第八章　组织设计

本 章 内 容 第一节: 组织与组织设计 第二节: 组织的部门 第三节 : 组织的层级化

第一节 组织与组织设计 1、组织与组织工作； 2、组织设计的必要性分析； 3、组织设计的影响因素；

一、组织与组织工作: 1、 组织(Organization) ①定义 ： ①定义 ： ●两个或两个以上的人，为实现某个共同目标而自觉地、有意识、有目的加以协调的集合体。 （是人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。） 组织是以实现某一共同目标，经由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度构成的，并与外部环境相适应的有机体。 ●管理角度：为实现某共同的目标而按一定的原则、程序所构成的一种责权结构与人事安排。 ●一般意义：组织是按照一定的宗旨和系统建立的集体。 ●内含：组织就是一种建立职务与权力结构的过程。 ●在于确保组织以高效率的实现组织目标。

组 织 定 义 三 要 素 目 标 组织结构 人群

●组织必须有分工与协作 ●组织必须有共同的目标 ②组织的涵义 ●组织必须有不同层次的权责结构 ●组织必须是适应环境的群体

③组织系统四要素 组织四要素 目标与宗旨 人员与职务 职责与职权 协调 8-5

2、组织工作(Organizing) ①定义： 是为了实现组织目标而确定组织内各要素及其相互关系的 活动过程。 ●组织工作的步骤： （即建立组织结构，并使之运转的过程。） 建立组织结构 对活动分类组合 职位或岗位设计 职权配置 协调与整合 人员配备 ●组织工作的目的： 通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥才能的良好环境，消除各方面冲突，使成员都能在各自工作岗位上为实现组织目标而作出应有的贡献。

●组织设计 ●人员配备 ②组织工作的内容 ●组织运用 ●组织创新

③组织工作的特点 过程性 动态性 ◆首先确定目标，并对必须的业务及活动加以分类 ◆再把各种活动进行组合，形成部门 有一系列严格的逻辑步骤组成能。 随着环境的变化而变化。 ◆职权配置和人员配备 ◆通过职权关系和信息系统进行协调与整合

就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 2、组织设计的目的： 二、组织设计的必要性分析 1、组织设计： 就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 2、组织设计的目的： 创建柔性灵活组织；有效积聚新的组织资源要素；协调好关系；明确权力与责任

3、组织设计发展阶段 传统的组织设计 现代化组织设计 个体劳动和作坊式手工业阶段 机械式 无 有机式

二、组织设计的任务与原则 （一）组织设计的任务 1、组织结构： ◆定义 ：对完成组织目标的人员、工作、技术与信息所做的制度安排-----通过职务、职权、职责及相互关系构成结构体系。 ◆内涵：职、责、权关系 ◆本质：分工协作关系 ◆内容：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构

2、组织结构的特点： 组织结构的特点 ◆复杂性 ◆规范性 ◆集权性

3、组织设计的任务 ①提供结构系统图 组织纵向结构设计---决策的层级化 组织横向结构设计---组织的部门化 ②编制职务说明书。 ◆该管理职务的工作内容、职责与权力; ◆与组织中其他部门和职务的关系 ◆担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

总经理 副总经理 副总经理 销售部 广告部 研发部 制造部 质监部 采购部

4、组织设计的主要工作 ●职能与职务的分析与设计 ●部门设计 ●层级设计 ◆据总目标确定所需职务与职能； ◆确定所需职能部门类型、管理职务类别及数量； 据组织职能相似、活动相似、关系紧密的原则，把各个职务人员聚集在一起。 ◆对设计的职能、职务进行调整与平衡； ◆明确各职务的资格、条件、权力与职责范围； ◆确定各层级的职责、职权； ◆通过制度安排使各部门和各项职务形成严密、有序的活动网络；

明确的职责、 职权 职务设计的要求 任 务 目标有可能 实现 工作效率 人 员 体验到内在的 工作满足

（二）组织设计的原则 ◇目标统一原则 ◇因事设职原则 ◇专业化分工原则 ◇统一指挥原则 ◇控制幅度原则 ◇责权对等原则 ◇柔性经济原则

三、组织设计的影响因素 1、组织结构的极端类型 层级组织 极端类型 机械式 有机式 （层级组织） （柔性组织） 有机组织

机械式组织与有机式组织 权力集中于分散的平衡度 机械式 组织 有机式 组织 有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道 机械式 组织 集权模式 分权模式 强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道 有机式 组织 适 度模 式

组织结构 2、影响因素： -----西拉季认为又环境、战略、技术和组织结构四大因素 组织结构 绩效 外部环境 战略 技术 规模 环境 组合 影响 协调 绩效 工作专业化 职权 规章 外部环境 部门划分 领导系统 等级制 环境 指挥系统 控制系统 工作人员 技术 8-21

②环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性 ⑴环境因素 ①组织结构与环境 ●一般环境对组织管理目标产生间接影响； ●特定环境对组织管理目标产生直接影响； ②环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性 复杂性 高度确定性环境 机械式 比较确定性环境 变动性 不确定性环境 有机式 8-22

识别环境不确定程度的方法 复杂 低中程度 不确定性 高不确定性 低不确定性 高中程度 不确定性 简单 稳定 环境变化程度 不稳定 环境复杂程度 低不确定性 高中程度 不确定性 简单 稳定 环境变化程度 不稳定

③组织对环境的应变性原则 ●对传统的职位和职能部门进行相应调整； ●据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； ●据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构； ●加强计划和对环境预测减少不确定性； ●通过组织合作减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性；

⑵、战略的影响： ●战略是指决定和影响组织活动的性质与方向的总目标及实现途径。 战略不同 开展的业务不同 职务设计不同 战略重点转移 工作重点转移 调整组织结构

艾尔弗雷德.D.钱德勒 1910---2007 ◆毕业于哈佛大学，获哈佛大学博士学位。 ◆自1971年一直在哈佛大学任教。 ◆《战略与结构》1962 ◆《看得见的手》1977 ◆提出“战略与结构的互动关系”。 ◆著名的企业史学家、管理学家、经济学家

①战略发展与组织结构（钱得勒） 战略发展 组织结构 集权制 职能部门化 职能结构 产品事业部 第一阶段：数量扩 大阶段 第二阶段：地区开 拓阶段 职能部门化 第三阶段：纵向联 合发展阶段 职能结构 第四阶段：产品多 样化阶段 产品事业部 8-26

■防御者型： ■探险者型： ■分析者型： ■反应者型： ②战略类型与组织结构 ——梅尔斯和斯诺 ●所处环境稳定，为防御对手。 ●所处环境动荡多变，为不断开发新产品，寻找新市场。 ●高度集权化，专业化分工，程序化，标准化，采取严密的等级控制.即机械式组织结构。 ●所处环境动荡不定，为风险小而收益大。 ■反应者型： ●柔性、分权的组织结构。 ●所处环境多变，因决策者能力受限，难以及时对外部环境变化作出反应，采取被动反应战略。 一要稳定现有产品市场份额，采取集权的机械式组织结构。 二要开发新产品、新市场，采取柔性的分权组织结构。 8-27

（3）、技术的影响 ①制造业技术与组织结构（伍德沃 德）： ——英国女管理学家 大不列颠大学教授； ●在《经营管理与工艺技术》提出根据技术的复杂程度，把制造业技术分为三类。 ●是公司生产过程类型的技术模型开拓者。

低 高 有机式 有机式 机械式 技术复杂程度 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 ◆由定制产品单位或小批量生产单位组成。 ◆由大批和大量生产制造商组成 ◆由连续流程生产者组成 有机式 有机式 机械式

技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构越复杂 管理层次越多 技术越复杂 组织结构特征 整体结构类型 单件小批生产 大批大量生产 连续生产 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化的程序 集权程度 复杂化程度 整体结构类型 3 4 23 1：23 高 低 柔性的 7 48 1：16 刚性的 6 10 15 1:8 组织结构越复杂 管理层次越多 技术越复杂 高层管理者控制幅度增大，基层管理者控制幅度减少 组织更具有柔性和灵活性 管理者与一般人员的比例增大 8-29

●部门技术越常规、越规范，要求集权化成度就越高，采取机械组织效率就越高； ②部门技术类型与部门组织结构的关系： 特征 技术类型 多变性 可分析性 ●部门技术越常规、越规范，要求集权化成度就越高，采取机械组织效率就越高； 工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术 常规型技术 小 大 工作要依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术 工艺型技术 小 小 ●部门技术越非常规、非规范，要求集权化成度就越低，采取柔性有机组织效率就越高； 工作要依靠知识、能力按公式化、程序化方式操作的技术 工程型技术 大 大 靠知识、经验，运用综合性、创造性方法来解决问题 大 小 非常规技术 8-30

高 小 大 小 大 ⑷、组织规模与生命周期的影响 ①大型组织与小型组织的区别： 小型组织 帕金森定律 高 低 规范化程度 集权化程度 随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的，而其他人员的比率是上升的。 高（过去）到低（现在） 高 集权化程度 ——在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅达得多；在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。即管理人员最先被雇用而最后被解雇。 小 大 复杂化程度 管理人员结构比率 小 大

②组织生命周期 （奎因和卡梅隆） 稳态发展时期——组织结构与活动比较稳定 在每个阶段又存在两个时期 创业阶段 权力下放 集合阶段 稳态发展时期——组织结构与活动比较稳定 规范化阶段 精细阶段 规模小，非规范化；非官僚制高层控制系统运行--------集权式 组织生命周期 （奎因和卡梅隆） 规模扩大，部门增多，协调增加，职能部门发展，全力仍在高层 在每个阶段又存在两个时期 进入成熟期，已规范化和程序化具有官僚制特征，高层开始放权 进入衰退期，效率下降，高层放权，组建团队 变革时期——问题增多，内外环境不一致，需要变革

第二节：组织部门化的基本形式与特征

组织部门化的基本形式与特征 一、基本概念： ■部门划分的目的： ■部门： 是指组织中管理人员为完成规定任务有权管理的一个特定的领域。 一是确定组织应该设置哪些部门？ 一、基本概念： ■部门： 是指组织中管理人员为完成规定任务有权管理的一个特定的领域。 ■部门划分： 是对组织内各种职能加以分类后所组成的若干专业化管理单位。 ■部门划分的目的： ■部门设计的任务： 确定各项任务的分配与责任的归属。 二是规定这些部门之间的相互联系。 ■部门划分的依据： 对管理劳动进行分工，把不同的管理人员安排在不同的管理岗位与部门中，并明确其之间的相互联系。 职能的相似性、活动的相似性和关系的紧密性。 ■部门划分的实质：

■组织部门的基本形式 组织部门化的基本形式 职能部门化 流程部门化 按工作过程划分 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 按工作结果划分 矩阵型结构 动态网络型结构

组织结构的两大类别： ■U型结构（U-Form) ■M型结构（M- Form) ——按职能划分部门职能结构。 结构特点：企业内部按职能划分一系列部门，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥。 ■M型结构（M- Form) 结构特点：企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策——总部控制，分散经营。

二、组织部门化的基本原则 组织部门化的基本原则 ●因事设职与因人设职相结合的原则 ●分工与协作相结合的原则 ●精简高效的原则 ●动态平衡性原则

1、特点： （一）、直线型组织结构 组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所下属拥有直接的领导职权。 三、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）、直线型组织结构 1、特点： 组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所下属拥有直接的领导职权。

2、直线型组织结构示意图 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组 班组 班组 班组

3 评 价 优点 缺点 ◆结构简单、权力集中便于统一领导； ◆沟通简捷、决策迅速； ◆领导无时间、精力考虑战略和计划，管理只能简单粗放； 评 价 3 ◆沟通简捷、决策迅速； 缺点 ◆领导无时间、精力考虑战略和计划，管理只能简单粗放； ◆各部门横向联系差，不易协调；

（二）、职能部门化 1、特点:根据专业化分工的原则，按照职能活动相似或 技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 ■采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者; ■在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示; ■各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥. 如：按照生产、财务、营销、人事、研发等职能活动进行划分。

2、组织结构图示： 总经理 职能部门 销售部 工程部 生产部 财务部 工作任务 车间或专业等业务机构 工人或员工 8-36

优 点 3、评 价： ◆自然、方便，利于强化专业化职能； ◆专业化分工，突出业务活动重点 ◆提高人员利用率，调动其积极性 3、评 价： 优 点 ◆自然、方便，利于强化专业化职能； ◆专业化分工，突出业务活动重点 ◆提高人员利用率，调动其积极性 ◆利于领导控制并确保其权威 ◆避免重叠，简化培训、强化控制 8-37

缺 点 易形成自己的行为模式，产生“隧道视野”； 助长本位主义，不利于横向协作；不利于总不利于总目标的实现 缺 点 助长本位主义，不利于横向协作；不利于总不利于总目标的实现 职权集中，不利于“多面手”培养和高管能力的提高； 不利于开拓远区市场或按目标市场分工； 多头领导，政出多门，不利于统一指挥；

（三）直线—职能制 1、特点： ◆直线指挥系统-----直线管理者在自己的职权范围内有决策权，对其直接下属进行指挥，并负全部责任。 ——组织结构设置两套系统： ◆直线指挥系统-----直线管理者在自己的职权范围内有决策权，对其直接下属进行指挥，并负全部责任。 ◆职能管理系统-----职能部门的管理者只能对下级机构提供建议和业务指导，是直线管理者的参谋。

2、组织结构图： 厂 长 人事部 技术部 后勤部 财务部 生产部 销售部 车间主任 车间主任 车间主任 材料科 质量科 班组长 班组长 厂 长 人事部 技术部 后勤部 财务部 生产部 销售部 车间主任 车间主任 车间主任 材料科 质量科 班组长 班组长 班组长

3、评 价： 优 点 缺 点 ◆即保证同一指挥，又能发挥职能管理者的作用； ◆职能高度集中，职责清楚，工作效率高，组织稳定性高； 3、评 价： 优 点 ◆即保证同一指挥，又能发挥职能管理者的作用； 缺 点 ◆下级缺乏必要的自主权，积极性和主动性受阻； ◆各部门自成体系，横向联系差，难以协调； ◆职能高度集中，职责清楚，工作效率高，组织稳定性高； ◆当直线和参谋意见不一致时，易产生冲突，协调工作量加大； ◆信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化能力差；

（四）、产品或服务部门化 1、特点： ■各部门有独立的产品市场、独立责任和利益，实行独立核算，是一种分权管理组织结构， ■整个公司采取“集中决策，分散经营”， ■适于多元化组织。

2、组织结构系统图： B产品总经理 A产品总经理 总经理 人事部 财务部 开发部 投资部 供应部 生产部 营销部 财务部 供应部 生产部 8-40

3、评 价： ◆优点： ◆缺点： *多元化经营与专业化经营相结合，提高了专业 化经营水平； *各部门独立性强而整体性差，滋生本位主义； 3、评 价： ◆优点： *多元化经营与专业化经营相结合，提高了专业 化经营水平； ◆缺点： *各部门独立性强而整体性差，滋生本位主义； *利于以市场为导向调整生产方向，应变能力强 *重复设置，管理费用增加； *利于内部合理竞争，相互激励，利润责任明确； *影响统一指挥； *利于发挥专业、技术特长，合理利用专有资产； *增加了对“多面手：式人才的监督成本； *利于培养“多面手”全能人才； 8-41

（五）、地域部门化 1、特点： 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，即组织把某一个地区的全部活动集中在一起并形成一个部门，形成区域性管理部门。

2、组织结构图： 人事部 财务部 中国市场部 法律部 研发部 日本市场部 韩国市场部 财务部 人事部 营销部 生产部 财务部 人事部 营销部 总经理 人事部 财务部 中国市场部 法律部 研发部 日本市场部 韩国市场部 财务部 人事部 营销部 生产部 财务部 人事部 营销部 生产部 财务部 人事部 营销部 生产部 8-43

3、评 价： 优点： 缺点： ◆权力下放，责任下放，利于调动积极性，取得经营优势效益； ◆机构重复设置，费用增加： 3、评 价： 优点： 缺点： ◆权力下放，责任下放，利于调动积极性，取得经营优势效益； ◆机构重复设置，费用增加： ◆利于根据各地市场需求组织生产与经营，进行灵活决策； ◆滋生本位主义，不易横向协调； ◆就地招聘职业管理者，利于开拓当地市场； ◆不利于高层控制； ◆减少运输，节约时间，降低成本； ◆具有全面管理能力的区域主管稀缺； ◆利于培养各区主管人员的综合管理能力； 44

（六）、顾客部门化 1、特点： ■根据目标顾客不同的利益需求来划分组织的业务活动。 ■按顾客需求或服务对象划分管理部门，能迎合不同顾客群体的消费需求，也能创造顾客的未来需求。

2、组织结构图： 医院院长 内科 外科 儿科 妇科 神经科 五官科 财务处 办公室 人事处 采购处 8-46

大学 职业教育部 高职高专部 普通本科部 成人教育部

3、评 价： ■优 点： ◆能满足不同顾客的特殊需求，增加顾客的满意度； ■缺 点： ◆利于发挥核心专长，不断创造顾客； 3、评 价： ■优 点： ◆能满足不同顾客的特殊需求，增加顾客的满意度； ■缺 点： ●可能会出现与顾客需求不匹配而引发矛盾； ◆利于发挥核心专长，不断创造顾客； ●顾客消费偏好转移，组织不能及时调整，造成产品或服务结构不合理； ◆社会效益好，利于分权； ●不易横向协调，设备与专业人员不能充分利用； ●需要较多能 协调和处理与顾客关系的管理者；

（七）流程部门化 1、特点： ■ 按照工作或业务流程来组织业务活动。 ■适应于生产活动不间断的组织。

2、组织结构图： 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 8-49

3、评 价： 优 点 缺 点 ◇能充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场应变力强，产生集合优势； ◇各部门利益容易产生冲突； 3、评 价： 优 点 ◇能充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场应变力强，产生集合优势； 缺 点 ◇各部门利益容易产生冲突； ◇简化培训，内部形成好的学习氛围，产生明显的学习曲线效应； ◇权责相对集中，不利于培养”多面手“式人才；

(八）、矩阵组织结构 1、特点: ■纵横两套管理系统组成矩阵， 一是按职能划分的纵向职能管理系统 ， 二是按产品或项目划分的横向项目系统。 ■员工具有双重身份，即双层领导。 ■项目经济部 ■非长期固定性组织

2、组织结构图 总经理 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理D 产品经理C 产品经理B 产品经理A 项目经理部 8-52

3、评 价： 优 点： 缺 点： ◆加强横向联系，克服了各职能部门各自为政，相互脱节，具有机动性和灵活性； 3、评 价： 优 点： ◆加强横向联系，克服了各职能部门各自为政，相互脱节，具有机动性和灵活性； 缺 点： ◆职能部门和项目部门可能因资源或权力分配不平衡产生矛盾，会增加协调工作量； ◆利于人才培养，克服“近亲繁殖”现象； ◆集权与分权相结合，对人员使用富有弹性，利于专业人员和设备的使用； ◆纵横双层领导，破坏统一指挥系统； ◆工作出现差错时，任务不明，责任不清，相互推委； ◆增强员工参与项目管理的积极性，增强管理者的责任感和工作热情； ◆组织关系复杂，对项目负责人要求较高；

（九）、动态网络型结构 1、特点： ■以项目为中心。利用现代信息技术把活动相连的独立组织建立成协作型的合同网。 ■具有动态性、松散性、临时性和脆弱性

2、组织结构图： 广告代理商 独立的研法和咨询机构 项目管理小组 制造厂商 代理销售商 8-55

3、评价： 优点： 缺点： ◆实现了核心优势与市场外部资源优 势的动态有机结合，利于发挥核心业务专长； ◆可控性差； ◆实现了核心优势与市场外部资源优 势的动态有机结合，利于发挥核心业务专长； 缺点： ◆可控性差； ◆具有更大的柔性和灵活性；提高了应变能力； ◆危险性大； ◆脆弱性大； ◆组织结构简单、精练，易操作； ◆忠诚度低； 56

第三节：组织的层级化

组织的层级化 确定组织的层级数目 确定组织有效的管理幅度 指组织在纵向结构设计中需确定层级数目和有效管理幅度，根据集权程度，规定纵向各层级之间的权责关系，形成能够对内外环境做出动态反应当组织形式。 组织的层级化 确定组织的层级数目 组织结构的纵向设计 确定组织有效的管理幅度

一、组织的层级化与管理幅度 ■组织层级： 组织最高主管到具体工作人员的层次数目。 ■管理幅度： 组织上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量（管理宽度或管理跨度）。

组织规模一定，幅度越大，层级越少；反之，层级越多。 即组织规模既定，管理幅度与层级成反比。 组织幅度与组织层级比较图 最高阶层 假定组织幅度为4 假定组织幅度为8 1 1 1 组织层级 组织规模一定，幅度越大，层级越少；反之，层级越多。 即组织规模既定，管理幅度与层级成反比。 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 幅度：4 幅度：8 非管理人员：4096 非管理人员：4096 管理人员（1—6）1396 管理人员（1—4）585

1、管理幅度与管理层次的互动关系 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比 组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间 组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

2、组织纵向结构形态 锥式（高耸式）： 优点 缺点 层多幅小 ■层多幅少，便于部门控制； ■层多职位多，晋升机会多； ■管理严密，分工明确，利于协调、团结， ■层多管理人员多，管理成本高； ■层多上下沟通慢，信息传递慢； 缺点 ■高层不易控制下层，不能及时发 现和解决问题； ■管理过严，影响下级的积极性与创造性； 层多幅小 8-60

扁平式： 优点 缺点 ●幅度大，管理严密性差； 层少幅大 ●幅度大，不利于部门内成员沟通，易产生矛盾； ●幅度大，部门人员多，有时职责不清； ◆层少，缩短上下距离，关系密切，便于指导； 优点 ◆层少，信息传递快，失真少； ◆层少，管理人员少，成本低； ◆层少，便于授权，易调动下属的积极性、自主性； ●幅度大，管理严密性差； 层少幅大 缺点 ●幅度大，不利于部门内成员沟通，易产生矛盾； ●幅度大，部门人员多，有时职责不清； 8-61

管理幅度设计 3、管理幅度设计的影响因素 工作能力 工作的内容与性质 工作条件 工作环境 ◆环境的多变性 ◆环境的复杂性 ◆主管的综合能力、理解能力、表达能力； ●主管所处的管理层次。 工作条件 ●下属工作的相似性。 ◆下属的工作能力和受教育程度； ■助手配备情况 工作环境 ●非管理性事务的多少。 ■信息手段配备情况 ●计划的完善程度 ◆环境的多变性 ■工作地点的接近性 ◆环境的复杂性

4、管理幅度设计经验公式： ■设计的指导思想： ●主管人员应该知道自己的管理宽度是有限的； ●管理宽度存在一个固定的具体人数应努力寻找一个普遍适用的宽度； ■法国的格拉丘纳斯的经验公式： C=n×[2n-1+（n-1）] n管理宽度 C可能存在的人际关系数 ■美国的代维斯认为： 行政管理中的中上层主管人员的宽度3-9人； 业务管理（基层）最多为30人；

“变量依据法”———美国洛克希德导弹与航天公司 影响因素 工作量的级差与权数 职能相似性 完全相同 1 基本相同 2 相似 3 基本不同 4 根本不同5 位置邻近性 完全在一起1 同一办公楼2 同厂不同楼3 同地区不同地点4 不同地区5 职能复杂性 简单重复 例行公事 稍微复杂 6 复杂多变 8 十分复杂多变10 指导与控制 工作量少3 工作量有限6 适当定期管理9 经常持续管理12 始终严密管理15 协调 与他人联系极少2 联系有限4 适当联系6 密切联系8 联系广且不重复10 计划工作 规模与复杂性小2 规模与复杂性有限4 规模与复杂性中等6 要求相当努力有政策指导8 要求极大努力政策不明10 8-64

管理幅度标准值 40—42 4--5 难度大 37--39 4--6 34--36 4--7 31--33 5--8 幅度增大 28--30 权数总和 建议标准幅度人数 40—42 4--5 难度大 37--39 4--6 34--36 4--7 31--33 5--8 幅度增大 28--30 6--9 25--27 7--10 难度小 22--24 8--11

二、层级设计需要解决的主要问题——集权与分权 (一)、权力的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 管理中的职位 1、职权的来源 命令指挥权 管理者的专长与知识 技术能力职权 管理能力职权 管理者个人

权力 个人专长权 个人权力 个人影响权 惩罚权 制度权力 奖赏权 法定权 与职位无关，而与占据该职位的人有关。 与职位有关，而与占据该职位的人无关。 法定权

职 权 2、职权的类型： 直线职权 参谋职权 职能职权（权益职权） 管理者直接指挥下属工作的命令权、决策权等指挥的权力。 职 权 直线职权 管理者直接指挥下属工作的命令权、决策权等指挥的权力。 参谋职权 管理者所拥有的建议权、审核权、咨询权等辅助性权力。 职能职权（权益职权） 直线管理者向辖属以外的个人或部门授权，允许其在一定范围内行使某种职权。

3、职权的行使条件 ◆在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； ◆在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨一致； ◆在做决定时，下属必须深信他的要求和他本人的兴趣一致； ◆在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的 行使不能逾越他们的能力和服从范围； 8-69

1、基本概念： (二)、组织层级化设计中的集权与分权 ●集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上集中。 ●分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散。 ●集权与分权的有效结合是组织存在的基本条件，是组织既保持部门统一性又具有柔性灵活性的要求。

2、组织分权程度的判断标准 ——欧内斯特·戴尔(Ernest Dale) 较低管理层次作出决策的频度和数量。 ◆1917年,戴尔出生于德国 ，毕业于剑桥大学，获得工商管理学士学位 。 ◆美国著名的管理学家 ，是经验主义学派的代表人物之一。 ◆提出判别组织是否实行分权以及分权程度的标志 ■决策的频度； 较低管理层次作出的决策重要性。 ◇组织较低层次决策的范围越广、涉及的职能越多——分权 ■决策的重要性； 涉及决策的费用和决策对组织的重要程度 ■决策的幅度及影响面； ◇组织较低层次决策影响到部门今后的发展——分权 ■对决策的控制程度；

政策统一性 决策的代价 组织规模 组织的发展阶段 员工的数量与素质 3、组织分权的影响因素 组织的形成 组织的可控性 环境影响

是权力的长期停留 是权力的短暂停留 三、授权： 1、分权与授权： ■制度分权 是在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，把组织的权力分配给下级机构或部门负责人。 是权力的长期停留 ■授 权 是权力的短暂停留 是组织为了权力共享，充分利用专门人才的知识技能，激励员工，把某些权力授予直接下级。

（1）、授权的定义： 即上级委授直接下属一定的权力，使之在一定的监督下，有相当的自主权。 ◆授权不同于代理职务： -----是在某一时期，依法或受命代替某人执行其任务，在代理期间相当于该职。 ◆授权不同于分工： -----是在集体内由各成员按其分工各负其责，彼此之间无隶属关系。 ◆授权不同于分权： -----分权是把决策权分配给下级或部门负责人，是授权的延续，可以是较长时期的权力停留。

（2）、授权的含义 有效授权的要素 ■信 息 共 享； （3） ■分 放 权 力； ■奖 励 绩 效； ■提高授权对象的知识与技能； ■分派任务 ■授予权力或职权 ■明确责任 ■分 放 权 力； ■奖 励 绩 效；

领导者按工作的优先顺序，合理安排，便“闲可钓鱼”；否则，便“无遐吃鱼”。 Drop it——丢掉不管 Delay it——拖一拖再办 （完全没有价值的事） （没有重大意义的事） 领导者按工作的优先顺序，合理安排，便“闲可钓鱼”；否则，便“无遐吃鱼”。 处理事情的“4D”原则 （皮尔斯） Delegate it——委派他人去干 Do it——自己做 （优先工作中最紧迫、最重要的事） （别人能做的比你更好的事）

利于分层领导 （4）授权的优越性 是领导的“分身术” 具有激励机制 利于发挥下属特长

2、授权的步骤 诊断问题 物色对象 工作分派 授予权力 明确责任 监督检查

授 权 的 原 则 3 ◆适 度 授 权； ◆明 确 授 权； ◆权 责 对 等； ◆以 信 为 重； ◆级 差 授 权； ◆重要性原则； ◆适当控制；

③组织工作的逻辑过程： 权力和信息关系的纵向与横向协调 实现目标的政策与计划 授权 明确活动所需要的活动并加以分类 根据资源和环境把活动分组 企业目标 权力和信息关系的纵向与横向协调 实现目标的政策与计划 授权 明确活动所需要的活动并加以分类 根据资源和环境把活动分组

—主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策。 ◆业务活动分析 ⑤组织工作分析方法 —分析组织为实现目标应该有哪些活动。 ◆决策分析 —主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策。 ◆关系分析 —主要分析职权关系、职责关系、负责关系、沟通关系

（二）职能部门化 1、特点: 根据专业化分工的原则，按照职能活动相似或 技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 如：按照生产、财务、营销、人事、研发等职能活动。

2、组织结构系统图 总 经 理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理

3、评 价： ◆优 点 ◆缺 点 ◆突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性； ◆由职权过分集中，不利于开拓远区市场或按顾客的需求进行分工； 3、评 价： ◆优 点 ◆缺 点 ◆突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性； ◆由职权过分集中，不利于开拓远区市场或按顾客的需求进行分工； ◆部门主义强，不利于横向协调； ◆符合专业化分工的要求，便于发挥员工的才能，易调动积极性； ◆不利于高级管理人员的培养和提高，以及不利于“多面手”式人才的成长； ◆简化培训，强调控制，避免机构重叠，有利于管理目标的实现； ◆把部门利益置于整体利益之上，会影响到总目标的实现；