第一节 管理幅度与管理层次 第二节 组织设计的任务、依据与原则 第三节 部门化 第四节 集权与分权 第十三章 组织结构设计 第一节 管理幅度与管理层次 第二节 组织设计的任务、依据与原则 第三节 部门化 第四节 集权与分权 返回

北京慧中的二次创业 　　我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。 　　创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善，在许行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。 　　1996年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。 　　

1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大，开始进入主战场。 　　按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷坛：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么?这些因素之间的相互联系又是怎样的呢?李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。 李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越"小打小闹"的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：

　　(1)在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股 份享有收益。 　　(2)在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。 　　(3)在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。 　　(4)同时强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。

第一节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 二、影响管理幅度的因素 1、管理幅度与管理层次 第一节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1、管理幅度与管理层次 2、两种基本的管理组织结构形态 二、影响管理幅度的因素 返回

管理幅度与管理层次 管理幅度 管理层次 管理幅度与管理层次的关系 在一定的组织规模中，管理层次与管理幅度成反比关系。 返回

管理幅度（管理跨度） 管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。 林德尔·厄威克对管理幅度的观点 美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。 返回

林德尔·厄威克对管理幅度的观点 英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人； 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人； 返回

美国的管理协会的调查 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。 返回

管理层次 最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次的一些问题 返回

管理层次的一些问题 管理层次越多，管理费用越多。 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。 返回

两种基本的管理组织结构形态 扁平结构形态 锥形结构形态 返回

扁平结构形态 扁平结构形态的定义 扁平结构形态组织图 扁平结构形态的优缺点 返回

扁平结构形态的定义 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 返回

扁平结构形态组织图 返回

扁平结构形态的优缺点 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取 相应的纠偏措施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较 小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。

局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。 返回

锥形结构形态 锥形结构的定义 锥形结构形态组织图 锥形结构的优缺点 返回

锥形结构的定义 指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。 返回

锥形结构形态组织图 返回

锥形结构的优缺点 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。 返回

二 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 表：影响管理幅度的因素 返回

工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。 返回

工作内容和性质 （1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。 返回

工作条件 （1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。 返回

工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。 返回

表： 影响管理幅度的因素 返回 窄幅度（需要同下属一起花很多时间） 宽幅度（只需同下属花很少的时间） 与以下因素有关 与以下因素有关 1 表： 影响管理幅度的因素 窄幅度（需要同下属一起花很多时间） 宽幅度（只需同下属花很少的时间） 与以下因素有关 与以下因素有关 1 很少或没有经过培训 1 下属人员的培训 2 不适当或不明确的授权 2 明确授权，承担明确的任务 3 对不需重复的计划没有明确的目标 3 重复的计划目标明确 4 无法考核的目标或标准 可以考核的目标或标准 4 5 内外部考核的目标或标准 内外部环境的缓慢变化 5 6 交流方法不当或欠缺，包括指令 恰当的方法运用，如合适的 6 的含糊不清 书面与口头的交流 7 上下级间无实效的联系 7 上下级之间有效的联系 无实效的会议 8 有效的会议 8 中低层存在较多的专业问题 在较高层存在较多的专业问题 9 9 管理人员能力不够或未经过培训 （最高层管理人员关注外部环境） 11 复杂的工作 10 管理人员能力强或经过培训 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 11 下属愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属 12 成熟老练的下属 返回

第二节 组织设计的 任务、依据与原则 一、组织设计的任务 二、组织设计的依据 三、组织设计的原则 返回

一、组织设计的任务 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作： 1、职务设计与分析。 2、部门划分。 3、结构的形成。 返回

结构系统图 返回

职务说明书 《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。 返回

二、组织设计的依据 战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段 返回

战略 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计； 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。 返回

环境 组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上： 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。 3、对组织结构总体特征的影响 返回

技术 技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。 技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。 现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。 返回

规模与组织所处的发展阶段 规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。 规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。 J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论： 1、创业阶段。 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。 4、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。 返回

三、组织设计的原则 有效性原则 因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等的原则 命令统一的原则 管理幅度的原则 弹性原则 协调原则 返回

有效性原则 这是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。 组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。 返回

因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的 特点 和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。 组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面 的要求： 1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。 2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。 3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 返回

权责对等的原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 返回

命令统一的原则 命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况： 破坏情况一：越区指挥 破坏情况二、越级指挥 返回

破坏情况一：越区指挥 返回

破坏情况二：越级指挥 返回

第三节 部门化 一、部门化 二、综合标准与矩阵组织 三、选择部门划分的模式 返回

一、部门化 1、按职能来划分 2、按产品来划分 3、按区域来划分 4、按顾客划分 5、按工艺流程或设备划分 返回

职能部门化 返回 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式 划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门 典形的职能部门化的组织结构系统图 职能部门化的优点 职能部门化的缺点 返回

典型的职能部门化的组织结构图 返回

职能部门化的优点 合理地反映职能 维护主要职能的权利和威信 符合专业化原则 简化培训 为高层提供严格管理的方法 返回

职能部门化的优缺点 降低了总的公司目标 关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展 返回

产品部门化 划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 典型的产品部门化的组织图 产品部门化的优点 产品部门化的缺点 返回

典型的产品部门化的组织图 返回

产品部门化的优点 把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化； 加强职能活动的协调； 把利润责任分放到部门这一级； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。 返回

产品部门化的缺点 需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 增加了高层经营管理的困难。 返回

区域部门化 划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 典型的区域部门化的组织结构图 区域部门化的优点 区域部门化的缺点 返回

典型的区域部门化的组织结构图 返回

区域部门化的优点 责任下放到较低层次； 着重本地区的市场和问题； 加强全区性的协调； 利用可在当地经营的经济； 更好地、面对面地联系； 为全面管理人员提供更广阔的培训场所。 返回

区域部门化的缺点 需要很多具有全面管理能力的人员； 往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务； 使高层经营管理增加了困难。 返回

顾客部门化 划分依据： 在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。 某银行按顾客进行的部门划分 顾客部门化的优点 顾客部门化的缺点 返回

典型的顾客部门化的组织结构图 返回

顾客部门化的优点 有助于集中顾客的需要 使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行） 发挥顾客领域的专长 返回

顾客部门化的缺点 对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难 需要管理和善于处理顾客问题的职工 不大能明确划定顾客的分类 （如大公司及其他公司企业） 返回

按工艺流程或设备划分部门 按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。 典型的组织结构图 按工艺流程或设备划分部门的优点 按工艺流程或设备划分部门的缺点 返回

工艺流程或设备划分的组织结构图 返回

按工艺流程或设备划分的优点 能取得经济优势； 利用专业技术； 利用特殊技能； 简化培训。 返回

按工艺流程或设备划分的缺点 部门之间协作困难； 只是最高层对利润负责； 不适合培养全面管理人才。 返回

二、综合标准与矩阵组织 定义 矩阵组织的特点 典型的矩阵组织结构图 矩阵组织的优点 矩阵组织的缺点 矩阵组织常用的行业 矩阵管理中的问题 指导矩阵管理有效进行的方针 返回

综合标准与矩阵组织的定义 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。 返回

综合标准与矩阵组织的特点 具有很大的弹性和适应性。 便于交流，能促进新的观点和设想的产生。 可以促进各个部门的协调和沟通。 可能会影响组织成员的工作责任心。 返回

综合标准与矩阵组织结构图 返回

综合标准与矩阵组织的优点 向取得最终成果的方向发展 维持专业划分 指出了产品利润的责任 返回

综合标准与矩阵组织的缺点 在组织中权力混乱 有可能出现指挥不统一 需要有善于调解人事关系的管理人员 返回

综合标准与矩阵常用的行业 矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内 容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识 的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任 务的补充结构形式。 常用的行业有： 建筑业（如修建一座桥梁） 航天业（如设计和发射气象卫星） 营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传） 电子数据处理系统的安装 许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司 返回

矩阵管理中的问题 职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。 任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。 项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。 由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。 矩阵组织需要召开很多次费时的会议。 返回

指导矩阵管理有效进行的方针 确定项目或任务的各项目标。 分清经理及其成员的任务、权力和责任。 确保影响力是基于知识和信息，而不是职务。 平衡职能经理和项目经理的力量。 为一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的管理人员。 着手进行组织机构的发展工作。 设置与标准有差异的情况时报告作业的合适的成本、时间、质量控制。 公正地酬劳项目经理和他们的下级 。 返回

三、选择部门划分的模式 目的：达到目标 部门划分本身不是目的，仅仅是为企业达到目标安排活动的一种方法。 部门划分的混合类型 一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动形式。 透视：联合利华公司的组织结构 返回

透视：联合利华公司的组织结构 在英—荷跨国企业联合利华公司中，最高管理机构由董事长和两位副董事长组成。管理人员分为：（1）职能系统：包括人事、财务、商务、研究、总会计师和财务总监等；（2）产品系统：包括食品和饮料、洗涤剂、冷冻产品、化学制品、个人用品、农用品以及奶油和奶制品等；（3）区域系统：指欧洲区、东亚及太平洋地区、北美区、拉美区和中亚区等。 返回

故事案例分析:子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”  问：这个故事对你有什么启发？

案例分析 一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。

第四节 集权与分权 一、权力的性质与特征 二、集权与分权的相对性 三、决定集权与分权的因素 四、分权及其实现途径 1、分权的标志 第四节 集权与分权 一、权力的性质与特征 二、集权与分权的相对性 三、决定集权与分权的因素 四、分权及其实现途径 1、分权的标志 2、分权的影响因素 3、分权的途径 4、分权的优势与局限 透视 返回

一、权力的性质与特征 “权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或称法定权）。 制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。 返回

权力的三种类型 专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。 个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。 制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。 返回

二、集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。 集权和分权的趋势 返回

三、决定集权与分权的因素 1、保持政策一致性的愿望 2、组织的规模和性质 3、企业的发展历史 4、管理人员、员工的素质 5、企业变革的速度 6、领导的个性 返回

分权的标志 本书评价分权程度的四个标志： 分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。 决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 决策重要性。 对决策的控制程度。 美国组织管理学家戴尔提出的四条标准。 返回

决策重要性 若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。 返回

对决策的控制程度 若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。 返回

美国组织管理学家戴尔提出 的四条标准 返回 由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。 由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。 由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。 返回

分权的影响因素 组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。 组织中促进分权的因素： 1、组织的规模。 2、活动的分散性。 3、培训管理人员的需要。 不利于分权的因素： 1、政策的统一性。 2、缺乏受过良好训练的管理人员。 返回

权力分散的两个途径 权力的分散可以通过两个途径来实现： 组织设计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别 返回

制度分权 制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。 返回

授权 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 返回

制度分权与授权的区别 1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。 2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用 范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。

制度分权与授权的区别(续） 3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是 某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项 具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可 以是长期的，也可以是临时的。 4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及 在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授 权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术， 一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 返回

分权的优势 1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。 2、鼓励制订决策和承担职权和责任。 3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。 4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。 5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。 6、便于建立利润中心。 7、有助于产品多样化。 8、促进一般的管理人员的培养。 9、有助于适应飞速变化的环境。

分权的局限性 1、使得实现一项统一的政策更加困难。 2、增加了分权组织单位协调的复杂性。 3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。 4、可能受到控制技术不足的限制。 5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。 6、可能受到没有合格的管理人员的限制。 7、涉及培训管理人员的大量费用。 8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。 9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。 返回

透视：直线或合谋，哪个是你的职业目标？ 许多取得工商管理硕士学位（MBA）的毕业生的目标是要做参谋职位。运用他们的分析能力给直线管理人员提出建议。据报告，1985年年哈佛大学的MBA毕业生中超过1／3的人选择这一职业。前些年时，这个比例就更高了。

在80年代期间，部分由于经济上的原因，许多大公司都在裁员，形势也发生了变化。例如，策略不是由总部的策略计划人员，而更经常地是由直线管理人员制定，而且还必须要执行这一策略。因此，那些过去做计划、提建议、和分析业务形势的人被调到直线岗位上，他们必须制定优先方案，进行决策并激发员工为买现企业的目标做出贡献。

一些参谋人员成功地转到直线工作岗位上，但另一些人却失败了。这些“新来的人”所面临的问题之一就是来自那些“老直线管理人员”的愤愤不平，因为他们所渴望得到的职位被原先的参谋人员得到了。很明显，直线工作不同于参谋工作。真正有权来执行决策可能会令人兴奋，但并非每个人都能实现这种转换。因而，有抱负的管理人员在选择其职业道路之前，应谨慎地分析自身的优势、劣势和动机。 返回

授权倾向自我评估 请阅读下列每一句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出“应该”选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的审视自己。请务必每一题都作答，再计算分数。

1、我是想要更加授权，但我所授权的工作似乎从未依我想要的方式完成过。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 2、我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 3、我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 4、我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 5、当我已经给了明确的指示，而工作却没有作对时我会生气。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 6、我觉得部属不象我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不象我自己做的那么好。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 8、我是想要更加授权，但是如果对方无法把工作作好，我将会是受到指责的人。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意

9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 10、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。 11、我还没有真正的觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 12、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 13、我不能完全如自己所愿的去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 14、当授权时，我感到自己会失去掌控。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 15、我想要更加授权，但我是十足的完美主义者。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 16、我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 17、我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意

18、我发现我经常将工作带回家做。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 19、有时我发现自己在做别人的工作（这些事是他们自己也能够做的） □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 20、在休假或出差后，我的公文盒都会堆的满满的。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 21、我常常会因为其他人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 22、有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 23、我有喜欢插手每一件事情的倾向。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 24、我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工作上。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意 25、我是想要多授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。 □完全同意　　□有些同意　　□有些不同意　　□完全不同意

现在计算你的分数。每个选项的分值从左到右分别为1分、2分、3分、4分。然后，将每列相同选项的分数相加，这便是你的总分。

如果你的总分低于35分，你不运用部属的问题可能相当严重 总分在35~54分之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善 总分在55~74之间，意味着你仍有一些成长的空间 若你的总分是75分或以上，你应该是个有效的授权者。 本测试说明—— 授权请谨记八个字：“放开双手、睁开双眼”

案例分析：一封辞职信 尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管_____基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她个科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日

问题： （1）       案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ （2）       要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。   案例提示：通过本案例的教学，可以帮助学生们了解组织设计中的统一指挥原则；了解为了保证统一指挥，授权时应遵循的原则。本案例涉及的主要知识点有：统一指挥原则、授权应遵循的原则。

参考答案 （1）李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。 首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。 案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严惩影响了组织管理的效率。 其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越能授权，不交叉授权，以保证命令统一。授权者不要越过下级去干涉下级强权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。 案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱、组织结构运行效率低下。

（2）要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。 首先，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲 唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。 其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。 案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥、多关领导现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。