第十章 项目人力资源管理 项目人力资源管理 项目人力资源管理的主要过程 相关知识补充

一、项目人力资源管理 人力资源规划 角色与职责 人员配备管理计划 项目组织图 项目团队组建 团队建设 培训 集中办公 奖励与表彰 项目团队管理

人力资源规划（human resource planning） 确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系，制定人员配置管理计划。

角色与职责（roles and responsibilities） 职责分配矩阵（RAM—responsibility assignment matrix）

职责分配矩阵 人员 项目阶段 A B C D E F G 项目机会分析 N M 项目评估 项目设计 项目计划 项目实施 项目完工交付

人员配备管理计划（staffing management plan） 主要描述项目什么时候需要什么样的人力资源，为清晰表明此内容， 我们常使用资源直方图，并用资源平衡的方法削峰填谷，形成人员需求的平衡，以降低人员的闲置时间并降低项目费用。

资源直方图示例（技术专家资源使用量）

项目组织图（project organization chart） 是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系，可以是正式、非正式、详尽的或宽泛的。

北京某建筑公司的组织图

北京某建筑公司某项目部组织图

项目团队组建（acquire project team） 获取完成项目工作所需的人力资源。根据人员配备管理计划、组织当前的人员情况及招聘的惯例来进行。

项目团队组建一般使用方法 预分派（pre-assignment）：有些项目团队成员在项目计划前就已明确下来。 谈判（negotiation）：有些项目团队成员需要与组织进行谈判才能够获得，谈判对象可能包括职能经理或其他项目经理。 招募（acquisition）：对无法从组织中获得的项目团队成员需要向外招聘。 虚拟团队（virtual team）：具有共同目标，但在完成角色任务过程中基本或根本上不进行面对面工作的一组人员。如分布在世界不同国家和地区的项目团队成员借助电子邮件、视频会议等来完成同一个项目。

团队建设活动（team-building activities） 尽早明确项目团队的方向、目标和任务，为每个人明确其职责和角色 邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策 积极放权 增加团队成员的非工作沟通和交流的机会

培训 培训的目的是提高项目团队技能，可以是正式的（如专家授课）或正式的（如成员间的交流）。 如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么必须设法使项目人中具备，或为项目重新分配人员。

集中办公（co-location） 把项目团队集中在同一地点，以提高团队运作能力 设立一个“作战室”（war room），队伍可在其中集合并张贴进度计划及更新的信息 在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可采用安排频繁的面对面会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流

奖励与表彰 奖励和表彰是一种正式的人力资源管理活动，能促使项目团队成员将自己的期望和项目要求紧密结合 由于执行组织的奖励和表彰系统未必适用于项目，各个项目应拥有自己的系统，明确奖惩目标，把奖励与项目绩效结合起

项目团队管理（to manage project team） 观察与交谈 项目绩效考核 冲突管理（冲突来源管理、冲突处理）

冲突管理（conflict management） 冲突来源 处理冲突的方法

冲突来源（常见） 进度计划 项目优先等级 资源分配 技术意见与绩效的权衡 费用估算 个体差异

处理冲突的方法 解决/面对问题（problem solving/confronting） 妥协（compromising） 缓和（smoothing） 撤退（withdrawal） 强制（forcing）

二、项目人力资源管理的主要过程 组织计划编制（organization planning） 人员获取（staff acquisition） 队伍开发（team development）

(一)组织计划编制 组织计划：项目角色与责任、归档与分配及报告关系 组织计划编制在项目最初的阶段进行，但该过程的结果应该持续到项目的所有阶段，当组织没有效率时，应该立即对它进行修正 组织计划编制与沟通计划编制紧密相联

输入 工具和方法 输出 项目的工作任务 项目的人员需求 项目的限制因素 项目的内外联系 项目组织分解方法 一般的组织管理理论 一般的人力资源管理方法 原型法 项目组织结构图表 人员管理计划 项目组织角色和责任的分派 项目组织人员配备规划书 相关的各种细节

项目的内外联系 组织联系:又叫组织界面，或组织接口，就是项目与所在组织内外不同单位之间信息沟通和请示汇报的关系。 技术联系:又叫技术界面，或技术接口，指项目各阶段之间的技术衔接。 个人联系:又叫人际界面，或人际接口，是在同一项目工作的不同个人之间正式和非正式的通报、报告或沟通关系。

(二)人员获取 获取所需的人力资源，将他们分配到项目上各司其职

输入 工具和方法 输出 人员管理计划 项目所在组织人员情况 谈判 预分派 招聘 项目人员分派

(三)队伍开发 为提高项目绩效而发展个人与小组的技能

输入 工具和方法 输出 项目团队信息 项目计划 人员管理计划 绩效报告 一般人力资源管理方法 奖励与表彰 集中办公 培训 绩效提高

三、相关知识补充 项目经理拥有的权力类型 激励理论 管理风格 项目团队发展成长的阶段规律

项目经理拥有的权力类型 法定权力 奖励权力 惩罚权力 专家权力 指示权力： 借用一个权力更大的人的职权来增强自己的权力 注：PMI推荐项目经理尽可能多使用奖励权力和专家权力

激励理论 早期的激励理论 当代的激励理论

早期的激励理论 马斯洛需求层次理论 道格拉斯·麦戈里格的X理论和Y理论 赫兹伯格的激励—保健理论

马斯洛理论

麦戈里格的X理论和Y理论 X理论（消极理论）假定人们： 不喜欢他们的工作并努力逃避工作；缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力；需要指导，缺乏主动性；只能用马斯洛低层次需求（生理与安全）进行激励；自我中心，对组织需求反应冷漠，反对变革 Y理论（积极理论）假定人们： 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任；受马斯洛高层次需求的激励

赫兹伯格的激励—保健理论 把劳动者的需要归纳为两类，满足这两类需要的因素分别为保健因素和激励因素 保证和完善保健因素能保持现有工作状态和积极性，发挥激励因素的作用才能提高员工的积极性

保健因素：涉及到工作环境问题，如公司政策和管理制度、工作关系、薪金、职业保障、劳动条件等，恶劣的保健因素可能会损害员工的工作动机，但改善这些因素并一定能增强他们的动机 激励因素：能够激励人们的是工作本身，包括责任、自我实现、职业成就、认可、提升、工作本身、发展前途等

当代的激励理论 期望理论：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来结果的期望强度及这种结果对行为者的吸引力。人们的行为动机强度取决于目标的价值和实现目标的概率。可表示为； 动力=目标价值*目标实现概率

管理风格（leadership styles） 专制型（autocratic） 民主型（democratic） 放任型（laissez faire）

项目团队发展成长的阶段规律 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段

形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。

震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。

规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。

辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。