CSD全方位業務拓展方案(A+計畫) 人才培訓計畫 提報人：陳振昌 人　才　培　訓　組 中華民國九十二年十一月五日

目 錄 壹、計畫背景說明……………………. 伍、人才培訓年度執行計畫…….….. 一、計畫依據………………………… 目 錄 壹、計畫背景說明……………………. 伍、人才培訓年度執行計畫…….….. 一、計畫依據………………………… 一、年度訓練計畫………………. 二、計畫目的………………………… 二、訓練計畫時程…………………. 三、中心人力分析…………………. 三、核心能力分組………………… 四、人力分析結論…………………. 四、作業構思流程………………… 貳、人才培訓之發展架構………..…. 五、訓練績效指標……….………… 參、人才培訓之推動作法…………… 六、培訓發展方向……….………… 肆、人才培訓團隊分工………………. 陸、附錄…………………………….…… 一、訓練分工體系………………….. 二、訓練分工執掌………………….. 三、訓練作業流程…………………..

壹、計畫背景說明 一、計畫依據 依據本中心第五屆第二次董監事聯席會通過之『中衛發 展中心經營策略構想案』辦理 　展中心經營策略構想案』辦理 依據本中心 92.7.29 公佈之『CSD全方位業務拓展方案 　(A+計畫)之政策方向』辦理 參酌『挑戰2008國家發展重點計畫』之e世代人才培育 　計畫相關發展趨勢 參酌本中心人事管理規則及相關訓練管理辦法 參酌A+計畫三次Workshop之研討結論及建議事項辦理

二、計畫目的 　　計畫成功的關鍵因素之一，就在於是否能匯集中心人員的能力、群策群力，提供產業體系專業顧問服務，而人才的養成，就必須落實於日常作業中，也就是配合人力發展的趨勢─工作就是學習，學習就是工作，寓人才的養成於人力資源日常應用之中。 　中心人才培訓計畫的規劃，係配合中心的願景、策略與目標，研擬出人才培訓的基本方針與能力開發，並採行在職訓練、師徒制、組織學習、自我學習及派外受訓等方式，進行專業職能別、管理職位別、共通性及自我發展訓練，並輔以專業證照、學習護照、資料發表、實務操作及能力評核等來確保培訓成效。 　本計畫目的係經由人才培訓進而強化中心能力管理、塑造團隊學習及促進分享交流，逐步朝向學習型組織發展。而學習型組織是指組織內部的成員能夠不斷發展自我，達到他們所想要的結果，它具備新的思維模式，成員目標相同，彼此共同學習(Senge,1991)，期盼能讓中心創造、獲取和轉移知識能力，協助員工學習，並根據新的知識和觀點來進行自我更新和改造環境，創造本中心傑出的服務績效。 + A

三、中心人力分析(一) 職級 學歷 中心年資 研究所以上 37% 大學 39% 專科 23% 高中職 2% 職級別 正級 6% 師級 20% 副級 48% 助級 22% 員級 4% 職級 中心年資 學歷 27% 10% 19% 0-0.9年 1-2.9年 3-5.9年 6-9.9年 10年以上

中心人力分析(二) 年齡別 科系別 部門別 0% 10% 15% 20% 25% 年齡 比率 比例 人數 人數 部門 11% 22% 21% 14% 16% 8% 5% 1% 0% 10% 15% 20% 25% 年齡 比率 比例 22-27 27-32 32-37 37-42 42-47 47-52 52-57 57-62 科系別 人數 科系 61 56 8 2 10 20 30 40 50 60 70 80 90 人 數 商管及 文法類學科 理工相 關學科類 藝術與傳播 相關學科類 其他 21 18 企管學科 工業工程 學科 部門別 人數 2 1 12 22 6 13 10 9 38 5 15 20 25 30 35 40 人 數 經 營 層 主 辦 稽 核 總 理 室 文 教 出 版 部 功 能 技 術 國 家 品 質 獎 協 同 管 中 區 服 務 處 南 生 活 產 業 網 絡 電 子 商 海 外 小 組 部門

中心人力分析(三) 離職率 人數 每人平均產值 31 29 25 21 20 19 16 15 10 82 83 84 85 86 87 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92/10 年度 比 率 離職率 81 102 120 111 116 133 131 164 176 181 165 160 166 40 60 80 100 140 180 200 人 數 人數 每人產值(單位:百萬元/人) 1.50 1.80 2.10 2.40 2.70 3.00 每人產值 每人平均產值 92

四、人力分析結論(一) 　中心人力朝向高素質發展的過程中，高學歷同仁所佔比重已逐年上升，大專以上程度佔98%，研究所以上亦達37%，科系別亦偏重商管、企管、理工、IE等系所，平均年齡為37歲，平均工作年資約11年，平均在CSD服務年資為5.3年，人力素質尚稱良好。 　由前述分析圖表顯示，中心在服務年資6~9.9年期間之同仁數有斷層現象，導致中堅幹部接班人才較為缺乏；部分部門人數規模較小，有待補強；中心人數近年雖呈穩定現象，但於86、90年分別因外在環境誘因及內在用人策略緊縮而有兩次離職高峰，而每人平均產值則因再委外金額縮減及其他因素近年有下降趨勢。 　為達成A+計畫對中心人才培訓之目標，強化中心管理能力管理，朝向學習型組織發展，必須著重人員的選訓用留：遴選適合的人員，以績效導向予以培訓，用在適當的職位，使中堅人員能留才生根；並經由人的改善與事的改善，加強工作與學習、個人與組織、績效與報酬的結合，使人力資源價值提昇，達成人力發展的目標。

人才分析結論(二) 事的改善 人力資源 價值提昇 人事管理 人的改善 ‧加強職位規劃育成 ‧人力成本成果管理 ‧環境文化變遷應對 　　 事的改善 ‧加強職位規劃育成 ‧人力成本成果管理 ‧環境文化變遷應對 人力資源 價值提昇 　　 人事管理 　‧選─適合的人 　‧訓─成果導向 　‧用─適當位置 　‧留─中堅人才 　 　人的改善 　‧加強職能培訓 　‧務本發展並重 　‧績效報酬連動

貳、人才培訓之發展架構 　中心人才培訓發展必須配合能力管理的架構(見貳之一)，運用在職訓練、派外訓練、自我啟發及組織學習來促進員工能力的開發，並分析能力供需的調配及進行能力等級的檢核，同時配合能力盤點的狀況，針對能力的需要擬定改善對策(見貳之二)，不斷提昇員工及中心的能力。 　除了對於員工要配合績效目標，執行個人培育計畫之外(見貳之三)，整體組織更要強化組織學習的能力，而培訓團隊的能力，要藉由新人指導、訓練課程、學習支援系統、小組培訓發展、能力管理及績效管理的搭配(見貳之四)，促使團隊的價值觀、知識、技能及經驗人脈能夠提昇及分享。 　所以人才培訓的發展，必須與中心的目標相結合，除中心人事行政承辦單位要努力提昇成人力資源發展，並需要與各業務部門相輔相成，落實主管就是教練、指導員、就是團隊學習的推動者，再加上員工的自我投入與全員參與，配合學習護照的使用，引導員工終身學習，並建構成學習型的組織文化。

紅色項目表示本分組計畫範圍，黑色項目併行政分組計畫考量 一、能力管理架構 能力資源規劃 　　　能力活用制度　　　 1.授權賦能(Empowerment) 2.方針展開與目標管理 3.能力供需調適 　　　能力評價制度　　　 1.核心能力之檢核 2.績效考核 3.自我評估 　　　能力開發制度　　　 1.ON JOB Training (OJT) 2.OFF-JT 3.自我啟發 4.組織學習 紅色項目表示本分組計畫範圍，黑色項目併行政分組計畫考量 參考資料：國內外人才培訓資料搜集手冊.CSD

二、能力管理發展 環境 ‧能力的需求與 供給 ‧提供訓練 不斷提昇能力 中心 ‧願景、策略、目標 ‧核心能力 個人 ‧工作目的/主要任 　　環境 ‧能力的需求與 　供給 ‧提供訓練 不斷提昇能力 　　　 中心 ‧願景、策略、目標 ‧核心能力 　　　　個人 ‧工作目的/主要任 　務區/目標 ‧個人能力 重要能力 發展需要 發展計畫 能力盤點 目前狀況 應該增加 應該放棄 CSD：產業體系專業顧問團隊 參考資料：建構智慧型組織.Pentti著

三、員工培育之循環 建立績效目標與執行計畫 績 效 考 核 評估技能培育需求 檢討執行狀況 更新個人培育計畫 執行個人培育計畫 ‧學習是為了能快速、有效地執行工作任務 ‧個人培育計畫與績效目標要緊密結合 ‧個人能力與組織能力要相串連，培育出CSD團隊的能力

四、培訓CSD團隊的能力 培 訓 C S D 團 隊 的 能 力 小組培訓發展 能力管理 訓練課程 績效管理 新人指導 學習支援系統 內訓課程 證照取得 知識分享 進修見學 學習護照 策劃溝通 小組討論 讀書會 師徒制 分析 界定 釐清 實踐 學習設施 基礎訓練 學習中心 學習技巧 e-Learning 獎懲 操作 追蹤 指標 培訓 引導 學長制 工具 知識/技能 自我學習 價值觀/態度 人脈/經驗 培 訓 C S D 團 隊 的 能 力 評核

五、人才培訓推動方針 1.培訓必須與中心目標相結合，並配合部門業務展開 2.『結果導向』的人才培訓─訓練必須能有效的改善績效 3.主管是教練、是指導員、是團隊學習的推動者 4.人事行政應朝人力資源發展，努力提昇成為中心人力內部績效 　改善的顧問，文教出版部訓練組併同提供專業協助 5.必須改善及創新內部訓練技法，讓技能容易習得，並訂定衡量 　指標，容易運用在工作上 6.要協助員工發展長處、管理短處，要為適當的目的訓練適當的 　人，並與績效考核相連結 7.要運用組織學習並克服組織障礙，將學習所得能順利轉到工作 　職場上

參、人才培訓之推動做法 　中心人才培訓體系依職位別、職級別、職能別而有不同的能力需求與培訓需求(見參之一)，並佐以新人訓練、儲備幹部訓練、共通訓練、經營管理訓練，同時引用學長制、師徒制、e-Learning、在職修行及自我學習等方法，協助同仁充實終身學習護照，並取得國家或社會公認之資格證明，強化中心整體能力水準。 　中心員工的學習方法可分為在工作中學習、向人學習、訓練中學習及自我學習(見參之三)，工作中學習主要在於投入與參與，投入越多、收穫就越多，由工作中所獲得的實務經驗是最務實的一種能力；向人學習則區分為適用於新進人員的學長制及專業人員的師徒制，同時主管的身教及優秀同儕間的互動更是人際學習的重要標竿；訓練中學習則除了各種內部訓練及派外受訓外，中心本身亦常舉辦各種公開課程，邀請知名專家學者或業界先進講授精采內容，對員工能力提昇有得天獨厚的助益；自我學習則是一切學習的根本，唯有透過自我學習才能成就一切事業。 　縱上所述，工作就是學習，學習就是工作，有計畫、有組織、有系統地規劃執行人才培訓體系，寓人才養成於人力資源日常工作之中，這是中心人才培訓的重要意涵。

一、人才培訓體系 晉升 管理/ 技術 職級別能力需求 職能別訓練 共通訓練 經營管 理訓練 自我發展訓練 一級主管 正工 二級主管 師級   ‧有效管理人、事、物的能力 ‧產業環境的解析及對策擬定　的能力 ‧制定具體的部屬長期培育計　畫能力 ‧具有部門中長期規劃能力及　事業指導能力 正工 ‧具專業研發能力 ‧具培育人才能力 ‧具開創性及多元化之思考管　理能力 二級主管 師級 ‧具開發新業務及推展之能力 ‧具專案計畫執行管控能力 ‧具團隊領導能力 副級 ‧具業務P.D.C.A.能力 ‧具溝通及問題解決、改善能　力 員 級 ‧能獨立完成所交付業務作業　能力 新進 (試用)人員 ‧對本中心背景與現況、企業文化、業務特性及基本行政作業、資訊環境等之了解 新進人員訓練/學長制 儲備幹部訓練 功 能 別 專 業 訓 練 / 第 二 專 長 養 成 在 職 專 業 訓 練 / 師　徒　制 國 內 外 考 察 研 習 國　家　認　定　資　格　取　得 共 通 訓 練 (ＩＳＯ、智慧財產權) 業 務 執 行 能 力 訓 練 讀 書 會 / ｅ-ＬＥＡＲＮＩＮＧ 管 理 能 力 專　業　訓 練 助級 經營研修 外 語 及 溝 通 能 力 Ｉ Ｔ 及 ｅ 化 能 力 參 與 學 校 在 職 進 修 自 我 學 習

二、訓練類別體系 中衛發展中心訓練體系 新進人員訓練 共通訓練 職能別訓練 經營管理訓練 自我發展訓練 訓練類別 訓練目標 訓練內容 加強新進人員對本中心背景與現況、企業文化、業務特性及基本行政作業、資訊環境等之了解。 中心文化認知 行政制度研讀 中心業務發展 專題研究報告 自我研讀 內訓 學長制   共通訓練 使同仁了解產業狀況、技術發展趨勢、新觀念、中心年度重要方針、解決問題能力。 ISO訓練 智慧財產訓練 提案、問題改善…… 配合開班 讀書會 職能別訓練 培育各部門業務上所需的專業知識、技術、能力 生產管理專業訓練 經營管理專業訓練 產業網絡運作訓練 商圈規劃訓練…… 種子培訓 在職訓練 師徒制 經營管理訓練 具有效管理人、事、物的管理能力 具有溝通及團隊運作能力 具有產業環境的解析及對策擬定的能力 具有部門中長期規劃及發展 共識訓練 二級主管職訓練 一級主管職訓練 儲備幹部訓練 主管共識營 外訓 自我發展訓練 培育同仁在職場上之基本技能及自我學習成長 訓練類別 訓練目標 訓練內容 訓練方式 外語及溝通技巧 IT操作技能 新知認識

三、員工終身學習的方法 技能水準 ＊自我研讀 ＊進修 自我學習 ＊新人訓練 ＊專業訓練 ＊共通訓練 ＊階層別訓練 ＊參與中心舉辦之公開班 ＊自我研讀　　　　　　　　＊進修 自我學習 ＊新人訓練　　　　　　　　＊專業訓練 ＊共通訓練　　　　　　　　＊階層別訓練 ＊參與中心舉辦之公開班 訓練中 學　習 ＊學長制 ＊師徒制 向　人 ＊參與部門活動　　　　　　＊輪調 ＊學習參與專案計畫　　　　＊專業證照 ＊擔任講師　　　　　　　　＊團隊學習 工作中 ‧70%以上的知識和技能是由非正式的訓練課程學得 ‧配合學習護照，引導同仁終身學習，並建構學習型的組織 技能水準

　人才培訓體系之展開過程，須先依據中心目標策略及年度營運計畫，再經由部門業務目標展開至個人業務目標，進而檢核個人訓練需求，彙整出部門及中心年度訓練需求及計畫(見參之四)，人才培訓的管理循環仍需依照PDCA(Plan、Do、Check、Action)的步驟，從人才培訓計劃、行動流程管理、評價成果回饋到精進方案改善，逐步推動執行(見參之五)。 　人才培訓與員工績效管理流程是相結合的(見參之六)，個人業務目標(個人KPI)確認後，每季進行績效檢核，年度績效評估則對個人貢獻達成程度加以確認，同時亦對個人潛能評鑑及確立改進計畫，因而能確認新年度之訓練需求及計畫，進而強化個人核心技能，而對工作目標有所助益。 　因此，部門年度營運規劃過程中，將會產出部門技術人力養成計畫表(見參之七)，並將技術能力區分為等級一至等級五，訂定不同的等級標準，而能檢核人力養成的成長狀況。所以，中心人才培訓之推動乃依照前述訓練體系各種適用態樣的規劃，透過以績效為指標，以受訓員工為對象的整體流程管理，產出對核心技能有直接助益的養成作業。

四、人才培訓之部門展開 中心年度目標、策略、發展需求 各部門年度目標 各部門年度訓練需求 中心年度訓練計畫 ․共通訓練 ․專業訓練(內訓、外訓) ․經營管理訓練(內訓、外訓) ․……….. 個人年度目標 個人訓練需求 個人生涯 規劃 個人培訓計畫 ․訓練與組織目標要結合

五、人才培訓之管理循環 INTEGRATION PLAN 人才培育規劃 ‧需求分析與掌握 ‧對策研提與擬定 ‧訓練內容規劃 CHECK　評價成果回饋 ‧課程實施結果調查 ‧衍生成果評估分析 ‧後續執行成果追蹤 ACTION　精進方案改善 ‧執行狀況檢討改進 ‧創意思維突破發展 ‧整體環境文化塑造 DO　行動流程管理 ‧訓練作業準備與檢核 ‧實施教學課程內容 ‧管控行政流程及預算 INTEGRATION

六、員工績效管理流程 中心 年度營運計畫 訓練需求 0 < I 0 > I 部門 年/季工作計畫 0 >< I （前年10~12月） 訓練需求 ‧訓練計畫 （次年2月） 年度績效評估(II) ‧潛能評鑑 ‧改進計畫 （次年1月） 年度 ‧獎金/調薪計畫 ‧晉升計畫 當年8月及次年2/3月 0 < I 0 > I 部門 年/季工作計畫 （前年11月） INPUT 個人核心技能 ‧專業技術 ‧經管能力 ‧工作態度等 ‧回饋對話 ‧個人確認 個人工作 條件及 工作意願 成果 0 >< I 個人工作 成果 個人KPI ‧工作說明書 ‧主要工作職責 OUTPUT ‧工作目標 ‧衡量標準 年度績效評估(I) ‧達成程度 ‧個人貢獻 個人工作計畫/行動/行為 每季 ‧績效檢核 ‧必要改進 （當年4、7、10月） 陳其龍顧問.92.08

  七、部門技術人力養成計畫表

肆、人才培訓組織團隊分工 　中心人才培訓的組織運作，係由業務服務部人事行政彙整統籌，將資訊、流程及共通事務予以整合貫通，並朝人力資源的方向增補承辦人員，以利整體人力素質之提昇。文教出版部訓練組則因辦理中心對外課程，可針對中心員工之訓練需求，予以分析歸納，部分課程可配合公開班來執行，並提供訓練專業的諮詢與協助。至各業務部門則需進行評估後提供培訓需求，屬部門專業技術項目由部門主辦，扮演規劃指導及團隊學習的角色，共通項目則由業服部統籌，並可配合文教部對外開班發揮綜效。 　有關各種訓練之分工體系(見肆之一)，依據訓練項目之不同由相關部門主協辦，各承辦部門亦有不同之執掌(見肆之二)，且依據訓練分工流程(見肆之三)來執行，經由組織化、計畫性、系統性的運作將可達成全員參與、團隊學習的目標。

一、訓練分工體系 業務部門 ◎ ○ 訓練 主 部門 業務服務部 人事行政 文教出版部 訓練組 協 辦 內 訓 配合 開班 研提 中 心 部 外 自 我 發 展 共通訓練 讀書會 種子培 管 共 識 營 新 人 練 國外 研習 國家 証照 資格 取得 進 修 學 位 長 制 師徒 專業訓練 技 術 分 級 檢 定 ◎ ○ ◎：主辦　○：協辦

二、訓練分工執掌 部 業務部門 門 執 掌 業務服務部 文教出版部 訓練組 人事行政(人力資源) ‧研提培訓需求 ‧專業訓練規劃執行 ‧師徒制之推動 ‧專業技術分級檢定之執行 ‧種子培訓之推動 ‧團隊學習之推動 ‧員工自我學習之引導 ‧員工能力提昇之檢核 ‧彙整培訓需求 ‧共通訓練規劃執行 ‧學長制之推動 ‧師徒制之規劃 ‧專業技術分級檢定之規 　劃彙整 ‧中心讀書會之規劃執行 ‧新人訓練、儲備幹部訓練 ‧主管共識營之舉辦 ‧員工學習護照之推展 ‧訓練資訊及流程管理 ‧訓練成果評量改善 ‧配合培訓需求規劃公開班 ‧配合共通訓練之規劃執行 ‧對外專業訓練之配合執行 ‧配合中心讀書會之推動 ‧協助促進員工自我學習 ‧提供訓練專業諮詢服務 部 門 執 掌 業務部門 業務服務部 人事行政(人力資源) 文教出版部 訓練組 (註：中南區服務處之訓練益配合當地需求辦理地區訓練，目前北、中、南各區已可採視訊教學作業)

三、訓練作業流程 分 析 設 計 製 作 執 行 評 估 需求分析 訓練目標 安排講師 實施教學 課前檢核 對策研擬 訓練計畫 彙編教材 分　析 設　計 製　作 執　行 評　估 需求分析 訓練目標 安排講師 實施教學 課前檢核 對策研擬 訓練計畫 彙編教材 訓練行政 課中評估 訓練展現 製作教案 管控預算 課後評核 訓練內容 運用教學 媒體 資訊彙整 測試教材

伍、人才培訓年度執行計畫 　經由整體規劃與責任分工，人才培訓年度計畫可區分為共通項目由中心統籌辦理，專業項目由部門自主規劃，對外開班由文教部配合執行及選派員工參與外部訓練等，同時佐以學長制、師徒制、團隊學習、自我學習等方式發揮年度訓練之成效，本計畫先行摘錄部分訓練活動：如共通訓練、讀書會、專業課程、種子培訓…(見伍之一)之代表案例供作參考，上述訓練活動依據時程表(見伍之二)展開執行。 　核心能力分組(見伍之三)之案例，亦已另外彙集成冊，其目的係將中心員工依據能力專長分工，建立人才庫，而整體作業構思流程(見伍之四)，係將人才培訓資訊加以分析評估，並以指標來作評量，而能進行標準化及稽核作業，訓練績效指標(見伍之五)則依據歷史數據推測經由年度培訓之努力而能有明顯之成長，對一般員工、專業人才、部門及中心皆有衡量指標，以確保人才培訓之成效。

一、年度訓練計畫 新人訓練 讀書會 共通訓練 產業經理人 專業課程 種子培訓 公開課程 主管共識營

新人訓練(例)

共通訓練(例)

專業課程(例) 以下課程略

公開課程(例) 北　區　第　四　季　課　程　表

讀書會(例) 功能技術部年度讀書會∕經驗分享∕部會時間表 （1）讀書會∕經驗分享時間：AM9：30 （2）部會時間：PM2：00

產業經理人(例) 產　業　經　理　人　訓　練　摘　錄

‧專業人員能力分等分及評核可參考A+計畫產品發展計畫 種子培訓(例) ‧專業人員能力分等分及評核可參考A+計畫產品發展計畫

主管共識營(例) 經理級共識營行程表

二、訓練計畫時程 新人訓練 共通訓練-內訓 共通訓練-配合開班 共通訓練-部門研提 讀書會-中心 讀書會-部門 種子培訓 主管共識營 學長制 證照資格取得 共通訓練-部門研提 新人訓練 讀書會-中心 種子培訓 讀書會-部門 主管共識營 學長制 師徒制 專業訓練-配合開班 國外研習 專業訓練-外訓 專業訓練-內訓 自我發展 進修學位 三月 一月 五月 四月 六月 七月 八月 十月 九月 十一月 十二月 二月

三、核心能力分組一覽表(例)

A+計畫第一階段人才培訓分組具體提報重點構思(8/1～9/30) 四、作業構思流程 A+計畫第一階段人才培訓分組具體提報重點構思(8/1～9/30) 各分組完整計畫目錄 (全程) 壹、計畫目的 貳、計畫執行架構 參、計畫重點範疇 (參考W/S議程大綱之細標， 可自行判斷調整) 肆、計畫實施策略 伍、計畫執行步驟 陸、計畫實施方法 柒、計畫運作組織 捌、計畫推動時程 玖、其他 重點範疇 執行步驟 作業要項 作業重點說明 作業產出 查核 時間 培訓 需求 研析 資料收集調查 各部門結構分析 未來運用趨勢瞭解 分析表 8/10 資料分析 研判 KPI 研訂 資料統計分析及研判 KPI 統計資料 8/15 對策化 對策研擬 討論 對策方向之研擬 主管共識討論 對策報告 8/30 實施 與 檢討 計畫實施 配套措施啟動 改善計畫實施 實施方案 9/10 稽核 標準化 進行改善做法之稽核 擬定標準化作業(SOP) 改善績效 9/30稽核 持續運作 培訓需求 資料分析研究 改善對策實施 改善做法實施 改善成果評核

五、訓練績效指標 中心 ‧受訓人時 ‧訓練投入產出比 ‧每人附加價值比 專業人才 ‧專業證照數 ‧專業著作數 ‧實際經驗人天數 部門 　　　　中心 ‧受訓人時 ‧訓練投入產出比 ‧每人附加價值比 　　　專業人才 ‧專業證照數 ‧專業著作數 ‧實際經驗人天數 　　　　部門 ‧具核心能力人數 ‧技術資料件數 ‧培育項目營收比 　　　　個人 ‧學習護照 ‧讀書會參與率 ‧自我學習分享程度

參考資料：組織學習，南希‧迪克森著.CSD出版 六、培訓發展方向 1.中心員工不祇是要強化既有技能，還要不斷學習符合業務需求的 　新技能 2.訓練功能從過去由人事部門集中負責，轉變成直線主管負責人力 　發展，及員工本人更需擔負起訓練成長的責任 3.從職級別、職能別訓練推展到個人別的能力評估與發展 4.不是為訓練而訓練，要為追求績效改善而訓練 5.從以講師為中心的訓練活動，到以學習者為中心的團隊學習活動 6.學習與工作兩者要變成同義字，中心員工的學習可以融入工作職 　場中 7.中心必須提昇人力資源的質量來形成新的競爭優勢，逐漸改造成 　學習型組織，迎接以知識創造利潤的時代 參考資料：組織學習，南希‧迪克森著.CSD出版

陸、附錄 中心ISO管理辦法中有關員工培訓之辦法如下： 一、國內外訓練管理辦法 二、員工進修辦法 三、新進人員試用考核作業要點 　一、國內外訓練管理辦法 　二、員工進修辦法 　三、新進人員試用考核作業要點 　四、工作輪調作業要點 詳細內容請參閱中心內部網站之『管理辦法』