第九章 專案監控 課前指引 專案監控主要目的在於，確認專案依照計畫進行。所謂計畫趕不上變化，現實生活中，不預期的意外事件層出不窮。執行專案亦然，計畫再完善，風險規劃再細緻，也不可能都盡如人意。 專案如何確保執行績效能夠符合預定計畫？本章將介紹專案監控的工具-實獲值管理。

章節大綱 9-1 實獲值管理 9-2 實獲值應用

專案監控流程 專案監控流程

專案監控流程 專案監控首先是收集專案進度與現況，比對專案計畫中的各項基準如成本基準、時程基準、範疇基準、品質基準⋯等等，看看是否有差異。 發現差異後，再查查各項管理計畫書，看看這差異是否在可接受範圍。 如果差異超出了接受底限，則要找出產生差異的根本原因(root cause)。有了根本原因後，才可以徹底排除問題，將專案導入正軌。 變更需求包括：提出改善措施，將差異縮小；提出預防措施；修改瑕疵；變更計畫。

9-1 實獲值管理 實獲值管理(earned value management) 是為了追蹤專案所發展出來的管理系統。 一般專案在追蹤時程上，常用甘特圖(gantt chart) 表示。

9-1 實獲值管理 專案成本與支出 甘特圖很簡單且明顯的表達了專案在時程上的表現，但是卻完全沒有成本上的訊息。因此，專案團隊常會利用另外的圖形來表示專案在成本上的表現，例如下圖：

9-1 實獲值管理 實獲值管理的基本元素有三個： 計畫值(PV, Planed Value) 實際成本(AC, Actual Cost) 又稱 BCWS (Budgeted Costs for WorkS cheduled)，表示專案原來計畫中應該完成的工作總值。 實際成本(AC, Actual Cost) 又稱ACWS (Actual Costs of Work Performed )，表示專案實際上所花費的總值。 實獲值(EV, Earned Value) 又稱BCWP (Budgeted Cost for Work Performed )，表示專案實際上已經完成工作的總值。 如果專案都如計畫進行無差異，則EV = PV = AC。

9-1 實獲值管理 變異值與績效指標 時程變異值SV(Schedule Variance) = EV - PV，表示已經完成的工作量與原定計畫中工作量的差異。 SV = EV – PV = 0 符合計畫 SV = EV – PV > 0 超前進度 SV = EV – PV < 0 落後進度 SV 的缺點是無法比較不同專案在時程上的表現。

9-1 實獲值管理 變異值與績效指標 時程績效指標SPI(Schedule Performance Index) = EV / PV ，是以計畫值作為分母，看看已經完成的工作量會是原定計畫值的多少。 SPI = EV / PV = 1 符合進度 SPI = EV / PV > 1 超前進度 SPI = EV / PV < 1 落後進度 SPI 是以比例方式呈現，因此，可以做為不同專案之間在時程表現上的比較。

9-1 實獲值管理 變異值與績效指標 成本變異值CV(Cost Variance) = EV - AC，表示已經完成的工作量與實際所花代價之間的差異。如果一切都如計畫中進行，二者值應該一樣。 CV = EV – AC = 0 符合預算 CV = EV – AC > 0 低於預算 CV = EV – AC < 0 超出預算 CV 的缺點同SV 一樣，無法比較不同專案，在成本上的表現。

9-1 實獲值管理 變異值與績效指標 成本績效指標CPI(Cost Performance Index) = EV /AC， 是以實際花費作為分母，看看已經完成的工作量會是實際花費的多少比例。 CPI = EV / AC = 1 符合預算 CPI = EV / AC > 1 低於預算 CPI = EV / AC < 1 超出預算 CPI 是以比例方式呈現，因此，可以做為不同專案之間在成本表現上的比較。

9-1 實獲值管理 變異值與績效指標 假設專案A 的狀況如下，請問CV，SV，CPI，SPI 分別是多少？目前專案表現如何？

9-1 實獲值管理 實獲值圖例 實獲值管理簡單藉由一張圖，就可以表達出專案團隊成本與時程上的績效，在專案監控上是很有效率的一項工具。

9-1 實獲值管理 實獲值圖例 專案A 情況很好，超前進度且在預算內。 專案B 在超前進度，可是也超出預算了。 專案C 在預算內，可是落後進度。 專案D 情況不妙，既落後進度又超出預算。

9-1 實獲值管理 實獲值監控指標圖 CPI 與SPI 也是很好的專案監控指標，長期將值紀錄下來，可以看出專案團隊的工作績效趨勢。

9-1 實獲值管理 預測專案 實獲值管理除了可以用來報告目前專案狀況以外，還可以表達對專案未來的預估狀況。 專案規劃階段結束，會得到專案成本，稱為完工預算(BAC, Budget atCompletion )。

9-1 實獲值管理 完工成本預估值 取得完工成本預估值(EAC, Estimate at Completion) 有四種方式： 重新預估 假設專案團隊績效可以如預期表現 假設專案團隊績效不如預期，依據CPI 調整 假設專案團隊績效不如預期，依據CPI 與SPI 調整

9-1 實獲值管理 重新預估 針對未完成的工作，逐一重新預估成本，累加後可以得到未完工成本預估值(ETC, Estimate to Complete)。 未完工成本預估值(ETC) 再加上實際上已經花費的金額(AC)，就可以計算出新的專案總預估成本(EAC)。 EAC = ETC + AC

9-1 實獲值管理 假設專案團隊績效可以如預期表現 不論專案目前績效如何，假設都可以修正回來的狀況下，先計算剩下的工作量還有多少，即專案總預算減掉(BAC) 已經完成的工作量(EV) ETCB = BAC – EV ( 根據原有專案預算) 接下來，把實際花掉的成本(AC) 加上，即為專案總預估成本(EAC)。 EAC = ETCB + AC

9-1 實獲值管理 假設專案團隊績效不如預期，依據CPI 與SPI 調整 當專案進行一段期間後，除了得到CPI 值外，還會有SPI 值。 分別代表專案團隊在成本以及時程上的績效表現。假設這個績效水準，在專案中會持續下去。專案總預估成本(EAC)，就可以依據CPI與SPI 值做調整。原來專案成本為BAC，除以CPI 與SPI，可以得到調整後的專案總預估值EAC。 EAC = BAC / (CPI * SPI) ETCE = EAC – EV ( 根據最新估算專案預算)

9-1 實獲值管理 假設專案團隊績效不如預期，依據CPI 與SPI 調整 當專案進行一段期間後，除了得到CPI 值外，還會有SPI 值。 分別代表專案團隊在成本以及時程上的績效表現。假設這個績效水準，在專案中會持續下去。專案總預估成本(EAC)，就可以依據CPI與SPI 值做調整。原來專案成本為BAC，除以CPI 與SPI，可以得到調整後的專案總預估值EAC。 EAC = BAC / (CPI * SPI) ETCE = EAC – EV ( 根據最新估算專案預算)

9-1 實獲值管理 專案完工率(PC, Percent Complete) 說明專案已經完成的百分比 有二種計算方式： PCB = EV / BAC PCE = EV / EAC

9-2 實獲值應用 實施實獲值管理可以很簡單且清楚的以圖示方式追蹤專案績效。 實獲值管理絕非單一專案想實施就可以實施，它需要專案所在的組織成熟度夠，能夠有系統的配合。

9-2 實獲值應用 實獲值的三個元素，PV、AC、EV 每一個值都需要組織能夠適時的提供正確的資料。 PV 在專案規劃階段，透過專案管理流程，逐步整理預估，可以隨著時間軸得到專案各點的PV 值。 專案的總成本，就是專案的BAC 值。 每到進度追蹤時點，也許是每週或是每月，專案團隊要收集AC 與EV值。

9-2 實獲值應用 工作時間記錄表 專案成本除了設備原料購買之外，人力成本亦是重要元素。 為了精準反應人力成本花費在哪些專案工作項目之中，組織須要有工作時間紀錄系統(time sheet system) 足以清楚記載人力成本分布狀態。

9-2 實獲值應用 工作時間記錄表

9-2 實獲值應用 EV值取得的原則方法(1) 0/100 原則 50/50 原則 完成比例原則 時間比例原則 只有完成才取得100% 的實獲值，未完成前，無論做了多少，實獲值皆為0。 50/50 原則 一開始動工，即視同完成50%，一直到全部完成後才取得100%。 完成比例原則 利用主觀的判斷，決定完成了多少。 時間比例原則 以時間比例代表完成進度，譬如某活動計畫10 工作天完成，目前已經做了3 天，完成比例為3/10。

9-2 實獲值應用 EV值取得的原則方法(2) 量化比例原則 利用可以記數的單位，代表完工進度，譬如某活動是撰寫一份200 頁的計畫文件。假設目前已完成160 頁，那麼這項活動的完成比例為80%。 或是，有300 坪面積需要油漆，已經漆完了120 坪那就是完成了40%。

9-2 實獲值應用 實獲值計算與標準 同一專案可以同時採用各種不同的實獲值計算方法，譬如文件採用頁數計算完成比例、軟體開發採用功能點(function point) 計算。 在專案規劃階段，專案團隊就必須做出決定，同時紀錄於專案成本管理計畫書(project cost management plan) 與專案時程管理計畫書(project schedule management plan) 中，讓全體專案成員有一致可以依循的標準。