人力资源管理概论 人力资源规划 湖南城市学院 城市管理学院

案例 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么规划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定规划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时有人升职、平调、降职，年初又有编制限制不能多招，人力资源部又不能确定应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，要求人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走在全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，一个地区经理又打电话说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早不缺了。”

案 例 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副经理王林的话却让每个人都必须面对现实，她说：在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。

在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招募那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这一点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗？

假设： 你分别是营销经理、人力资源经理、公司总经理，面对这种情况，你的态度是什么？

学习重点： 熟悉人力资源规划的作用及程序 掌握人力资源需求及供给预测方法 熟悉人力资源平衡措施

狭义：是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。 一、人力资源规划概述 狭义：是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。 广义:人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间与岗位获得各种需要的人才的过程。

三、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性 1) 与工作分析的关联性 2) 与招聘的关联性 3) 与培训的关联性 4) 与绩效评估的关联性 5) 与薪酬管理的关联性 6) 与员工职业生涯计划的关联性 7) 与员工关系管理的关联性

四、人力资源规划过程： 1. 明确企业战略目标 2. 人力资源现状分析 清查现有人力资源 预测人力资源需求 3. 确定净需求 制定人力资源规划 4. 人力资源规划的控制 5、人力资源的规划评价

三个层次的企业计划对人力资源规划的影响 企业计划过程 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 人力资源计划过程 分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系

五、人力资源需求预测 人力资源需求预测的内容 1. 人力资源总体与结构需求预测 2. 人力资源存量与增量预测 3. 企业核心人才资源需求预测

六、人力资源需求的影响因素 1. 人力资源需求的外部影响因素 2.人力资源需求的内部影响因素 1) 经济环境 2) 政治与法律 1) 经济环境 2) 政治与法律 3) 技术 4) 竞争者 2.人力资源需求的内部影响因素 1) 公司战略 2) 企业的业绩 3) 企业的生产技术水平 4) 工作分析的要求 5) 企业财务指标的约束 6) 企业员工的流动率

七、 人力资源需求预测步骤 (1) 评估企业未来一段时期的生产经营状况。 (2) 根据工作分析的结果确定各职能工作活动的总量和不同人员的工作负荷。 (3) 将上述统计结论转换成现实人力资源需求。 (4) 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合资格要求。该统计结果即为增加的未来人力资源需求。 (5) 将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测的结果。

主观判断法 这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。 优点 该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 缺点 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。

德尔菲法（1） 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。

德尔菲法（2） 采用德尔菲法的步骤： 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。

德尔菲法（3） 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。

德尔法调查表 预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4 您的新预测为： 理由是：

趋势预测法（1） 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。

趋势预测法举例 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出 a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541 Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562 所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。

回归预测法 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。 实践中通常采用线性回归来进行预测。

回归预测法举例 病床数和护士数的数据 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.891×1 000=893.321≈894（人）

所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 比率预测法（1） 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。

比率预测法（2） 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改： 使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。

人力资源供给预测 人力资源供给的影响因素 1. 人力资源外部劳动力供给的影响因素 1)行业性因素 2 )地区性因素 3)宏观因素 1)行业性因素 2 )地区性因素 3)宏观因素 2.人力资源内部劳动力供给的影响因素 1) 企业战略 2) 组织结构 3) 企业人员流动率

人力资源供给预测步骤 (1) 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工的现状。 (2) 分析企业的职务调整数据，统计出员工调整的比例。 (3) 从各部门的人事决策处了解可能出现的人事调整情况。 (4) 将步骤(2)和步骤(3)的情况汇总，得出企业内部人力资源供给的预测数据。 (5) 分析影响外部人力资源供给的外部性因素。 (6) 根据步骤(5)的分析，得出外部人力资源供给的预测数据。 (7) 将内、外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给的预测结果。

八、人力资源供需平衡分析 人力资源供需平衡分析的主要任务，是根据供需预测的结果，判断和计算某一时期企业人力资源供求失衡的方向和数量，并将其作为企业制定具体人力资源管理活动的依据。 附：人力资源供需平衡图

人力资源短缺的调整 (1) 提高现有员工的工作效率，这是增加供给的一种有效方法，通过训练本企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资等待遇。 (2) 降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 (3) 延长员工工作时间，如让员工加班加点，并给予加班奖励。 (4) 重新设计工作、改进技术或进行超前生产以提高员工的工作效率。 (5) 制定招聘政策，向企业外进行招聘，雇佣全日制临时工或非全日制临时工，包括返聘退休人员，这也是最为直接的一种方法。 (6) 可以将企业的有些业务进行外包，这就相当于减少了对人力资源的需求。

1. 人力资源过剩的调整 (1) 永久性地裁减或辞退员工， (2) 关闭一些不盈利的分厂或车间，或暂时性关闭。 (3) 鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业，一般来说其补偿代价比较大。 (4) 对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。 (5) 减少工作时间或由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少工资，通过这种方式可以减少供给。 (6) 冻结招聘，即停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 避免预期出现劳动力过剩的方法及其达到目的的速度和员工受伤程度

案例分析： 北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题：1、从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？ 2、你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？

参考答案 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。 （3）根据“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。