11 休閒遊憩之人力資源 管理與發展 第一節 休閒遊憩之人力資源管理概述 第二節 休閒遊憩之人力資源規劃 第三節 休閒遊憩之人力資源管理活動 第一節　休閒遊憩之人力資源管理概述 第二節　休閒遊憩之人力資源規劃 第三節　休閒遊憩之人力資源管理活動 第四節　台灣休閒遊憩之人力資源的現況 與問題 第五節　休閒遊憩之人力資源發展趨勢與 未來展望

學習目標 研讀本章之後，應能達成以下目標： 1.了解休閒遊憩之人力資源管理概念。 2.知曉休閒遊憩之人力資源規劃流程。 3.熟悉休閒遊憩人力資源管理活動。 4.分析台灣休閒遊憩之人力資源現況與問 題。 5.了解休閒遊憩之人力資源發展趨勢與未 來展望。

前　　言 由台灣的產業經濟發展史觀之，在自然 資源的缺乏之下，得以締造如此驚人的 輝煌成果，最關鍵的因素之ㄧ，即是在 於人力資源的有效運用與發展（程、方、 廖、呂，2007）。

對所有組織而言，人力皆為重要且必要 的資源，也是影響組織成敗的關鍵因素 (Robbins, 1992)，而休閒遊憩均為服務 型的產業，對於人力的需求殷切，也使 學“人”的角色更形重要。在知識經濟 的創新時代，知識與專業人力成為最有 價值的資產，以人為本所創造的知識與 技術之無形資產，已是核心競爭力之來 源「know how」亦成為企業致勝的關鍵 要素之一；

員工素質的好壞，可決定經營的經營績 效及獲利能力（蘇，2009）；同時，雖 然現在主客觀環境均不斷改變，但欲於 現代國際社會中立於不敗之地，可憑藉 的仍是人力資源的有效利用（王， 1988），顯示人力源管理已成為企業不 容忽視的重要議題。

「人力資源」為近來備受企業、組織與 非營利團體關注焦點議題，而休閒遊憩 組織之所有活動，皆須仰賴人的服務與 管理，由人來主導，且要達成組織目標 與達成組織績效，更是要靠「人」來經 營，顯見優秀的人力資源，對於休閒遊 憩產業市場發展與事業之經營而言極為 重要，因此，更需要深切了解如何善用 人力資源與管理（吳，2005；林，2006； 蘇，2009），以利在瞬息萬變的市場環 境立於不敗之地。

本章目的在於提供如何在一片茫茫、投 遞履歷的人海中，挑選出適合的人才， 同時得以適才、適所、適用的方法，將 其安置在適當的位置上，發揮積極的功 效，同時善用各種制度與措施，留住好 人才、提高忠誠度，將員工的生涯發展 與組織的目標合而為一，展現生命共同 體的強大發展力量，充分發揮人力資源 管理的積極效益。

以下首先由人力資源與其管理之定義與 沿革、人力資源規劃之發展架構與程序、 人力資源管理之管理活動，從而分析台 灣休閒遊憩人力資源現況與問題，據以 提出休閒遊憩人力資源的發展趨勢與未 來展望，希冀得以呈現休閒遊憩人力管 理與發展之全貌，以提供相關產業領域 人士，未來有利之參考資料與建議。

第一節　休閒遊憩之人力資源管理概述 人力資源(human resource)在管理之四 大功能中，即為所謂「組織」之概念， 其核心觀念在於適才適用，將適當的人 放在適當的位置，以充分發揮其潛能， 為組織貢獻心力。

在現今服務業掛帥的產業趨勢發展下， 人力更已成為企業致勝的關鍵，而知識 經濟更是難以取代之優勢，因此，理解 人力資源管理之相關資訊，自有其必要 性。本節將由人力資源管理(human resource management；HRM)之沿革開 始說明，介紹人力資源、人力資源管理 之定義，進而介紹休閒遊憩之人力資源 管理的概念。

人力資源管理之沿革 休閒遊憩之人力資源管理

人力資源管理之沿革 人力資源管理觀念之發展與演進，主要 是受到整體管理概念之影響（程、方、 廖、呂，2007）。人力資源管理觀念起 源於西元1860年代之工業革命末期，起 初僅是單純的純僱佣管理，將員工視為 生產線的工具；直至西元1900年進入科 學管理時期，開始強調科學管理方法， 也開始有系統的進行員工訓練；

西元1930年代進入行為科學時期，強調 「人」的重要性，開始以人為本體，也 開始注重人群關係；而因為西元1960年 代後經濟與物質生活的提升，人們開始 追求精神層面的需求，也因此系統理論 順應而生，強調人力素質；

而西元1980年後開始出現策略性人力資 源管理觀念，此乃組織為順應快速的環 境變遷，演變而生之權變理論，強調高 水準的人力之取得與維持，也因此特別 強調人員的工作品質與生涯發展。本文 參考張（2004）之觀點，修改人力資源 管理觀念之演進歷程，茲列於表11-1提 供參考。

休閒遊憩之人力資源管理 要探討人力資源管理之前，首先須了解 人力資源之定義與內涵，接續將分別說 明人力資源及人力資源之定義，並進而 闡述人力資源管理之目標。

人力資源之定義 人力資源管理之定義 人力資源管理之目標

人力資源之定義 人力資源廣義定義係指一個社會所擁有的 智力勞動與體力勞動能力的人們之總稱， 包括數量與質量兩種；狹義則係指組織中 所擁有，用以製造產品或提供服務的人力 （吳，1996），亦即所謂人力資源，係 指與組織成員有關的一切（李、黃， 2001）。人力資源是有價值的資產，具 有生產性的能力，更是企業成長的根源 （吳，2005；蘇，2009）。吳（2005） 彙整Carnevale(1983)之看法，清楚說明 並界定人力資源之定義為：

1.人力資源主宰經濟資源的生產與享受活 動。 2.經濟成長的啟動者乃是受過教育與訓練， 同時也是有工作精神與身心健康之人力資 源管理者。 3.人力資源是歷久不衰、源源不絕的資源。 4.人力資源的GNP/GDP之貢獻已逐漸躍 居其他物質資源之首。 5.人力資源若未做策略性規劃時，未來很 可能會不敷數位化時代。

6.人力資源策略性規劃、管理與發展，將 持續形成對經濟發展的貢獻與優勢。 7.經濟生產力之貢獻者與啟動者乃是人力 資源，也就是人力資本(human capital)。

綜上所述，人力資源乃是企業的重要資源， 關係著企業現況的穩定，以及產業未來的 發展；而休閒遊憩在其強調服務的核心價 值下，以及高度勞力密集，人力資源更是 可貴的資產與企業生存的關鍵，除為生產 力的來源，也關係著產業發展的一切，身 為休閒遊憩產業的一份子，位居六大新興 產業之首，更必須正視其重要性。

人力資源管理之定義 人力資源管理之定義，乃是組織對於人力 資源之獲取、維護、發展、激勵以及運用， 其整體運作、管理之所有過程與活動，亦 即任何組織皆需要面臨「如何透過有技術、 有才能的人來幫助其達成目標」，因此人 力資源管理意指企業管理者，為了獲得、 留住人才，並確保人員高水準表現與努力 達成組織目標所執行之各項有關工作（雷， 2007；Jones & George, 2003）。

張（2004）將人力資源廣義定義為： 「運用組織人力資源，支援組織內各項作 業，以達成組織目標的程序」；黃、吳、 趙（2005）則將人力資源定義為：「指 一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、 運用與發展的全部管理過程與活動」，其 主要是為了達成三大類目標，包括(1)保 持對應徵者之吸引力、留住優秀員工、提 升工作士氣與訓練員工之傳統目的；(2) 提高生產力、降低成本、提高員工生活素 質、適法性、提升競爭優勢與提升員工適 應力之綜和目的；

(3)使企業永續發展、增加競爭力、提升 企業成長率、獲利力，進而擴大企業彈性 之最終目的。 因此，人力資源管理之開端即為「人力資 源規劃」，目的在於配合組織未來發展之 需要，運用分析技術估算組織未來人力需 求之質與量，藉以達到適時、適地、適質、 適量、適才、適所的人力配置，進而促成 組織目標之達成；除此之外，也需要後續 活動之配合（雷，2007），相關細節將 於本文第二節休閒遊憩之人力資源規劃進 行說明。

人力資源管理之目標 於管理學專業領域的演進中，休閒遊憩人 力資源管理與體育人力資源管理相同，屬 於晚出之領域，因此皆先由人力資源管理 進行探討（程等人，2007）；同時也因 為專業分工不足，以及工作專業化觀念之 欠缺，導致相關領域培育人才仍以學校體 育教師與政府體育單位人員最多，其次才 為娛樂、休閒及健康的運動事業（黃， 1993），然至2014年，因應時代趨勢， 休閒遊憩相關科系所如雨後春筍般林立。

為滿足社會大眾日益增加之休閒遊憩需求， 完成休閒遊憩領域得以整合個人期望與組 織，達成雙贏之目標，本文修改程等人 （2007）所提出體育人力資源管理目的， 配合雷（2007）提出之觀點，說明休閒 遊憩人力資源管理之重要目標如下。

達成組織目標 善用組織員工之長才 提升成員的工作滿足 提供有利於組織之變革 留任聘用與訓練之人才

達成組織目標 透過人力資源管理制度，可以促成組織內 成員團結一致，發展潛能，以達成組織目 標。如ING台北馬拉松連續五年的成功， 除台北市政府的全力支持外，最主要也需 要市府內各局處市、路跑協會與ING安泰 人壽的通力合作，始達到成功舉辦之目標。

善用組織員工之長才 經由人力資源的管理措施，使組織得以有 效運用成員之知識、能力與技術，善用員 工所長。如ING台北馬拉松籌辦小組，即 善用台北市政府的公部門資源，加上路跑 協會擅長路跑相關事務安排，以及ING安 泰人壽強大的公關部門效益，全力促成 ING台北馬拉松歷年來參與人數屢破紀錄 的成功。

提升成員的工作滿足 「人」乃是人力資源管理的重要範疇，能 使成員適才適所，提升工作滿意度、成就 感與自我成長，甚至能與生涯規劃相結合， 乃是休閒遊憩產業所有相關組織應共同努 力之目標。如中華職棒大聯盟每年定期舉 辦生日會、球員日、夏令營與社區活動， 藉以連絡成員感情，提升滿意度。同時也 透過不定期舉辦相關進修與講座、專訪與 研習，以提升成員之專業成長，滿足其自 我成長之需求。

提供有利於組織之變革 因應數位化、全球化與科技化等環境變革， 以及產業環境變化之趨勢，透過及時、彈 性之人力資源管理，可以進行所需人力之 調配與應用，以有效解決環境變遷所造成 的問題，提供組織變革之有利條件。如少 子化、高齡化所造成的影響，學校組織保 留教師缺額，遇缺不補，而改以代課教師 或約聘僱人員替代，以避免日後學校員額 大量超額之情形，企業亦以兼任或臨時性 人力處理尖峰人力需求。

留任聘用與訓練之人才 對任何組織而言，能夠留才生根才是最重 要的。因為重新召募、選訓，替代不斷流 失的人才，從經濟學的觀點來看，是相當 浪費組織資源、時間與精力的，且成員離 開會造成組織記憶之喪失，尤其是位階較 高之管理者。因為高階管理者離開時，可 能會帶走組織的重要資訊、客源與個人專 業，造成組織運作上的斷層，也可能導致 組織在業務上無法順利銜接，甚至將這些 重要資訊轉而投向組織的競爭對手，因此 透過人力資源管理規劃，得以有效選、訓、 留、用人力。

第二節　休閒遊憩之人力資源規劃 人力資源規劃明確的說，即是管理者在 管理員工時需執行的事務與政策，包括 招募、訓練、績效評估、獎勵，以及提 供安全與公平的環境（蘇，2009），亦 即針對人力需求進行整體性規劃，其具 體的工作內容、目的與過程分述如下。

人力資源規劃之工作內容 人力資源規劃的目的 人力資源規劃的過程

人力資源規劃之工作內容 程等人（2007）指出，體育人力資源規 劃為未來體育政策之重點工作之一，提 示休閒遊憩人力資源規劃之重要性不容 小覷，在人力資源規劃中，其工作內容 應包括（修改自王，2002）：

1.工作分析：係指界定工作職稱與需僱用 人員特性之過程。 2.人力需求規劃及招募：分為內部選拔與 外部招募。 3.甄選合適之員工：選用直接對生產效率、 營運成本、業務等有影響之員工。 4.提供新進員工引導與訓練：可提高員工 素質、增進工作效率與能力、增進員工對 公司之了解，並更能配合公司決定。

5.工資與薪酬管理：是企業對員工一切金 錢與非金錢之報酬，除現金外，有時還有 其他有利員工身心健康之硬體建設與室內 裝潢等。 6.提供誘因與福利：有時亦有獎金、福利， 如團體保險、撫恤、退職酬勞金、退休金、 舉辦社交活動與餐廳福利社等企業提供員 工之福利與好處。

7.評估工作績效：指一般企業有系統評估 員工個人之工作績效與發展潛力，涵蓋員 工績效預估、測量，以及預估績效與實際 績效之相關。 8.員工之工作與健康：降低不安全的環境， 以及減少不安全的行為，保障員工的工作 安全及身心健康。

由此可知，人力資源管理乃是企業管理 的重要項目之一，不但需要完整架構與 規劃，也需多方面評估及思考，方得以 有效提升企業人力素質與競爭力，並有 效應用。

人力資源規劃的目的 人力資源規劃是指根據企業的發展方向， 所制定的一套完整的人力資源管理政策 （蘇，2009），應配合組織之經營管理 策略，評估內外部環境之人力資源，估 算未來組織所需人力之質與量，擬定具 體可行方案，以確保人力資源之有效利 用。因此，人力資源規劃的目的包含： (1)獲取與維持所需人力之質與量；(2)培 養訓練良好、有彈性之人力，以協助組 織適應不確定和變動的外在環境；

(3)降低對外部招募的依賴，以人力資源 策略維持人力穩定；(4)預測人力需求， 未雨綢繆，及早更新組織生命；(5)合理 分配人力，消除無效人力；(6)因應組織 發展目標，協助組織成長；(7)提高員工 效率，節省用人成本；(8)有效應用各項 人力，適才適所(Armstrong, 1991)。

由上述說明中，得以了解人力資源規劃 之目的，透過人力需求之評估，配合企 業需求與目標訂出方向，並提供未來人 力資源規劃系統評估之標準與依據。而 為達上述目的，需要制定人力資源程序。

人力資源規劃的過程 一般而言，人力資源規劃涉及多個階段， 一般可區分為：(1)規劃；(2)執行；(3)評 估。基於蘇（2009）之論點，人力資源 規劃首先須了解組織發展前景，以確定 適當人員數量與類型；其次，組織須引 導特定之人力資源活動，如招募、訓練 或解僱員工，相關人員於此階段須了解 並執行組織計畫；

其三，進行人力資源評估，確保其結果 符合組織期望，對計畫完成有所貢獻。 亦即人力資源規劃於不同階段中，必須 全方位考量不同因素。程等人（2007） 則指出，人力資源規劃可分為四個步驟 如下：

1.組織經營目標的設定：人力資源規劃首 重組織經營的目標確立，才能依其目標估 算人力需求。 2.內外部人力資源分析：應以未來環境變 化為分析主軸，確實掌握內外部人力資源 的變化，且對環境有充分認識，有助於制 定合理之人力資源規劃。內部分析主要在 於了解組織內部現有人力資源的優劣勢， 並預估未來可能狀況；外部分析則主要在 於了解外部現有人力資源之機會與威脅， 也預估未來可能發生的狀況。

3.擬定具體可行的方案：接續前兩段作業 後，便得以擬定一套完整、具體可行之方 案。 4.啟動控制與回饋系統：透過控制與回饋 系統得以隨時調整與修正人力資源規劃方 向，以因應內外在環境變化，保持人力規 劃之彈性與合宜性。

蘇（2005）亦指出，規劃過程需考量外 部環境因素以及組織內部需求與環境， 執行過程需包括各項活動細節與完整人 力資源活動計畫，評估過程則需進行成 果之評估，茲以圖11-1說明人力資源規 劃過程概觀及其組成要素。

因此，人力資源從人力的取得開始，經 過策略性規劃與管理後，得以轉換與提 升人力資源的價值、效益與競爭優勢 （吳，2005）。換言之，即人力資源需 要策略性之規劃、發展與控制，分析與 善用組織內外部資源，並妥善發展機會， 因此，人力資源管理者須具備與擔負之 角色有：(1)制定組織政策；(2)提供服務 與代表者；(3)稽核與控制；

(4)創新（張，1996），亦即休閒遊憩之 人力資源負責人，應以策略性思考的角 度考量內外環境現況，採管理者的角色 進行人力資源之統籌性規劃。

由於人力資源規劃應用於人力資源策略 行動方案之提擬與施行之參考，同時也 是執行效益評估之依據，更得以做為調 整與修正各策略行動方案之依循，以達 成組織目標，需探討其經營目標與策略、 內外部人力資源、策略性問題、目標與 策略以及供需分析。

為發揮上述功能，吳（2005）綜合國內 外學者之觀點，依據休閒遊憩產業之特 性，並參照張（1996）之論點，提出休 閒產業人力資源規劃之模式，得以應用 於休閒遊憩產業，包括經營策略以及人 力資源規劃二大層面，詳如圖11-2所示。

第三節　休閒遊憩之人力資源管理活動 人力資源管理所進行的相關管理活動， 在於使每位組織成員發揮最大效用，因 此人力資源管理實務活動包括選才、用 才、育（訓）才、晉才與留才等五項， 分別說明如下（孫，1999；陳，2005； 雷，2007）。

選才 用才 育（訓）才 晉才 留才

選才 人力資源管理中，最困難的即是找到 「對」的人才（李，2006），而如何找 到「品質優良」的人才，更是企業一決 成敗的關鍵（陳，2006）；尤其在強調 知識經濟的新世代，選才相關活動可細 分為招募來源、需求人數、甄選及錄取， 學者亦指出其中最重要的就是人才的招 募與甄選（蘇，2009）。

選才階段有以下幾項工作需進行（雷， 2007；蘇，2009），本文彙整學者觀點， 分別敘述如下。

工作分析及設計 招募 甄選

工作分析及設計 工作分析(job analysis)是對有人力需求之 職務與人員內涵進行記錄，也就是透過觀 察、分析，以決定與工作有關的資訊，可 用以預測未來的人力需求，也得以根據工 作職務的要求與所需的知識技能，設計培 訓計畫，另也得以做為工作績效評定之標 準，以及公平合理薪資結構之準據；換言 之，就是研究「現任各種職位的員工到底 都在做什麼？」。

一般步驟為擬定工作分析計畫、分析工作 資料、撰寫工作說明書以及工作規範，茲 以流程圖表示之（圖11-3）。

招募 招募是組織因應人力短缺需求，透過不同 媒介，以吸引有能力且有興趣者前來應徵， 希望在最適合時機獲取適當人才的活動， 所以強調適合的任用資格（許，2003）。 其解決之道有召聘新人、員工加班及增加 臨時員工；人才來源有內部選拔（如升遷、 調職、工作輪調、重新雇用或遣退召回等） 與外部招募（如員工引薦、毛遂自薦、開 放參觀、職業介紹所、人力公司取得、學 校建教合作、媒體廣告、校園招募、就業 博覽會與相關組織求才等）兩種。

甄選 甄選是指一連串蒐集和評估應徵者資料， 進而完成雇用機會的流程。甄選時必須蒐 集與分析應徵者相關資料，從中決定錄用 人選。甄選過程步驟如下：應徵→初步過 濾篩選→初步符合資格者與以通知面談→ 測試（針對能力、體能或是專業技術）→ 決定錄用與否→寄發錄取通知→對新進人 員講習。

用才 由於組織文化的差異，不同組織對於人 才運用所重視的因子也大不相同。用才 是指組織經設計應設置之職位後，思考 如何網羅人才，以執行該職位(Rue & Byard, 1999)。用才工作包括(1)工作教 導：主管透過提示與輔導以提升部屬實 質工作能力；(2)溝通領導：強調主管對 部屬，或是群體中任何一人對另一人之 影響；

(3)授權賦能：此為將正式職位決策權授 與部署的過程，包括派以職務、授以職 權及課以職責三個要素。

育（訓）才 員工為組織最大的資產，而資產的增值 得以為組織帶來成長，而組織若能夠開 發有效的方法運用其所有員工的能力， 會比捨進取遠去挖角來得重要（李， 2006），亦即毋須捨近求遠，向外開發 人才。

育（訓）才也是投資員工，讓成員感受 組織對自己的重視，訓練項目包含新進 員工訓練、在職訓練、管理階層能力訓 練、語言溝通能力訓練、職務交叉訓練 以及職外訓練，且育（訓）才得以採行 下列方式進行：

1.人才訓練與發展：告知員工有關政策、 作業程序，也透過不間斷的專業訓練，培 養員工所需的技術以及未來升遷所需技能。 2.連續性的訓練過程：有效率的訓練須達 成滿足組織與個人的需求、必須明確表明 要解決的問題、貫徹執行訓練計畫與對結 果加以評估。 3.人員發展方法：改善員工態度、提升技 術、技能與知識，此目的在於提升人員生 產力並完成指派的工作。

4.人才激勵與潛能開發：創造足夠的動機， 激發成員潛能，才得以達成良好績效，以 發揮人力資源的最大效用。讓員工在組織 內也能獲得成長，與生涯目標結合，亦有 利於留才。

晉才 晉才係指對於員工付出及優異表現肯定 的做法，也是組織留才的重要手段，需 採行績效考評的方式。績效考評之目的 在於測量成員一段時間的工作表現，以 做為人事決策的參考，對於人力資源管 理非常重要，好的績效考評制度不僅可 以激勵部屬，也得以提供公平、公正的 人事決策。

進行績效考評時應考量組織所要求之績 效為何、定期舉行之時間（通常為一年 一次）、依據結果擬定改進計畫，以及 缺失反應與循環檢討績效評估標準。同 時，績效評估可以做為員工升遷及解職、 訓練與發展、調薪與酬賞的依據，另外 亦有助於提升員工士氣與自我成長。

留才 為了維持組織的競爭優勢，留才亦成為 備受重視的人力資源管理活動，尤其組 織之間不僅會競爭客戶，也會競爭員工， 所以留住人才並非易事。留才相關工作 可包括薪酬（工資與薪資管理）：金錢 對於員工而言非常重要，因此薪資報酬 通常可以成為組織留住人才的重要工具；

優渥福利制度亦為有利的誘因，也得以 免於與同業間惡性競爭的較勁局面，一 般可分為法律規定的福利與組織自行提 供之福利。另外，尚需重視員工之離職 與流動、勞資關係與工作傷害等工作。 簡言之，員工的內部公關乃是留才的重 要觀念之一。

第四節 台灣休閒遊憩之人力資源的現況與問題 第四節　台灣休閒遊憩之人力資源的現況與問題 綜觀現階段台灣休閒產業事業組織，大 多較重視硬體建設，對於從業人員的專 業養成與活動指導能力訓練則相對較缺 乏。從西元2005年針對休閒活動指導能 力需求分析發現，業者大多優先選擇大 學畢業、年齡介於20~30歲，具有工作經 驗，並具備服務表現特質與專業素養者 （高，2008）。

同時因過去體育教師的市場穩定，故一 直以來皆是相關領域專業人員的最愛， 然自西元1994年師資培育法開放各大學 廣設教育學程之後，流浪教師泛濫的情 形，以及少子化的衝擊，已使教師數量 出現供過於求的現象，程等人（2007） 以94~95學年度國中小教師聯合甄選來看， 國小教師錄取率已低至1%左右，甚或場 地設施管理領域皆已呈現飽和的狀況。

此外，近年來因我國專業相關系所如雨 後春筍般林立，也使相關人才之培育呈 現倍數成長，分析88~92學年度新增學校 與系所總量發現，相關產業專業人力培 養人數，呈現穩定成長的趨勢，但就業 市場卻並未相對明顯成長，由西元 2005~2007年人才需求數與供給數發現， 缺口數（需求人數減去供給人數）均為 負值，亦即呈現供過於求之情形（蘇， 2007），

而教育部統計資料顯示，163所學校中計 有101校有開設休閒相關系所。因此，台 灣休閒遊憩之人力資源，目前正面臨人 才產量過剩、課程過於重疊、教師編制 名額不足以及市場供需失調等問題，唯 有重新審視目前培育單位現況、分析產 業需求，朝向運動休閒、遊憩觀光以及 運動指導員等方向發展，擬定人才培育 策略，方得以適應時代趨勢，提供高質 量之人力資源，以開創台灣休閒遊憩產 業發展之新契機。

西元2004年，行政院經建會已經將運動 休閒服務業納入十二大服務業之一，截 至今日，休閒觀光亦為國家重點發展之 六大新興產業之一，台灣亦有眾多餐廳 名列米其林「三星」，但是休閒遊憩人 力資源供給與培訓仍存在以下重要議題， 仍極待產、官、學界共同努力（林、楊、 周，2005；鄭，2006）：

1.從業人員極待回流教育以提升服務水準。 2.學校教育與產業人才需求脫節，極需調 整學程以協助產業升級。 3.從業人員專業形象不足，極需推展證照 制度，以健全人才任用管道。 4.加強國際化人才培育與延攬，協助產業 與國際接軌。 5.建立長期人才供需調控機制，以利政策 引導與公共資源有效運用。

6.學生質量尚未兼顧，極需符合市場需求、 產業發展趨勢與社會期待。 7.因培育單位系所名稱暨課程重疊性過高， 市場區隔難以落實。 8.少子化趨勢影響教師編制，對教師工作 影響甚鉅。 9.市場供需調節制度極待建立，以解決供 需不均的失調問題。

第五節 休閒遊憩之人力資源發展趨勢與未來展望 第五節　休閒遊憩之人力資源發展趨勢與未來展望 自上述現況與問題之探討可知，透過休 閒遊憩相關專業課程教育及訓練，提升 休閒產業從業人員的內涵與品質，已成 為目前及未來產、官、學三方所關注之 議題。業者普遍認為休閒遊憩產業必須 持續舉辦在職訓練，並建立休閒活動指 導員等專業證照制度，以確保人力資源、 提升服務品質、

簡化從業人員考核流程、增加遊客對業 者的信心（高，2008），鄭（2006）則 針對上述問題，提出了培育方向相對應 之解決之道，本文承襲其相關概念並略 作修改，以提供未來人才培育方向，茲 說明於下。

慎選學生並擴大師資來源 課程內容應符合職場需求 實施相關科系進退場暨總量管制機制 落實證照制度以保障優質人力

慎選學生並擴大師資來源 為維持學生入學品質，應落實高中生性 向測驗，也可透過大學博覽會以及多元 入學方案，鼓勵並篩選有潛質的學生報 考。同時應常進行不同學校與領域之學 術暨教學交流，以擴增師資面向與來源， 進而拓展教師視野提升教學質量。

課程內容應符合職場需求 為掌握市場動態與需求，應定期修訂課 程內容，並鼓勵外語課程，以因應全球 化趨勢。另外，校內應規劃多元課程， 提供學生服務與實習之機會，並貫徹教 育部「終身學習」與「回流教育」之政 策，以提升職場專業人力、符合職場需 求。

同時，推動課程認證亦可為努力的方向， 如在美國，針對運動管理領域，即有北 美的「運動管理學會」以及美國的「全 國體育學會」即組織委員會，共同發展 運動管理課程標準，每年接受各大專校 院相關科系申請，進行授課內容、師資 結構等審查，通過者即予以授證。建議 國內主管機關亦得參照此作法，以確保 並維持休閒遊憩人力資源培育之品質。

實施相關科系進退場暨總量管制機制 國內人才培育是以多元、質精與高學歷 方向發展，人數也逐年增加，然市場並 無法提供對等的工作機會（蔡，2001）。 故應實施進退場機制，由主管機關定期 訪視與評鑑，透過市場需求機制，淘汰 或合併不具競爭力者；目前教育部在 2013年即針對私立大專院校退場，擬提 四指標，包括(1)留生不滿3,000人；(2) 近二年學生註冊率低於六成；(3)評鑑太 差；

(4)長期積欠薪資、違法事宜。只要符合 其中之一將列專案輔導，無法於限期中 改善者，即解散、整修或退場轉型。另 也要求各校依據市場需求與經營特色， 實施總量管制，並隨時評估就業空間， 定期進行檢討與修正。

落實證照制度以保障優質人力 美國藉由專業訓練課程取得專業證照者， 其種類粗估約在五十種以上，此事實顯 示，休閒遊憩相關領域從業人員，已逐 步邁向專業化（行政院體育委員會， 2000；程等人，2007）。

證照制度雖直接影響特定服務業之專業 形象與服務品質之保障，然而國內因相 關法令未嚴格規範、業界尚未將之列為 人才聘用之必要條件，以及缺乏有效之 專業驗證與篩檢機制，導致雖行之有年 卻未有積極功效（蘇，2007）。因此， 建議主管機關應建立或督促相關核發證 照單位，嚴格考核並管制授證，經過適 當的檢核、認證，以提升證照之公信力， 建立其專業地位；

除此之外，亦鼓勵在學學生於就學期間 盡量取得多種證照，也可依職場需求， 規劃取得不同類別證照。透過此一連結， 即可保障證照擁有者的優質人力。

重點培育休閒遊憩專業人才 產學合作模式之建立

重點培育休閒遊憩專業人才 配合觀光人口倍增計畫政府相關策略方針， 以及因應高齡化社會的到來，建議可增設 相關學程或課程，並提供相關產業之實習 機會，以提升並訓練學生實務專業能力， 如善用各大型國內外觀光活動（如萬人泳 渡日月潭）或是節慶（如瘋媽祖、燈會等） 之舉辦等，重點培育休閒遊憩專業人才。

產學合作模式之建立 目前學校培育課程大多偏重理論課程，造 成學校課程與職場需求有所落差，因此相 關系所應加強產學合作（蘇，2007）， 而產學合作的優點包括(1)使學生同時具 備專業知識與實務經驗；(2)強化學術界 與產業界之溝通；(3)對業界提供學界之 專業知識，結合學者專家之研究能力，提 升產業與相關組織研發與經營管理效益， 協助產業發展。

建議合作對象則如：企業機構（如旅行社、 渡假村）、各種非營利組織、民宿以及交 通運輸、飯店業者等，透過媒合系統之建 制、職能績效之評估、職能地圖之建構、 培育系統之落實以及人力派遣之促進等行 動策略（高，2008），進而提升學生知 能，以符合業界所需之職場能力與績效， 除達成「畢業即就業，上班即上手」的教 學目標，也滿足業界對於專業人力之需求。

THE END