企业人力资源管理人员 人力资源管理师培训 2004年4月

企业人力资源管理人员 人力资源管理师 国家职业标准

基本要求 职业道德基本知识 职业道德 基础知识 劳动法与劳动保障政策 职业守则 人力资源管理 1、现代人力资源管理总论 2、人力资源规划 3、工作分析与人员分析技术 4、员工招聘与配置 5、绩效考核 6、培训与开发 7、薪酬福利管理 8、劳动关系与员工保障 劳动经济学 统计学 计算机知识 写作知识

工作要求（人力资源规划部分） 工作内容 技能要求 相关知识 设置和调整组织机构 制定岗位、人员计划 规划实施条件 1、能够对不同形式的组织机构进行比较研究 2、能够运用科学的方法，分析本组织现状，起草分析报告 1、组织机构分析知识 2、战略管理和组织机构有效性知识 3、组织机构外部环境知识 4、组织机构基本原理 制定岗位、人员计划 1、能够根据组织机构发展目标，制定长期岗位设置、人员配置计划 2、能够根据组织机构发展要求，运用人员供需预测方法，编制人员供需平衡计划 3、能够组织编制劳动定额定员 1、人力资源规划知识 2、工作设计原理 3、劳动组织知识 规划实施条件 1、根据组织客观环境的变化，分析人力资源政策、现状，提出人力资源政策制定、调整、废止的建议 2、根据主管项目工作需要，编写经费预算 1、产业政策分析知识 2、劳动力市场预测知识 3、人力资源费用数据类型 4、人力资源管理费用预算知识

第一讲 现代人力资源管理总论 人力资源技能模式 人力资源及人力资源管理定义 人力资源管理工作的内容和任务 人事管理与现代人力资源管理比较

人力资源技能模式 业务技能 商业敏锐性 顾客导向 外部关系 人际信任 信任 建立私人关系 变革的技能 坚持原则 人际关系技巧和影响 勇气 变革的技能 人际关系技巧和影响 解决问题的技能 奖励系统 创新和创造力 人力资源管理技能 人员调配 业绩评价 奖励系统 沟通 组织设计

人力资源及人力资源管理定义 人力资源有如高楼大厦的基础，是企业的根和基 一、人力资源管理 （一）人力资源的定义及特征 定义：是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。与其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。 特征：1、是“活”的资源，具有能动性、周期性、磨损性。 2、是创造利润的主要源泉 3、是一种战略性资源 4、是可以无限开发的资源 人力资源有如高楼大厦的基础，是企业的根和基 （二）人力资源管理（HRM）的定义 运用现代化的科学方法，对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 （三）HRM的六项基本职能 吸引、录用、维持、评价、调整、发展

人力资源管理工作的内容和任务 求才、用才、育才、激才、留才 1、制定人力资源计划 2、人力资源费用核算工作 3、工作分析和设计 4、人力资源的招聘与配置 5、雇用管理与劳资关系 6、入厂教育、培训和发展 7、绩效考评 8、帮助员工的职业生涯发展 9、员工工资报酬与福利保障 10、建立员工档案 HRM五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 求才、用才、育才、激才、留才

人事管理与现代人力资源管理比较 人事管理 人力资源管理 管理内容 以事为中心，事务性 以人为中心，开发人的潜能 管理形式 静态 动态 管理方式 制度控制和物质刺激 人性化管理 管理策略 缺乏长远，属于战术性管理 战术与战略性相结合的管理 管理技术 照章办事，机械呆板 追求科学性和艺术性 管理体制 被动反应，按部就班 主动开发型 管理手段 手段单一，以人工为主 计算机自动生成结果 管理层次 执行部门，很少参与决策 决策层，直接参与单位的计划与决策

人力资源规划的定义 人力资源规划的概念 人力规划的意义 人力资源规划的目标 人力资源规划的内容 人力资源规划的制定 人力资源规划的程序和方法 第二讲 人力资源规划基本要求 人力资源规划的定义 人力资源规划的概念 人力规划的意义 人力资源规划的目标 人力资源规划的内容 人力资源规划的制定 人力资源规划的程序和方法

人力资源规划的定义 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 三层含义： 1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 人力资源规划的动态性体现在： 1、参考信息的动态性； 2、依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性； 3、执行规划的灵活性； 4、具体规划措施的灵活性和动态性； 5、对规划操作的动态监控。

人力资源规划的概念 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 （它包含了人力资源规划的目的、运用的方法、制定的过程、所要达到的目标）

人力规划的意义 人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此 ，人力资源规划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。

人力资源规划的目标 总目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。 具体来说，是为了确保组织实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员； 充分利用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应 未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

为达目标需要关注的焦点 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能力； 对员工进行进一步的培训开发是否必要； 是否需要进行招聘； 何时需要新员工； 培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施； 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。

人力资源规划的内容 （一）HRP与企业其他规划的关系 是起决定性作用的规划，具有先导性和战略性 （二）HRP与企业管理活动系统的关系 在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动 （三）HRP的内容 1、战略发展规划 2、组织人事规划 1）组织结构调整变革计划 2）劳动组织调整发展计划 3）劳动定员定额提高计划 3、制度建设规划 4、员工开发规划（人力资源规划的重点）

人力资源规划的制定 核查现有人力资源 人力资源需求预测 人力资源供给预测 起草计划匹配供需 执行规划和实施监控 评估人力资源规划

核查现有人力资源 个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等； 录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长； 教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等； 工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测； 工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等； 工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等； 服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因； 工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等； 安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等； 工作或职务情况； 工作环境情况； 工作或职务的历史资料等等。

人力资源需求预测分析 （二）人力资源需求预测方法： （一） 在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响： 1、市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场； 2、产品和服务对于人力资源的要求； 3、人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）； 4、培训和教育（与公司变化的需求相关）； 5、为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； 6、工作时间； 7、预测活动的变化 8、各部门可用的财务预算 （二）人力资源需求预测方法： 1、集体预测方法 2、回归分析方法 3、劳动定额法 N=W/q（1+R） 4、转换比率法 5、计算机模拟法

人力资源供给预测 得出企业外部人力资源供给预测 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 人力资源盘点，了解员工现状 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整比例 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 公司所在地的人力资源整体现状 公司所在地的有效人力资源的供求现状 公司所在地对人才的吸引程度 公司薪酬对所在地人才的吸引程度 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度 公司所在地的人力资源整体现状 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况 国家在就业方面的法规和政策 该行业全国范围的人才供需状况 全国范围做从业人员的薪酬水平和差异 得出企业内部人力资源供给预测 得出企业人力资源供给规划

起草计划匹配供需 1、确定纯人员需求量 2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致 晋升规划 补充规划 培训开发规划 配备规划 3、具体行动方案

企业人员供需平衡分析 一、企业人力资源供求平衡 二、企业人力资源供不应求： 三、企业人力资源供大于求 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 2、高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时拟定外部招聘计划 3、短缺现象不严重，员工愿延长工作时间，制定相应的增加报酬计划 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 5、制定聘用非全日制临时工计划 6、通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求 三、企业人力资源供大于求 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2、合并或精简某些臃肿的机构 3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施 4、提高员工整体素质 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资

评估者应考虑以下具体问题 预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因； 预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度； 人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度； 他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何； 决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度； 人力资源规划在决策者心目中的价值如何； 规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。

人力资源规划的程序和方法 企业经营环境 人员、交通 文化、教育、法律 人力竞争 就业意识择业期望 企业战略决策 产品组合 生产组合 战略重点 市场区域 企业现有人力资源 各类人力资源 数量、质量、结构 人员流动率 能力、潜力利用率 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 人力资源信息库分析 人口政策和状况 劳动力市场发育程度 各级培训就业机构状况 社会保障体系健全程度 劳动法律法规政策制度 就业意识与择业偏好 户籍制度 人力资源流动分析 晋升 平调 降职 解聘 辞职 退休 离休 休假 脱产进修 病假 事假 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求数量、质量、层次、结构 供给数量、质量、层次、结构 人力资源规划的制定与实施

企业内部人力资源供给预测法 （一）人力资源信息库 1、技能清单：收集的是岗位适合度、技术等级和潜力信息 1）雇员的工作岗位、经验、年龄； 2）雇员技术能力、责任、学历； 3）对雇员工作表现、提升准备条件等的评价； 4）对雇员最近一次的工作表现评价 2、管理能力清单：反映的是管理者的管理才能及管理业绩 1） 管理幅度范围； 2）管理的总预算； 3）下属的职责； 4）管理对象的类型； 5）受到的管理培训； 6）当前的管理业绩 （二）管理人员接替模型

企业劳动组织 （一）企业劳动组织的任务（概念、任务、意义） （二）企业劳动组织的内容 1、劳动定额和编制劳动定员 2、劳动分工与人员配备 原则：按照技术内容分工、按照工作量分工、按照一个人单独担当工作的可能性分工 3、劳动组织的形式：作业组；生产小组（生产班组）；工段、车间和厂部的组织 4、劳动力的构成 5、工作时间和轮班制的组织 6、工作地的组织（基本要求、抓好三方面的工作） 7、操作合理化

劳动定员管理 （一）劳动定员的概念及范围 （二）劳动定员的作用 1、是企业用人的科学标准 2、是劳动工资计划的基础 3、是企业内部劳动力调配的主要依据 4、有利于企业加强管理 5、有利于提高员工队伍素质 （三）劳动定员的原则 1、以保证实现企业生产经营目标为依据 2、以精简、高效、节约为目标（方案科学、提倡兼职、明确的 分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才，人事相宜 5、创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境

劳动定额管理 劳动定员定额的标准 （一）劳动定额的概念 两种基本的表现形式：时间（工时）定额、产量定额 （二）劳动定额的作用：组织生产和组织分配 1、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段 2、是编制计划与组织生产的重要依据 3、是正确组织劳动与合理定员的基础 （三）劳动定额的种类（掌握定义及用途） 1、现行定额 2、计划定额 3、不变定额 4、设计定额 劳动定员定额的标准 定员定额标准的内容

第三讲 组织机构的设置与调整 组织的有关知识 组织结构的类型 影响和制约组织结构的因素 企业部门结构的设计与选择 企业组织机构的调整与分析

组织的有关知识 一、组织的概念 组织作为协调群体行为，实现“人”与“事”的最佳配合，以发挥出最大的群体效能，从而达到共同一致的目标。它要解决分工与协作，职责权限的分配，人力资源、物力资源、财力资源以及信息资源的分配，组织文化的建立，以及组织结构的选定等重大问题。它是企业活力和经济效益的决定性因素之一，是组织事业成败的关键。 二、正式组织与非正式组织 三、组织结构与组织机构 四、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段； 2、组织结构应随企业规模、产品、市场变化而做出相应的调整； 3、战略前导性与结构滞后性 五、企业组织机构外部环境 1、政治和法律环境 2、经济环境 3、科技环境 4、社会文化环境 5、自然环境

直线制组织形式 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长

直线职能制 厂长 科室 科室 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长

事业部制 总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 微型电池厂 干电池厂 财务科 手电筒厂 微型电池研究室 电瓶厂 工业用电池厂 电木厂 生产计划科 销售服务部

矩阵制 厂长 职能部门 （1） 职能部门 （2） 职能部门 （3） 职能部门 （4） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 职能部门 （1） 职能部门 （2） 职能部门 （3） 职能部门 （4） 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室

影响和制约组织结构的因素 一、信息沟通 六项要求： 1、明确工作内容和性质、职权和职责的关系； 2、沟通渠道要短捷、高效； 3、信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一层次，不能随意超过； 4、要在信息联系中心设置称职的管理人员； 5、保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗； 6、重视非正式组织的信息沟通中的作用，尊重非正式组织及其沟通方式。 二、技术特点：复杂程度和稳定性 三、经营战略 四、管理体制 五、企业规模 六、环境变化

企业部门结构的设计与选择 一、部门结构设计的两个方面（同时进行）： 1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 二、部门结构的不同模式： 2、将它们组合起来，形成特定的部门结构 二、部门结构的不同模式： 1、以工作和任务为中心 2、以成果为中心 3、以关系为中心 三、部门结构的选择： 1、企业规模的大小 2、各部门工作的性质 3、外部环境的复杂程度和变化速度 4、企业的技术状况 5、企业成员的素质状况 四、设计服务和后勤部门时需注意的三问题： 1、使整个组织的工作效率得到提高 2、设置在靠近被服务的单位所在地 3、注意服务部门的社会化趋势

企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查： 1、工作岗位说明书 二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析 2、组织体系 3、管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递 4、把死资料同“活”情况相结合 二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析 1、企业内外环境的变化及经营战略和目标 2、关键性职能置于组织结构的中心地位 3、分析各种职能的性质及类别，使成果性职能配置在非成果性职能之上 （二）组织决策分析 1、决策影响的时间 2、决策对各职能的影响面 3、决策者所需具备的能力 4、决策的性质 （三）组织关系分析

第四讲 工作分析 工作分析的基本概念 工作分析的目的与作用 工作分析的程序 工作分析中的术语

工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书 工作分析的基本概念 工作分析的概念 工作分析，又叫职务分析、岗位分析，是借助于一定的分析手段，对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。 工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书 工作描述：职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件 工作说明书（岗位要求）：一般要求、生理要求、心理要求 工作分析为管理活动提供每一工作的七W：（工作岗位分析的主要内容） 用谁（Who)：谁从事此工作？岗位的名称是什么？ 做什么（What)：岗位的基本任务是什么？操作者对班组和机器的责任是什么？ 如何（How)：如何完成这些任务？使用什么设备？ 为什么（Why)：此任务的目的是什么？ 为谁（For whom)：这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ 何时（When)：工作时间 在哪儿（Where)：噪音、温度、光线等工作条件如何？

工作分析的目的与作用 工作分析的目的和要求 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性 2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化 3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高以员工培训的针对性、实用性 4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件 工作分析的作用 1、为企业选拔和任用合格的员工奠定了基础 2、是制定有效的人事预测方案和人事计划的重要前提 3、为设计积极的人员培训和开发方案提供依据 4、提供考核、升职的依据和作业的标准 5、提高工作和生产效率，推动企业生产发展 6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度 7、是企业改进工作设计和优化劳动环境的必要条件 8、加强职业咨询和职业指导

工作分析的程序 准备阶段 计划阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 准备阶段

主要任务：了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组 准备阶段 主要任务：了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组 建立工作分析小组，以精简、高效为原则 明确工作分析的总目标、总任务，并向有关人员宣传、解释 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤 明确分析对象，选择有代表性、典型性的的工作 建立良好的工作关系，并使他们作好良好的心理准备 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度

主要任务：对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查 计划阶段（调查阶段） 主要任务：对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查 1、选择信息来源。应注意： 1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别 2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先 存在偏见 3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄 2、选择收集信息的方法和系统 1）编制调查问卷和提纲 2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件 法等 3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据 4）重点收集工作人员必需的特征信息 5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定

分析阶段 主要任务：信息的收集、分析、综合。是整个工作分析过程的核心部分。 工作名称 雇用人员数目 工作单位 职责：对原材料和产品；对机械设备；对工作程序；对其他 人员的工作职责；对其他人员合作的职责；对其他人员安全的职责 工作知识：所需和已具备 智力要求：判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等 熟练及精确度： 机构设备工具：名称、性能、用途 经验 教育与训练：内部训练、职业训练、技术训练、一般教育 身体要求：站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求 工作环境：室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等 与其他工作的关系：与同机构中其他工作的关系、升迁及调职的关系 工作时间与轮班：工作时间、工作天数、轮班次数、长度 工作人员特性 选任方法

描述阶段 文字说明：工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等 工作列表及问卷：以工作的内容及活动分项排列 活动分析 决定因素

工作分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 责任：即个体在工作岗位上需要完成任务，也就是分内应做的事。 职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。 职务：即一组责任重要程度相似的职位 职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。 工作族：指两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作

第五讲 企业人员计划的前提 岗位设置的基本原则 岗位工作设计的基本方法 改进岗位工作设计

岗位设置的基本原则 因事设岗 注意考虑： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？ 2、所有岗位是否有实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织上发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

岗位工作设计的基本方法 目标：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求 前提：对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求 定义：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要 关键环节：能否激励员工努力工作 方法：科学管理原理 工作丰富化和扩大化

改进岗位工作设计 一、岗位设计应满足的条件： 1、企业劳动分工与协作的需要 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要 二、改进岗位工作设计的内容 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 工作扩大化（通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更）：横向扩大工作与纵向扩大工作 工作多样化（为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进工作任务的完成）：多样化；任务的整体性；明确任务的意义；自主权；反馈 2、工作满负荷：有效的工作时间得到充分的利用。 3、劳动环境的优化：健康、舒适、安全

第六讲 人力资源管理制度与费用预算 企业人力资源管理制度的制定 人力资源管理成本简介 企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用预算的程序和方法 编制人力资源管理部门的费用预算 人力资源管理成本的核算

企业人力资源管理制度的制定 一、制度化规范化管理 1、制度化管理的特征： 1）每个岗位权力和责任作为规范制度化 2）形成有序的指挥链或等级系统，以制度形式巩固下来 3）以文字形式规定职位特性及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中的所有的成员 4）所有权与管理权分离 5）管理人员在实施管理时有三个特点：因事设人；执行自己职能所必要的权力；权力受严格限制 6）管理者有固定报酬 2、制度化管理的优越性：个人与权力相分离；是理性精神合理化的体现；适合大型企业组织管理的需要 二、人力资源管理制度规划的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范 三、制定人力资源管理制度的要求： 从实际出发；根据需要制定；建立在法律和社会道德规范基础上；系统和配套；合情合理；先进性

人力资源管理成本简介 一、几组人力资源管理成本基本概念 1、人力资源的原始成本与重置成本 人力资源原始成本：企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。 人力资源重置成本：企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选择、录用、安置、培训、开发等一系列活动必需付出的经费和人力。 2、人力资源管理的直接成本与间接成本 直接成本：可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿，例如：招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等。 间接成本：不能直接记入财务帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。 3、人力资源管理的可控制成本和不可控制成本 可控制成本：通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。 不可控制成本：由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。 两个概念是相对的。

进行人力资源管理成本核算的目的不仅在于控制成本支出，更重要的是提高管理效益。 4、人力资源管理的实际成本与标准成本 实际成本：为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。 标准成本：指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。 二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本 进行人力资源管理成本核算的目的不仅在于控制成本支出，更重要的是提高管理效益。

企业人力资源管理费用的项目构成 不属于职工工资总额范畴的有： 一、工资项目：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴（包括洗理卫生费，上下班交通补贴）、加班工资等部分组成 不属于职工工资总额范畴的有： 二、社会保险费以及其他相关的资金项目：基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、工会基金等。 三、其他项目：其他社会费用（如残疾人就业保障金）、非奖励基金的奖金、其他退休费用。

人力资源管理费用预算的程序和方法 一、编制费用预算的基本依据： 1、国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如：地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、社会平均工资等涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况。 2、本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。 二、编制费用预算的基本程序和要求 下一年度 预算 当年费用预算 上一年度预算 当年已发生费用结算 上一年度费用结算 预测 下一年度生 产经营状况 最低工资标准 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 工资指导线 物价指数 生产经营状况 生产经营状况

社会保险费与其他项目的预算步骤： 预算要求： 工资项目的预算，应当首先进行以下三个方面的分析检查： 1、分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响。 2、分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。 3、分析当地政府有关部门发布的工资指导线。掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。 社会保险费与其他项目的预算步骤： 1、分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目的无增加或减少，标准有无提高或降低 2、掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度员工平均工资水平等 3、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料 预算要求： 1、各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用。在核算时一定要对照上一年度预算与使用结算情况。 2、密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系。 3、秉持严肃认真、实事求是的工作作风。

编制人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算，总体控制，个案执行 认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源、物质资源） 原则：分头预算，总体控制，个案执行

人力资源管理成本的核算 一、建立成本核算帐目 人力资源原始成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 直接成本 间接成本 直接成本 间接成本 人员招募 人员选拔 录用安置 上岗引导培训 职业生涯管理 培育培训 培训期间的生产损失 职业发展辅导人员的时间投入 组织内部教师的时间投入

人力资源重置成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本 直接成本 间接成本 直接成本 间接成本 人员招募 人员选拔 录用安置 离职补偿费 离职管理费用 空职损失 新聘人员不及离职者所导致的损失 离职前离职者工作绩效损失

二、确定具体项目的核算办法 三、制定本企业的人力资源管理标准成本 四、审核和评估人力资源管理实际成本支出 1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊 2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。核算时，折算合并入帐。 3、某些成本项目部分交叉，在核算时要注意鉴别成本交叉部分，避免重复核算。 三、制定本企业的人力资源管理标准成本 1、依据：本企业人力资源管理历史成本及对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。 2、标准成本项目分类：人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本、人力资源重置标准成本。 3、标准成本应力求客观、合理，并让负责具体实施人力资源管理活动的人员了解具体的标准成本，以便在一定范围内确定行动方案。 四、审核和评估人力资源管理实际成本支出 审核资料：成本帐目、核算结果、原始记录和凭证（人事变动记录、人力资源管理活动记录、各部门各层次管理人员对人力资源管理投入时间的记录、人力资源管理费用支出凭证） 评估的主要依据：既定的标准成本。

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