助理人力资源管理师 —人力资源规划

课程目录 第一节：工作岗位分析与设计 第二节：企业劳动定员管理 第三节：人力资源制度规划 第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制

本章学习重点 掌握岗位分析的基本原理及分析步骤 掌握工作说明书的内容 掌握人力资源规划的概念、内涵及内容 重点掌握人力资源制度规划 分析企业内外部环境、编写人力资源规划书 掌握人力资源费用的预算及控制

第一节：工作岗位分析与设计 【知识要求】 第一单元：工作岗位分析： 一、人力资源规划的概念 （一）、人力资源规划的内涵 （二）、人力资源规划的内容 （三）、人力资源规划与企业其他规划的关系 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系

人力资源规划的内涵 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也特指企业人员规划。 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。

人力资源规划的内容 战略规划（战略层） 组织规划（战术层） 制度规划（作业层） 人员规划 费用规划 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。 组织规划（战术层） 2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。 制度规划（作业层） 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。 人员规划 各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等 费用规划 人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。

人力资源规划与企业规划 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系

二、工作岗位分析的概述 （一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容 岗位是做什么的？ 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 资格条件 该岗位对任职者能力及知识的有何要求 劳动条件 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 岗位关系 该岗位在组织中处理何层次 职责权限 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 性质任务 岗位是做什么的？

（三）岗位分析的作用 在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 人力资源战略 工作岗位分析分析 员工 招聘 晋升 预测 前提 岗位 评价 自我 了解 …… 改进 优化

三、岗位分析信息的主要来源 书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明； 任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告； 同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足； 直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息

四、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1、概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定

2、岗位规范的主要内容 岗位劳动规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 任职资格 知识水平 工作经验 时间规则 文化程度 组织规则 专业技能 心理品质 胜任能力 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则 编制定员标准 岗位人员标准 时间定额标准 产量定额标准

3、岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范 管理岗位能力规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范

（二）工作说明书概念 1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。 2、工作说明书的分类： 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书

3、工作说明书的内容 工作时间 基本资料 资历 岗位的职责 身体条件 岗位关系 心理品质要求 工作内容与要求 专业知识和技能要求 工作权限 绩效考评 基本资料 岗位的职责 岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境

工作说明书定义哪些内容？ 该岗位应该做的工作 如何考核 该岗位需要的能力  职责范围和工作结果  知识与能力描述 所在本部:   所在本部: 系统集成本部 二级部门: 技术中心 职位 序列 技术 职务： 工程师 职位名称： 技服工程师  职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负责/ 与人合作/ 协助 衡量标准 数量、 质量、时间、满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立 或 与人合作 工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例 2、  对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档 工作量 满意度  知识与能力描述 1、职业礼仪 l       职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l       表现愿意帮助客户的态度 l       能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l       让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识 l       理解助理工程师在客户满意中的作用 l       能对客户的要求做出迅速有效的反应 l       快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l       信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l       能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 该岗位应该做的工作 如何考核 该岗位需要的能力

（三）岗位规范与工作说明书的区别 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。

岗位分析的流程 岗位分析的流程与方法 收集 分析 岗位 信息 提炼 归纳 形成 职位 说明 书 评审 确认

【能力要求】 一、岗位分析的程序 1 2 3 准备阶段 调查阶段 总结分析极端

岗位分析的程序 调查阶段 总结分析 主要程序 准备阶段 初步了解 充分准备 设计调查方案 获得员工支持 问卷调查 分解完成 访谈法 组织学习 直接观察法 小组集体讨论 分析归纳 形成文字图表 岗位说明书 岗位规范 实施调查 分析产出结果

岗位调查阶段需要调查的内容 岗位的内涵 任职条件 关于岗位 关于任职者 岗位的名称 岗位的任务 岗位的职责 岗位的相互关系 工作强度 工作条件及环境 知识水平 工作经历 能力要求 身体素质 关于岗位 关于任职者

岗位分析的产出 岗位 说明书 岗位规范 职位 晋升图 1 2 3

二、起草和修订工作说明书 审批定稿 讨论定稿 起草初稿

岗位说明书编制的步骤 以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷 1 岗位信息调查 一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿 2 初稿设计 分管领导人力资源部讨论 3 修改完善 修改 4 定稿 确定 人力资源部统一汇总、整理

第二单元：工作岗位设计 【知识要求】 一、决定工作岗位存在的前提（P14）

二、工作岗位设计的基本原则 责权利相对应 明确任务目标 合理分工协作

岗位设置还需要处理好的关系 企业战略要求 总目标和总任务 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 岗位之间接口是否顺畅？ 责任是否清晰？

三、岗位设计与改进的内容 工作扩大化和工作丰富化 岗位工作满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 四、改进工作岗位设计的意义

岗位设计及改进 目标： 原则（因事设职、因岗设人） 满足企业劳动分工与协作的需要 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节） 原则（因事设职、因岗设人） 基本方法（特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心

工作岗位设计的基本方法 【能力要求】 方法研究 程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图） 动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计） 现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境） 其他可借鉴的方法： 工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。） 工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体地讲，就是通过研究、分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设计、再改善，将各个组成部分恰当地综合起来构造成一个整体系统，以实现生产要素合理配置优化运行，保证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，最终达到预定的发展目标。 IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面。

第二节：企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方式 第二节：企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方式 【知识要求】 企业定员概念 企业定员作用 企业定员原则 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求 【能力要求】

一、企业定员的概念 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。 【知识要求】 一、企业定员的概念 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

劳动定员与劳动定额的关系 从概念的内涵上看 从计量单位上看 从实施和应用的范围来看 从指定的方法上看

二、企业定员管理的作用 作用 2 4 科学的用人标准 人力资源计划的基础 人员调配的依据 有利于素质提升 1 3

三、企业定员的基本原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作： 产品方案设计要科学 提倡兼职 工作应又明确的分工和责任划分 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境 定员标准的的动态性，适时调整

核定用人数量的基本方法 【能力要求】 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数 企业定员的新方法 28

核定用人数量的基本方法 【能力要求】 按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 按定员标准的具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定

计算题 某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数？

计算题

第二单元：定员标准编写格式和要求 一、定员标准的概念 【知识要求】 一、定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

二、企业定员标准的分级分类 （一）企业定员标准的分级 国家劳动定员标准 行业劳动定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准

二、劳动定员标准的分类 单项定员标准 综合定员标准 效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准 按定员标准的具体形式 按定员标准的综合程度 单项定员标准 综合定员标准 效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准

四、编制定员标准的原则 定员标准水平要科学、先进、合理。 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形势要简化 内容要协调

【能力要求】 一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三、定员标准的层次划分 四、劳动定员标准表的格式设计

第三节：人力资源管理制度规划 制度化管理的基本理论 制度规范的类型 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源制度体系的特点 【知识要求】 制度化管理的基本理论 制度规范的类型 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源制度体系的特点 人力资源管理制度规划的原则 指定人力资源管理制度的基本要求

一、制度化管理的基本理论 （一）制度化管理的概念 教材42页

（二）制度化管理的特征 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化 按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来 以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位 管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。

（三）制度化管理的优点 与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性： 个人与权力相分离 是理性精神合理化的体现 适合现代大型企业组织管理的需要

二、制度规范的类型 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范 企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。 管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。

三、企业人力资源管理制度体系的构成 基础性管理制度 员工管理制度

四、企业人力资源管理制度体系的特点 （一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源 管理基本职能 录用 保持 发展 考评 调整 以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。

人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源规划 战略规划 录 用 保 持 发 展 考 评 调 整 组织规划 企业发展 人员规划 费用规划 岗位研究 企业发展 人员规划 供求平衡 费用规划 制度规划 员工发展

（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一

五、人力资源管理制度规划的原则 共同发展 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律的规定 与集体合同协调一致 保持动态性

六、人力资源制度的基本要求 从实际出发 根据需要制定 建立在法律和社会道德规范基础上 系统和配套 合情合理 先进性

【能力要求】 一、人力资源制度规划的步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见，认真组织讨论 逐步修改调整，充实完善

二、人力资源制度制定的程序 一共十个步骤，见书本（50-51）

第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 【知识要求】 审核费用预算的基本要求 确保费用预算的合理性 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 【知识要求】 审核费用预算的基本要求 确保费用预算的合理性 确保费用预算的准确性 确保费用预算的可比性

【能力要求】 一、审核人力资源费用预算的基本程序 检查项目是否齐全 注意内外环境的变化 注意国家、企业和员工的三方利益 避免错误

二、审核人工成本预算的方法 （一）内外环境的变化 政府文件（基、上、下三线） 劳动力市场水平 消费者指数 （二）比较费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工收益 收入－利润－成本 收入－成本－利润

人工成本预算过程图 当年费用预算 上一年度预算 下一年度预算 上一年度费用结算 当年已发生费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预测下一年度生产经营状况 生产经营状况 生产经营状况

三、审核人力资源管理费用预算的方法 原则：分头预算、总体控制、个案执行 教材55页

第二单元 人力资源费用支出控制 【知识要求】 人力资源费用支出控制的作用 保障员工切身利益 降低成本的重要途径 防止滥用管理费用

人力资源费用支控制的原则 及时性原则 节约性原则 适应性原则 权责利相结合原则

【能力要求】 人力资源费用支出控制的程序 制定控制标准 人力资源费用支出控制的实施 差异的处理

考试题目类型分析 单选题 多选题 简述题 改错 计算题 案例分析

备考要求 熟记原理、原则及操作程序 在理解基础上掌握计算题 根据内容，出综合题的概率较小

课后作业 熟读本章内容 将本章的思维导图内容进行延伸 完成本章考试指南上的单选和多选题 熟记课堂上强调的重点内容