工程项目管理若干最佳实践
内容提要 项目管理与控制的过去、现在与未来 项目管理与控制的核心要素 工程项目管理在国内若干实践
工程项目管理与控制的过去 30年前 系统工程运筹学的网络计划技术（CPM）运用阶段 还没有项目管理的专业定义 优选法与统筹法推广（国内） 20年前 用PC代替手工的单纯CPM计算阶段，或者说是简单的时间 管理阶段 还没有项目管理的专业定义，但是已经开始出现PMI这类专业组织 通过世行项目开始引进国际项目经营模式
工程项目管理与控制的过去 10年前 仍以时间管理为主要目的与工作内容 项目管理专业确定，PMBOK 96《项目管理知识体系指南》版起到里程碑的作用 引进FIDIC及监理机制、‘四控两管一协调’高度归纳项目管理（国内） 5年前 PMI《项目管理协会》，IPMA《国际项目管理协会》在国内近乎商业目的推广 项目管理全面渗透到其他行业领域
项目管理与控制的现在 PMI，IPMA在国内已有大量的注册人士 国家出台了建造师、项目管理师、投资管理师资质证书制度 大批院校设置了项目管理/工程管理学科专业 业界意识到项目型企业的管理必须以项目管理为基点展 开 PMBOK2004版进一步稳固了PMI的专业研究机构地位
项目管理与控制的未来 一切皆项目，或者说‘这是一个项目的世界’ 项目管理完全跨出基建工程、国防领域进入像IT研发、新产品研发与设计、大型处理厂维护检修、大型会议与活动的组织等新的项目领域 懂业务、懂项目管理的专业人员将是未来十分宝贵的人才 MBA与PMP《项目管理专业人员》会融为一体
项目管理与控制的核心要素 (一) 核心要素 范围管理 集成管理 时间管理 沟通管理 专业管理 成本管理 质量管理 采购管理 人力资源管理 风险管理
项目管理与控制的核心要素(二) “以进度计划为主线”实现集成管理 进度计划是工作协调的基础 进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求 不同类型的管理业务与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统 “以计划是龙头”实现动态管理
项目管理与控制的核心要素 (三) 项目管理体系 企业组织责任 项目管理模式
工程项目管理在国内的若干实践 （一） -----计划管理与进度控制 工程项目管理在国内的若干实践 （一） -----计划管理与进度控制 仅以P3软件为例 1986年 世行贷款的福建水口水电站（1400mw）工程建设管理 1990年 世行贷款的二滩水口水电站（3300mw）工程建设管理 1993年 世行贷款的小浪底水利枢纽电站(1800mw)工程建设管理 1994年 三峡工程 1996年 中油全行业推行P3系列软件 1997年 世行贷款的引黄入晋工程、秦山核电工程 1998年 中国国家电力公司全行业推行P3系列软件 2000年 国家电网公司三峡—上海送出输变电工程 2001年 辽宁省、山西、江苏、河南电力公司推行P3系列软件 2002年 北京奥运会组委会、西气东输工程 2003年 北京地铁工程、奥运会主场馆工程 2004年 苏通大桥工程、大亚湾核电检修工程
查看逻辑关系的合理性(包括与二级计划的逻辑关系） 例如: 计划编制过程 一级计划编制 里程碑作业 一级计划下达 二级计划编制 项目详情设置 二级计划WBS 二级计划作业 检查项目完整性 检查计划工期可行性 下达二级计划 WBS细化 查看二级计划预期 三级作业编制 建立自身逻辑关系 建立与二级计划逻辑关系 加载其他费用 检查工期符合度 上报三级计划 三级计划的编制 查看计划的完整性 查看逻辑关系的合理性(包括与二级计划的逻辑关系） 查看费用的合理性 查看总工期的符合度 审查通过 查看WBS的合理性 审查三级计划 是 否 是 否 归库 二级计划作业改成配合作业 进度计算 检查总体汇总工期 建立目标并冻结 审查通过 下达正式三级计划 三级计划建立目标并冻结 计划调整 控制性计划编制 业主决策层 业主管理层 承包商 监理
1. 里程碑计划
2. 一级计划
工程项目管理在国内的若干实践 （二） ----- 投资过程的控制管理 工程项目管理在国内的若干实践 （二） ----- 投资过程的控制管理 关联/闭环管理 --- 通过预算/概算、合同、实际溶为一体的费用工作表来将整个投资费用过程反映得淋漓尽致。 实时管理 --- 通过对合同履行的跟踪记录，确实撑握住资金的流向，可及时反映费用控制的结果（是超？是省？）。 变更管理 --- 随时监控费用的变更情况，为处理变更索赔、结算提供详实的跟踪记录。
合同台帐
支付台帐
变更台帐
工程项目管理在国内的若干实践 （三） ----- 项目管理体系与集成的系统建设 工程项目管理在国内的若干实践 （三） ----- 项目管理体系与集成的系统建设 集成的项目管理系统成为趋势 项目管理手册 项目管理业务工具（四控制、两管理的合同管理） 沟通平台与信息门户（协调与信息管理）
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