKPI考核结果% 成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括固定资产折旧、人力成本、材料及水电费等。 5、奖金分配实行院科两级核算 为临床科室建立二次分配指导原则。供临床科室参考制定各自的二次分配方案。其他部门自行制定二次分配方案，上报绩效工资改革工作小组备案。二次分配结果经过科主任（护士长）签字后上报医院财务处，由财务处负责发放。

核心思路2----整体修正方案 6、奖金计算框架 公式:（工作项目X数量X项目分值X项目每分值的价格---直接成本)XKPI考核结果% 工作项目:包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等 项目分值:简称项目“点数”，临床、护理、医技和部分药学项目参照美国医学会的 RBRVS代码中 WORK RVU值。其他窗口服务人次等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。 项目每分值价格:简称“点单价”。点单价将使用贵院2013年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发奖金等数据，参考2012年上述数据，利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值，单位为“元” 成本: 使用直接成本口径

核心思路2----整体修正方案 7、工作项目评价方法及准则 向疑难、危重症倾斜 向新技术、新项目倾斜 向大病、重病倾斜 综合国情因素 使用国际公认的医务人员劳动价值评价体系RBRVS系统 向疑难、危重症倾斜 重症和复杂的手术操作，这类项目的收费价格与普通项目收费价格之间的差异，并没有体现出技术难度的差距，RBRVS系统较好的解决了这个问题。如: 向新技术、新项目倾斜 建议新开展的项目,在原有的点数基础上给予倾斜，支持三到五年，逐年递减 向大病、重病倾斜 使用大病医保目录 依据RBRVS点值高低，初步筛选出技术难度高、劳动强度大、风险程度高的项目。结合本院实际和新项目开展，给予倾斜 综合国情因素 RBRVS的评分只是绩效评分的一部分，对于RBRVS点值低但收费贵的项目，贵院在实际操作中，可以适当调整。如腔镜手术，介入技术等

目录 绩效管理综述 建议方案 关键约束条件及代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案 绩效管理框架及方法综述 奖金分配方法综述 奖金方案改革权衡 建议方案 基本原则 核心思路1-分步修正方案 核心思路2-整体修正方案 关键约束条件及代表性问题 财务约束 技术约束 代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案

财务约束—总预算和使用方向约束 调整后在岗人员平均奖金增幅至少达到原奖金一定比例 测算新方案下的年奖金额度在预算金额和比例之内 如需同工同酬调整，则调整后编外人员至少达到原在编人员水平 调整后在岗人员平均奖金增幅至少达到原奖金一定比例 新增预算 新增预算额度是资源约束 编外 编内 共同发展 同工同酬 战略导向 结构调整 预算奖金增量首先满足同工同酬的需要 结构调整主要是各岗位奖金份额调整，通过预算奖金增量，调整各部门奖金份额，趋向合理 以医院发展目标为导向，向技术水平高、操作难度大的项目倾斜。在预算奖金增量中预留一定空间，用于导向调整

技术约束----代码对照准确性和难度约束 如何将收费项目转到RBRVS系统？ 技术约束----代码对照准确性和难度约束 不是一一对应的关系，4000收费项目对应7000多个RBRVS代码 一个代码下有多个点值，需要请专业人员参与确定 Relative Value Units CPT 代码 及修复 医疗项目 Total Facility RVUs器械类相对价值单位合计 Work RVU工作相对价值单位 Nonfacility Practise Expense RVU非器械类相对价值单位 Facility Practise Expense RVU器械类相对价值单位 PLI RVU 专业责任保险 Total Non-facility RVUs非器械类相对价值单位合计 Medicare Payment Nonfacility（﹩）非器械类医疗付费 Medicare Payment Nonfacility非器械类医疗付费（﹩） Global Period 广泛阶段 Payment Policy Indicators(as defined below)付款政策的因素（定义如下） 11300 Shave skin leision剔除损伤皮肤 0.76 0.51 1.13 0.22 0.03 1.67 60.23 27.41 000 A+,M 11301 1.29 0.85 1.40 0.40 0.04 2.29 82.59 46.53 11302 1.60 1.05 1.64 0.50 0.05 2.74 98.82 57.71 11303 1.88 1.24 1.91 0.57 0.07 3.22 116.13 67.81 11305 0.97 0.67 0.99 0.23 1.73 62.40 34.98 11306 1.46 1.32 2.38 85.84 52.66 11307 1.72 1.14 2.81 101.35 62.03 11308 2.08 1.41 1.63 0.54 0.13 3.17 114.33 75.02 11310 1.10 0.73 1.31 0.33 39.67 11311 1.61 1.54 2.64 95.22 58.07 11312 1.85 1.20 1.79 0.59 0.06 3.05 110.00 66.72

某医院RBRVS法手术项目权重 权重 手术项目 1.000 头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔 4.309 颅骨切除术 4.037 头颅成形术 4.037 脑瘤切除－手术时间在４小时以内 8.986 脑瘤切除－手术时间在４～８小时 12.864 脑瘤切除－手术时间在８小时以上 13.561 脊髓切断术 5.812 后根切断术 5.740 椎间盘切除术－ 颈椎 7.807 椎间盘切除术－ 胸椎 6.223 椎间盘切除术－ 腰椎 5.056 颈交感神经切除术 2.855 胸交感神经切除术 腰交感神经切除术 3.263 神经切断术 1.808 神经切断术，每加一条 1.145 神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经 3.514 神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经 3.060

技术约束----每点单价计算和使用 简易方案 推荐方案 使用 用历史奖金额度计算 用预算奖金额额度计算 数学建模 回归分析 大多可归集为一元线性关系 y=a+bx 少数模型较为复杂，首先进行数据清洗 回归分析 建议一年以上口径一致的数据 使用

某医院泌尿外科建模过程 通过方差分析和数据拟合，初步确定模型 回归统计 Multiple R 0.993592 R Square 0.987225 Adjusted R Square 0.876114 标准误差 9191.471 观测值 10 方差分析 df SS MS F Significance F 回归分析 1 5.88E+10 695.5227 4.59E-09 残差 9 7.6E+08 84483131 总计 5.95E+10 Coefficients t Stat P-value Lower 95% Upper 95% 下限 95.0% 上限 95.0% Intercept #N/A 绩效总点数 11.27458 0.427509 26.37276 7.83E-10 10.30749 12.24168 通过方差分析和数据拟合，初步确定模型

回归分析确定点单价

代表性问题----如何确定护理的工作量 护理分级数据测算实务 确定主要的参照指标 存在问题 解决办法 护理床日数 出院人次数 过程 不同科室之间的劳动强度不同， 不同科室间的风险不同 出院人次数与平均住院日的关系 解决办法 制度方法 护理分级方法（权重分析，德尔菲法） 工时测量 简易工时计算 工时现场测量 过程 1、量表设计 2、人员选择 3、信度分析 4、系数计算 5、数据利用 系数计算经验 1、代数均值系数法 2、聚类分析法 3、几何系数法 信度公式 α=k/(k-1)*(1-Sii/Sij)

代表性问题----医技工作量定量存在问题 参照标准的客观性难以让医技人员接受 成本波动显著影响最终奖金 历史基数影响点值 建议： 工作量考核+收支节余法 工作量考核参考医师RBRVS方案

代表性问题---关于成本口径对奖金的影响 以工作量为基础的奖金分配方法，建议使用直接成本为成本口径 可控成本的口径与计算方式，对奖金最终结果影响较大 按权责发生制会计准则 建议在回归方程中测算出的常数项保留

代表性问题——二次分配问题 医师二次分配 护理二次分配 行管二次分配 分配到组——三级分科还是平行组？ 分配到个人 ——按年资系数还是按工作量、年资、业务收放加权分配？ 护理二次分配 护理垂直管理 护理分层管理 护理人员职业生涯管理—专科护士与医疗组 行管二次分配 岗位系数法 岗位定量定性评价法 IPE3 海氏法

例：通过专业医疗组实现二次分配 计算公式 组奖金=[科室净奖金×50%×（组收入÷科收入）+科室净奖金×50%×（组出院病人数÷科出院病人数）]×专科病种达标率 术语说明 科室净奖金是科室奖金总额扣除科室公共人员奖金之后的余额。 组收入是可归入医疗组的整体收入，组收入的计算建议以入组病人为准。如果按医师归集组收入，未入组人员的收入平均分到各组。 专科病种达标率，是指各组专业病种占整个出院病种的比率达到目标的比率，各专科病种的目标建议为60%。新设学科第一年、第二年可以从30%、40%开始。计算公式为： 专科病种达标率=期间专科病种出院例数÷期间本组出院人次数÷目标值 如果计算结果大于1，按1计算，小于1，据实计算。

例: 直接分配方案 计算公式 参数说明 医师奖金=科内医师总奖金÷科内医师总积分×(个人积分－个人扣分) 医师科内积分=年资积分+行政职务积分+工作量积分

年资积分标准评分表

职务积分 行政职务积分=科内年资总积分×积分率 行政职务 积分率 （占年资总积分） 积分 1.科主任 6% 2.科副主任 4% 3.病区主任 3% 4.负责病区教学、科研管理工作 1.5% 5.担任院内各项委员会的委员 2% 6.担任各专科病区主任或组长 7.住院总医师 2.5% 8.科秘书 行政职务积分=科内年资总积分×积分率

工作量积分计算 积分项目 积分率 积分 住院病历每例 15% 参加手术次数 6.5% 急诊班次 4% 法定假日班次 0.25% 双休日班次 1.0% 夜班班次 3.00% 积分率是按工作量占到总奖金额的20-30%计算的。如调整，需重新测算积分率。

扣分项目

目录 绩效管理综述 建议方案 关键约束条件及代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案 绩效管理框架及方法综述 奖金分配方法综述 奖金方案改革权衡 建议方案 基本原则 核心思路1-分步修正方案 核心思路2-整体修正方案 关键约束条件及代表性问题 财务约束 技术约束 代表性问题 如何成功实施绩效管理和奖金分配改革方案

如何成功实施绩效管理和奖金分配方案 1、组织保障 领导小组：党政一把手应当担任组长，副组长或成员由分管各条线的副院长、工会主席担任，工作小组组长兼任秘书长，视情况相关处室领导可以进入领导小组 工作小组 ：应当由财务或绩效考核办的主管担任工作组组长，至少由以下五类人员进入工作小组具体进行工作 财务人员：负责成本数据，兼顾收入数据、价表数据管理、奖金数据收集等工作； 医务处(部)人员：负责向处长汇报工作，协调临床科室确认数据等工作，如果使用RBRVS，需要核对数据字典。 护理部人员：负责向护理部主任汇报工作，协调护理团队。处理护理相关的数据。 信息中心人员：建议由数据库管理员（DBA）或精通HIS数据的同事参加项目工作小组，为测算提供数据 涉及行政后勤岗位评价的项目，需要人事部门人员参与。

如何成功实施绩效管理和奖金分配的方案 2、财务预算支持 3、连续六个月以上的同口径数据 4 、关键问题的及时决策 增量改革容易获得支持，即通称的“ 淹没法”比较容易成功 3、连续六个月以上的同口径数据 4 、关键问题的及时决策 在涉及到结构比例调整、预算额度等问题时，需要领导小组或主要领导及时决策 5、充足的测算和模拟运行时间 6、必要的问卷调查，以获得员工认可的数据

感 谢 聆 听 请 指 正！ 联系方式:zg_wng@139.com