藍海戰略 讀書心得報告 指導老師 簡俊成 指導學生 M9970205 謝明翰

目次 第一部分 藍海戰略 第二部分 制定藍海戰略 第三部分 執行藍海戰略 第一章 開創藍海 第二章 分析工具與框架 第三章 重建市場邊界 第四章 關注全景，而非數字 第五章 超越現有需求 第六章 遵循合理的戰略順序 第三部分 執行藍海戰略 第七章 克服關鍵組織障礙 第八章 寓執行於戰略 第九章 結論：藍海戰略的可持續性與更新

何謂藍海策略? 藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創與突破無人競爭的全新市場。現今市場社會中企業、產業忙著追求卓越商機、削價競爭的你死我活的殺出一大片血腥紅海，吃力又不討好所謂「殺敵一千，自損八百」，而藍海策略就是提出「價值創新」〈value innovation〉，有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效的新需求。

藍海 v.s 紅海 藍海 紅海 創造出無人競爭的局面 只能在現有的市場競爭 沒有競爭對手 只能擊敗對手求生存 創造新的需求 只能利用現有需求 能充分把握企業的成本， 打破價值與成本互替定律 成本隨著市場行情隨波逐流、抑或削價，遵循價值與成本互替定律 同時追求差異化和低成本，把企業 行為整合為一個體系 根據差異化或低成本的戰略選 擇，把企業行為整合為一個體系

第一部分 藍海戰略 第一章 開創藍海 以太陽馬戲團為例 第一部分 藍海戰略 第一章 開創藍海 以太陽馬戲團為例 重新發明了馬戲團 一、新的市場空間: 太陽馬戲團為1984年由一群街頭藝人成立，已經在世界的90多個城市巡迴演出，擁有約4000 萬觀眾。 在現有大馬戲團的行業規範影響下，現有傳統的小型馬戲團只能喝西北風。 在網路遊戲盛行下，現有傳統類型的馬戲團表演式微。 吸引新的顧客群-成年觀眾&商務人士。 太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相 互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。 藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會! 儘管有些藍海是從紅海創造出來，但在藍海中，競爭是無關的，因為遊戲規則還有待確立! 但企業管理者缺少對藍海戰略的分析框架以及風險管理原則，管理者雖然有開創藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰略。

二、不斷開創藍海 回顧先前!產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，新興產業隨時再輪替!人們隨時在創造和再創造舊產業新價值! 前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源—軍事化戰略的影響。 “戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地。 一旦企業把目光集中于紅海，就等於接受了戰爭中的限制因素。 有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略商業世界的獨特力量。 避開競爭，創造新的市場空間。

三、開創藍海的影響 不考慮投資收益，投資失敗等情況下，藍海所創造的績效是顯而易見的。

四、開創藍海勢在必行 日益加速的技術進步顯著地提高了產業生產率，使廠商大規模提供產品和服務，導致產業數量的增加，以及供大於求情況出現。 全球化趨勢使情況進一步複雜化。 國家和地區間貿易壁壘的消除，以及產品與價格的資訊在全球範圍內快速傳遞，封閉的市場與對壟斷的庇護逐步消失。在全球競爭日益激烈的同時，供給在持續上升，以上原因加快了產品與服務的流通，利潤空間縮減。 大眾對名牌不再堅持，紛紛以價格為取向。 隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，向藍海轉型。

五、從企業、行業到戰略行動 定義我們研究的基本分析單位。以理解高績效賴以存在的基礎。 如果可持續的高績效企業根本不存在，或者一家企業在某個階段輝煌而在 另一時期判斷失誤，則該企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位。 所以在某個行業規則和邊界尚未確定時，該行業將穩步擴張；單個市場參與者可以設定規則和邊界。 以太陽馬戲團為例，在娛樂產業拓展了一個新市場空間，並因此獲得了強勁的、盈利性的增長。這表明， 行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。 通過對30 多個行業的分析，我們的觀察沒有發現任何能夠永久保持卓越的企業或行業。然而，我們發現那些貌似各不相同的成功故事背後，都有著一個共同模式：就是創造和佔領藍海的戰略行動。

六、價值創新：藍海戰略的基石 當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交彙區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。 價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。價值創新要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。如果不能將這兩個目標向結合，創新必然會游離於戰略核心之外 藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。(如下圖所示)

七、藍海策略的制定與執行 無論在紅海還是藍海，戰略總是同時意味著機會和風險。 從紅海引進取得成功的分析框架和工具並創造戰略藍海的關鍵性分析工具與框架。

第二章 分析工具和框架 企業通過有選擇地運用這些工具和框架，可以在當前的行業和市場條件下，前瞻性地實施轉型。 以美國的葡萄酒行業，探討這些工具如何在開創藍海的實踐得以運用。 美國是世界第三大葡萄酒消費國。然而整個年銷售量200 億美元的行業競爭非常激烈。加州葡萄酒在國內市場上占統治地位，銷售量占全國總銷量的三分之二。(其餘來自西班牙、法國、義大利、智利、澳大利亞、阿根廷)，從人均葡萄酒消費量來看，美國在全球排名保持在31 位。

一、戰略佈局圖 在美國葡萄酒行業的競爭案例中，7 個基本因素在起作用： 每瓶酒的價格。 包裝上的形象標識，包括標籤上的獲獎聲明，神秘的釀酒工藝術語，後者強調製酒的藝術性和科學性。 高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認知度，並鼓勵經銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置。 酒的釀造品質。 葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。 各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。 酒味道的複雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發酵等。 建立的強有力的藍海戰略的診斷框架和分析框架。 使用戰略佈局圖，可以獲取當前市場的競爭狀況，瞭解競爭對手的投資方向，在產品、服務和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什麼。

二、四步動作框架 就上述紅酒產業競爭激烈之下，必須重新打破原有框架，創造產業新價值。 四個核心問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式 哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？ 哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？ 哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？ 哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？ 就上述紅酒產業競爭激烈之下，必須重新打破原有框架，創造產業新價值。 這四個問題幫助我們系統地探索如果超越現有行業邊界，重組購買者價值因素，向購買者提供全新的體驗，同時又將成本結構保持在低水平。 在眾多紅酒品牌競爭下，紅酒商卡塞拉創建了黃尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的戰略與對手截然不同，一片藍海因此被創造出來。卡塞拉酒業不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創造了老少鹹宜的大眾飲品，到2003 年8 月，黃尾在750 毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。到2003 年上半年，黃尾的平均年銷售量達到45 億箱。在全球葡萄酒供應量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點才能滿足銷售的需求。卡塞拉酒業實施了剔除、減少、增加、創造全部四個動作，從而開啟了無人爭搶的新市場空間，在兩年內改變了美國葡萄酒行業的面貌。

“剔除—減少—增加—創造” 充分完成上頁敘述的四個問題所帶來的效益 促使企業同時追求差異化和低成本，以打破價值－成本之間的替代取捨 關係。 及時提醒企業，不要只專注于增加和創造兩個方面，而抬高了成本結構， 把產品和服務設計得過了頭。許多公司通常會陷入如此境地。 這一工具很容易被各層次的管理者所理解，從而在戰略實施中獲得企業 上下高度的參與和支援。 由於完成表格是項有挑戰性的工作，這使得企業能嚴格考察每一項競爭 因素，從而發現那些競爭中所蘊含的假設，競爭中的企業往往無意中把 這些假設當做是理所當然的。 黃尾葡萄酒（yellow tail） 剃除了傳統紅酒繁雜的標語、技術標語， ，只留下醒目而簡單的非傳統標籤，只推出白酒、紅酒減少庫存，增加庫存周轉率，增加工作人員親和力，商標簡單、讓紅酒不再與大眾有距離。

良好戰略的三個特徵 藍海創意的商業可行性最初的試金石:以西南航空公司為例 重點突出:只強調三個因素：親切的服務、速度和頻繁的點對點直航班次。 與眾不同:雖說後機室皆與同業相同，但開闢了中等城市間的直航業務。 令人信服的宣傳主題: “無論何時，我們提供飛機的速度和汽車的價格。 如果不具上述優點，那該企業則混亂無序、隨波逐流、成本高昂。 好的主題不僅要清晰地將資訊傳遞出來，而且還要實事求是，否則顧客會失去信心和興趣。 這三條標準即是引導企業實施行業重建的過程。

藍海戰略的第一條原則，就是重新構築市場的邊界從而打破現有競爭局面，開創藍海。 第二部分 制訂藍海戰略 第三章 重建市場邊界 藍海戰略的第一條原則，就是重新構築市場的邊界從而打破現有競爭局面，開創藍海。

六方式分析框架假設 1、用和其他企業類似的方法定義自身所處的行業，並且想要做行業中最好的企業 2、用普遍接受的業務分類方法（比如豪華轎車、經濟型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業，並努力在其中做到最好； 3、專注于同樣的客戶群。這裏的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業），可能是使用者（比如在服裝行業），也可能是有影響力的人（比如在醫藥行業）； 4、用類似的方法定義行業所提供的產品或服務的範圍； 5、接受所處行業在功能性或感性上的導向； 6、在同樣的時間點上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰略，越多的企業採用這種常規的思維方式去制定競爭戰略，他們的競爭力就越趨同。

方式一：放眼替代性行業 廣義而言，一家企業並不僅僅是與同一產業中的其他企業競爭，而且還面臨著生產替代性產品或服務的其他行業企業的競爭。 替代性產品不僅僅是指產品的替換。 如果產品或服務具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那麼當然屬於“替代品”。 但另一方面，替代性產品還包括了那些具有不同功能和形式，但達到同樣目的的產品或服務。 替代性行業之間的空間通常可以為企業提供價值創造的機會 以NetJets為例，通過吸收商業航線和私人飛機的優勢，消除或降低他們的劣勢，NetJets 開闢了一個藍海市場，在這裏，消費者既獲得私人飛機的便利性和快捷性，又可以充分享受商業航線的低固定成本和變動成本

方式二：放眼行業內的不同戰略類型 正如通過審視替代性行業可以開創藍海一樣，通過考慮同一行業內的不同戰略類型也可以實現這一目標。 戰略類型一般可以通過兩個維度進行簡單排序：價格和業績。價格的變化通過會引起業績的相應變化。 從不同戰略類型中開創藍海的關鍵在於突破這種狹隘的觀點，去瞭解哪些是決定客戶從一個業務類別轉換到另一個業務類別的主要因素。 以Curves德克薩斯州的女子健身公司為例: 具備了傳統健身俱樂部所沒有的隱蔽性 在家鍛煉的健身者也能擁有一套標準的訓練流程 擁有與眾不同的口號：“以每天一杯咖啡的價格，你就可以享有正確鍛煉帶來的健康”

方式三：放眼客戶鏈 你所處行業的購買者都有那些呢？傳統上，整個行業的目標客戶通常是哪一類人群呢？如果你轉變目標客戶群，你如何才能創造新的價值呢？ 對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。通過審視不同的購買者群體，企業可以產生一些新的思維，從而重新構造自身的價值曲線，找到那些以往被忽視的目標客戶群。 以Novo Nordisk丹麥一家胰島素製造商為例，糖尿病患者利用胰島素調節血液中的糖份含量，原來決定胰島素使用客戶群用計量主要決策者-醫生。但是Novo Nordisk改變了唯醫生是從的消費型態!從胰島素用劑量、患者自用針頭、改善衛生問題，開始改變糖尿病患者的使用型態，並不斷的對自身產品改善進步中。

方式四：放眼互補性產品或服務 在互補產品或服務背後常常隱藏著巨大的價值。關鍵是要弄清楚消費者在選擇產品或服務時需要的整個解決方案是什麼 一個簡單的方法就是考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用後會發生些什麼事情。 以NABI的例子，一家匈牙利汽車公司。它將這種思維方式用到了美國價值10 億美元的汽車運輸行業。在行業競爭法則驅使下，汽車公司都通過價格來競爭。但在汽車本體材料改善之下，雖然售價提升，但使用年限增加，降低環境汙染。從1993 年引進美國後，NABI已經佔據了20％的市場份額，迅速獲得了市場佔有率、業務增長率和盈利能力的第一位。 ，而且在2002 年10 月被Economist Intelligence Unit 組織評為世界上最成功的30 家公司之一。

方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求 行業競爭不僅在產品或服務的範圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。 一些行業主要通過價格和功能來競爭，關注的是給客戶帶來的效用，他們的訴求是功能性的；其他一些行業主要以客戶感覺為競爭手段，他們的訴求是情感性的。 當企業願意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場 機會。我們發現了兩種普遍模式。情感導向型的行業會提供很多多餘的產品或服 務，只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多餘的東西，就會創造一個簡 單、低價、低成本的業務模式，從而受到客戶歡迎。反過來，功能導向型行業可 以通過添加一些情感因素使產品獲得新生，刺激新的需求。 以Body Shop 為例則把一個情感導向型的化妝品行業轉變為一個功能導向型的、注重價值的化妝品店。

方式六：放眼未來 決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。 在所有的行業中，企業的經營都會受到外部趨勢變化的影響。但大多數企業只會隨著趨勢逐流，看看互聯網迅速崛起和全球環保運動的興起的例子。如果企業能夠正確預測到這些趨勢，就可能會找到藍海市場機會。 藍海戰略主要並不來源於預測趨勢本身。相反，他們來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現 在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。 所以必須遵循以下三原則:企業的業務有 決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。

小結-考慮新的市場空間 肉搏式競爭 開創藍海戰略 行業 關注行業內的競爭者 放眼替代性行業 戰略業務類別 在某個戰略業務類別中建立競爭優勢 放眼同一行業中的不同戰略類型 購買者群體 為既定的購買者群體提供更好的服務 重新定義行業內的購買者群體 產品或服務的範圍 在行業既定範圍內最大化產品或服務的價值 放眼互補性產品或服務 功能導向和情感導向 在行業既定導向下提高價格競爭力 重新思考行業的導向 時間 等外部趨勢出現後被動地適應 通過採取行動改變外部趨勢

第四章 關注全景 而非數字 在瞭解了創造藍海的種種路徑之後，下一個問題就是如何協調你的戰略規劃過程，做到關注全局，並且在繪製公司戰略佈局圖時，應用這種觀點制訂藍海戰略。 在企業準備龐大的企畫案前， 這些試算檔通常來源於不同部門人員提供的資料資料羅列，而這些部門人員之間常常有相互衝突的議程、缺乏足夠的溝通交流，如果你要求一些公司用幾頁幻燈片演示一下他們的戰略計畫，你會毫不驚奇地發現，幾乎很少有企業能展示清晰或有說服力的戰略脈絡。 減少風險，避免投入過多精力和時間，通過描繪戰略佈局圖，持續地制訂和調整戰略，使更多的員工提高創造性。 戰略佈局圖更加易於理解，便於溝通，從而使得執行更加有效。 藍色海洋戰略的第二個的原則：關注全景，而非數字。

關注全景 繪製戰略佈局圖不僅可以展示一個公司現有市場的戰略狀況，更可以幫助公司描繪其未來的戰略。 繪製一個戰略佈局圖意味著要完成三件事 第一、要清楚地描繪影響行業企業之間競爭的因素（以及未來可能出現的因素），顯示行業的戰略輪廓。 第二、要顯示現有的和潛在的競爭者的戰略輪廓，識別他們重點投資的戰略因素。 第三、要顯示本公司的戰略輪廓或價值曲線，描繪本公司投資於什麼樣的競爭因素，以及公司在未來如何投資於這些因素。 但需成功，可能性較大的藍海戰略還有其他三個特點輔助：即重點突出、與眾不同和令人信服的主題。

繪製你的戰略佈局圖 戰略視覺的四個步驟 1、視覺喚醒 2、視覺探索 3、視覺戰略展示 4、視覺交流 通過繪製你的當前戰略佈局圖來比較你和你的競爭者的業務 看你的戰略需要改變的地方 深入基層，探索創造藍色海洋戰略的六條路徑觀察替代產品和服務的獨特優勢 看你需要剔除、創造和改變哪些因素 基於涉及觀察繪製出你的未來戰略佈局圖聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪製的各種戰略佈局圖的反饋意見 吸取反饋，構建最佳的未來戰略 將戰略轉變前 後的比較放在 同一頁紙上， 以便於比較。 只支持那些能使和公司新戰略一致的專案和運營措施

第一步：視覺喚醒 面對公司缺陷的直接證據，EFS 集團執行者不可能再為其不明確、不新穎、難以溝通交流的戰略進行自我辯護了。 雙方該面對情形審慎面對反省才是首要條件 第一步：視覺喚醒 一個常見的錯誤就是，在對目前競爭狀況現狀還沒有達成一致意見之前，就 開始討論戰略的變化。另一個問題是經理們通常不願意接受變革，他們或許是出於既定利益的考慮，或許是覺得時間最終會證明他們的選擇是對的。的確，當我們詢問企業經理是什麼能幫助他們出發去尋找藍海，引入變革，他們通常會說，這需要一位元意志堅定的領袖，和一次嚴重的危機作為突破口。 以EPS集團為例，公司無法理解各區域營運內容而互相起衝突，歐洲區認為，在傳統外匯業務中，基於客戶的避險心理， EFS 集團必須提供針對風險管理的諮詢服務。然而美國區則認為這個因素不太重要，他們強調速度的價值與使用的便利性。許多人都認為只有自己的想法才是唯一正確的。例如一個網上業務方面的經理認為，如果能向顧客提供即時確認交易的服務，就能吸引和留住客戶，而其他人都認為這項服務沒有必要。 *圖一為歐洲企業外匯交易戰略佈局圖（傳統業務） *圖二為企業外匯交易的戰略佈局圖（網上業務）

步驟二：視覺探索 對自身企業危機敲響警鐘僅是第一步 該從基層開始面對的真象才是重點， 親力親為的觀察是無可替代的。 雖說具備偉大的戰略洞察力與其說是天賦的結果倒不如是用心深入基層，挑戰競爭邊界的結果。 首席需要瞭解的是顧客。但絕不能點到為止。你還應該進一步瞭解非客戶。當客戶和使用者不是同一群人。 把觀察擴展到使用者。不僅要與這些人交談，還要觀察他們的行動。認清和自身產品一起提供的互補性產品，也可能讓你有所啟發，創造商機。 就承述剛EPS的經驗，派經理們到基層四周，觀察、 探索創造藍海的六條路徑。 但基層調研推翻了許多經理們在第一步戰略創造過程中得到的結論。 經過基層調查後，每組必須為每種視覺戰略寫出令人信服的宣傳主題，抓住戰略的精髓，直接吸引買家。組員的提議包括：“交給我們辦”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。

新的價值曲線展示了成功戰略的標準。較之以前的戰略，該曲線展示的戰略重點更為突出，各項投資也比以前更擁有把握，相比行業競爭者的戰略曲線明顯不同，並且有著一個令人信服的宣傳主題，EFS 集團大大減少了業務運營模式的複雜性，使得戰略的執行變得更加容易。 第三步：視覺戰略展示 戰略佈局圖經過兩個星期的反復繪製。 總共12組，每組只有10 分鐘來展示每條曲線，因為如果超過10 分鐘還表述不清楚，那可能就太複雜了，沒什麼用處。戰略佈局圖被掛在牆上，觀眾很容易就看到。 藉每位評審評選，評審包含企業高層、最基層顧客，判別哪一組最有說服力。 這種方法的透明化和即時性避免了戰略規劃過程中常見的公司政治糾葛。

第四步：視覺交流 未來戰略確定之後，最後一步就是用合適的方式進行交流溝通，使得員工容易理解。 新的戰略佈局圖是決定投資的參照。只有那些能夠幫助EFS 集團從舊的價值曲線移動到新的價值曲線的措施才被予以放行。 企業層面的戰略視覺化:在企業從紅海向藍海轉變時，將戰略視覺化也有利於企業各個業務部門與總部的對話。當業務部門互相展示戰略佈局圖後，他們就能夠加深對公司其他業務的理解。此外，這個過程還促進了最有效的戰略實踐在各業務部門之間的轉移。 使用戰略佈局圖:為了瞭解運作的過程，以三星為例，三星電子建立了一套共同的內部語言，為公司注入新的企業文化和戰略規範，使公司的業務構成從紅海轉向藍海。

使用領先者-遷移者-安於現狀者（PMS）方點陣圖 戰略視覺化可以幫助負責企業戰略的管理者預測和計畫公司未來的增長與利潤。一個公司的領先者是指那些提供前所未有的價值的業務項目。它們是你的藍海戰略單位，是最有力的利潤增長來源。 克服戰略規劃的不足:管理者經常明確或含蓄地對現有的戰略計畫表達不滿。 這個過程應該關注全局，而不是操練數字，應該是一個創造的過程。 高級管理者應該做的，就是令企業未來的業務構成向領先者傾斜，這才是利潤增長的途徑。

第五章 超越現有需求 如何使你創造的藍海最大化？ 任何公司都不希望在跳出紅海領域之後，發現自己置身於一個小水塘。問題是，如何最大限度地擴大所要創造的藍海領域。 公司要挑戰兩種傳統的戰略思維： 一是只注意現有客戶。 二是進行更加精細的客戶細分，開創新客戶。

非客戶的三個層次 雖然大量非客戶的存在提供了許多藍海機會，但沒有幾家公司能敏銳地認識到：他們的非客戶是誰？如何才能進行開發？ 第一層距離現有市場最近，處於騎驢找馬的心態的消費者，位於市場的邊緣。這個層次的客戶是出於需要而最小限度地購買本行業的產品，內心並不情願；如果有選擇的話，他們會轉向購買其他產品。然而，如果能提供新的價值，他們不僅留在這個市場，其購買的頻率也會成倍增加，釋放出巨大的潛在需求。 第二層是拒絕使用你所在行業產品的那些客戶。他們也曾將你的產品作為一種備選方案，但卻最終沒有選擇。比如，在卡羅韋案例中的那些體育愛好者，他們可以選擇高爾夫，但最終選擇的確實其他運動項目。 第三層距離你的市場最為遙遠，這些客戶未經開發，他們從來就沒有想過要使用你的產品。通過關注這些非客戶群體和現有客戶的關鍵共同點，公司就能知道如何將他們帶入新市場中去。

爭取最大收益 我們應當在什麼時候，關注哪一層次的非客戶?對此並沒有一個簡易、速成的方法。 盡可能擴大藍海領域是需要的，但還不足夠，還必須創造雙贏，從而帶來持續的利潤。第六章將闡述如何構築一個可行的商業模式，創造和保持藍海領域的利潤增長。

第六章 遵循合理的戰略順序 藉由發現藍色海洋，也已經製作了戰略佈局圖來清晰地描述未來的藍海戰略。

正確的戰略順序 如圖所示，企業應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序來構建他們的藍海戰略。 只有從一開始就瞭解理念在實施中將面臨的各種障礙，才能採取措施確保理念的成功地實施，藍海戰略的設計流程才是完整的。 如圖所示，企業應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序來構建他們的藍海戰略。 前一、二個步驟顯示的是商業模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買者創造較大的淨價值，即購買者獲得的效用減去所支付的價格。 第三個因素：成本。你能以目標成本來提供你的服務並獲得一個穩健的利潤空間嗎？你能從戰略性定價中獲利並且又很容易被廣大目標購買者所接受嗎？ 對公司商業模式的運行成本進行控制可以確保它能創造一個較大的價值空間。 最後一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。

購買者效用圖能幫助管理者從正確的視角來分析問題。它清楚地表明瞭各種類型的公司給購買者提供的特殊效用，以及購買者使用產品與服務過程中經歷的不同階段。這張圖讓管理者清楚地判斷產品與服務所提供的效用空間的大小。 檢驗是否有特別的效用 評估購買者從你的服務中獲得的效用是必不可少的，這一點無需贅述。然而，由於許多公司因過分迷信它們產品與服務的新穎性，尤其是當採用了大量新技術的時候，這些公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。

購買者經歷的六個階段 購買者的經歷通常被劃分為六個階段，涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一個階段還包括許多特定的環節。 1.購買階段 2.配送階段 3.使用階段 4.配修階段 5.維護階段 6.拋棄階段 需要花費多常的時間才能找到你所需要的產品? 需要花費多常的時間才能得到公司遞交的產品? 產品的使用需要訓練或專家的幫助嗎? 你是否需要其他的產品和服務的配合來使這一產品更有效的工作? 產品需要額外的維護嗎? 產品的使用會帶來很大的浪費? 購買地點有吸引力及容易到達嗎? 拆開並安裝這些新產品是否有難度? 當產品不需要使用時是否能夠妥善收藏? 如果是，其他的產品的成本是多少? 維護和升級這些產品是否容易? 丟棄產品是否容易? 交易環境的安全狀況怎樣? 購買者必須自己安排來運送這些產品嗎?如果是，他的成本和難度如何? 產品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性? 他們是否帶來更多的煩惱? 維護的成本有多高? 這一產品的棄置存在法律上或環境上的問題嗎? 你做出購買的決定是否足夠迅速? 他們是否很容易獲得? 處理的成本是多少? 購買者經歷的六個階段 購買者的經歷通常被劃分為六個階段，涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一個階段還包括許多特定的環節。

六個效用杠杆 購買 配送 使用 修配 維護 拋棄 消費者生產率：消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？ 簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？ 方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？ 風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？ 樂趣與想像力：獲得樂趣與想像的最大障礙來自哪一階段？ 環保性：環境和諧性的最大障礙來自哪一階段？ 購買者經歷的這六個階段，分別對應六個效用杠杆，即企業為購買者提供的特殊效用。大部分杠杆是顯而易見的。操作簡單化、有趣、能提供想像、環保，這些效用幾乎不需要多少解釋顧客就能明白。

從特殊效用到戰略定價 為了使你的產品能夠獲得穩定的收入流，你必須制定一個正確的戰略性價格。 這一環節不僅確保購買者想要購買你的產品，而且還要有能力買得起。 在產品容易造就排他性的情況下是由商品的性質和法律體系的特點就是所決定的關鍵。 在資訊傳播快速之下，品牌打造越來越依賴于口口相傳的推薦和傳播。企業一開始就必須提供購買者不能拒絕的產品，並且使其他模仿者難於模仿。 戰略性定價必須解決這一問題。 大眾價格走廊:用來幫助經理對有吸引力的產品進行合理定價。順便指出，合理的價格並不必然是低價格。這一工具包括二個既有區別，又相互聯繫的步驟。

確定戰略性價格的最主要挑戰在於理解顧客的價格敏感性，因為顧客常會把新產品與服務的價格跟傳統競爭者所提供的具有不同款式的產品與服務作比較。 分析產業內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務，並將其劃分為二類： 一類產品是有不同形式但卻具備同樣的功能， 另一類產品是具備不同的形式與功能但卻有著同樣的目標。

第二步：在價格走廊內確定價格 定價工具的第二部分有助於經理們決定消費者能夠支付得起的價格是多高，並且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。 評估訂價工具的兩樣要素: 第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度 第二個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度，諸如投資昂貴的生產車間就能有效的阻止模仿(EX:Dyson、Ic!berlin) 缺乏明確的專利和資源保護的公司則在價格走廊中選取中等水平的定價策略。必須確定一個相對較低的價格。如西南航空公司

從戰略性定價到目標成本規劃 目標成本規劃是戰略順序的第二步，它對應的是商業模式的利潤方面。 為了將藍海創意的贏利潛力最大化，公司應當首先從戰略性定價開始，然後從價格中減去合理的利潤邊際就得到目標成本。 只有是從價格推導出成本，而不是從成本推導出價格，才有可能創造營利又難以被他人模仿的局面。 當從戰略性定價推導出目標成本時，這常常意味著需要大刀闊斧地降低傳播費用。 為了達到成本目標，公司有三個主要的途徑：

從效用、價格、成本到實施:即使一個無懈可擊的商業模式也不能完全確保藍海創意在商業上的成功。因此可能引起在公司的三個主要利益相關者（公司雇員、商業夥伴與公眾）中間引起了恐懼和抵制。 雇員:如果不能向公司的雇員充分地解釋一項新的商業創意給他當前生活所帶來的影響，其代價可能是昂貴的。公司在公開一個新的商業創意之前，應當努力同雇員進行充分的交流溝通，因為雇員擔心執行新創意會給自己造成威脅。 商業夥伴:由於商業夥伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業創意的威脅，因此，商業夥伴對創意的抵制可能會造成比員工的不滿更大的損失。 公眾:對新的商業創意的反對還可能傳導給公眾，尤其是這一全新的創意威脅到企業已建立起來的社會或政治規則，這一影響就有可能是破壞性的。

藍海創意指數 在確定了對廣大購買者有吸引力的價格之後，NTT DoCoMo 設法在目標成本 範圍內，努力獲得提供服務並獲取利潤的能力。i 模式服務以廣大購買者所能接受的價格提供了卓越的購買者效用。所以最為能讓大眾接受程度的價格!創造雙贏的局面! 公司可在效用、價格、成本以及實施等各個環節上構建他們的藍海戰略，各個環節上的實施標準形成一套整體，以確保創意在商業上獲得成功。藍海創意(BOI)指標為這一系統提供了一個簡單但又非常有效的測試。

第三篇 執行藍海戰略 講述藍海戰略的第5 項規則：克服關鍵組織障礙 公司制定了可贏利商業模型的藍海戰略以後， 就應該執行這個戰略。 第七章 克服關鍵組織障礙 講述藍海戰略的第5 項規則：克服關鍵組織障礙 公司制定了可贏利商業模型的藍海戰略以後， 就應該執行這個戰略。

四大障礙 第一個障礙:是認知上的，要喚醒員工，讓他們意識到戰略轉型的必要性。 第二個障礙是資源有限。戰略轉型程度越大，執行所需的資源就越多。但在我們研究的許多企業中，資源正在削減，而不是增加。 第三個障礙在於激勵。如何激勵關鍵人員快速有力地執行戰略，脫離現狀？這可能需要花上幾年，而經理們沒有那麼多的時間。 第四個障礙是公司政治上的。正如一個經理提到的，“在我們公司中，你可能還沒來得及站起來就被撩倒了”

克服四大障礙的原則 拋棄傳統觀念(以紐約市長大衛·佈雷頓為例) 引爆點領導法在實踐中的運用:：讓人們看到並體驗嚴酷的現實。 關鍵杠杆：具有非凡影響的因素: 一旦人們的信心和能量達到臨界點，就能感染整個組織朝著某一方向行動，於是根本性的變化就發生了。 突破認知障礙:“企業的績效只有兩個選擇：達到這些目標或者超過這些目標” 遊“電氣下水道”:親力親為示範 會見不滿的客戶-傾聽市民之聲 跨越資源障礙:將資源重新分配給熱點、從冷點調用資源，互通有無:配送有效警車，節省警車來回時間 跨越激勵障礙:要想達到組織的引爆點，執行藍海戰略，你必須讓員工清醒地認識到戰略轉型的必要性，並指明如何以有限的資源達到目標。

瞄準主腦人物 要使戰略變革產生實際衝擊，各級員工必須共同行動。促生群眾效應 有說服力，他們是組織中天然的領導者，受人尊敬 將主腦人物放在玻璃魚缸內:一種強烈的績效文化在幾周內就形成了群眾服從效應。一切攤在陽光下，無法隱埋。賞罰分明。 組織必須同時保證運作方式是一個公平過程 通過任務分解推動組織自我變革:。分解任務和界定戰略挑戰是聯 繫在一起的，這是引爆點領導最微妙和最敏感的任務之一。除非人們相信戰略挑戰可以達到，否則變革就不可能成功。

跨越政治障礙: 爆點領導者需要將精力放在三個具有方法影響力的因素上：即發揮 天使的力量、使魔鬼沈默 為其管理團隊找到一個謀士 我的魔鬼是誰？誰將反對我？誰在未來的藍海戰略中損失最多？ · 我的天使是誰？誰自然會站在我一邊？誰在未來藍海戰略中得益最大？ 為其管理團隊找到一個謀士 多數領導者把精力集中於打造具備市場有效、運營操作、金融財務等專業技能的高層管理團隊，這當然是很重要的。 挑戰常識和成見: 組織變革的傳統理論強調改變大眾，因此變革努力的重點也在於推動大眾，這就需要非常多的資源和時間，為了改變大眾，先將重點放在改變極端的人和事，即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。通過改變極端，引爆點領導者就能低成本地迅速改變組織的核心部分，以執行藍海戰略。(即反其道而行)

如何通過建立信任、忠誠、自願合作的企業文化、以及對領導的支援、來獲得大家對新戰略的全心全意支持，自覺自願的執行戰略。 第八章 寓執行於戰略 如何通過建立信任、忠誠、自願合作的企業文化、以及對領導的支援、來獲得大家對新戰略的全心全意支持，自覺自願的執行戰略。

戰略的有效執行取決於公司員工的態度和行為 公司需要營造一種忠誠奉獻的文化，從而激勵員工對戰略的內在精神 距離決策層越遠的員工對戰略的制定過程瞭解得越少，他們的不安也最強烈。對於一線員工來說，戰略的執行就體現在他們的日常工作當中。 管理風險不論在紅海或藍海從一開始就存在，就要讓執行成為整個戰略的一部分。但藍海策略伴隨著更大力度的改革，所以管理風險也隨之上升。 公司必須超越原來胡蘿蔔加大棒的激勵機制，在戰略執行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。 把公平操作引入戰略決策，可以使員工對最終制定的戰略更加信任，並自覺自願地加以執行。 一項戰略的自覺執行當然勝於被動地執行，它使得員工能夠關注戰略的內在要求，發揮各自的積極性和創造性，甚至在職責範圍以外都能各盡所能。

公平操作的3E原則 參與（engagement）:意味著允許個人在戰略決策的過程發表意見，包括提出不同意見和展開爭論。 對公平操作的定義包含有三個互相依賴的要素： 參與（engagement）:意味著允許個人在戰略決策的過程發表意見，包括提出不同意見和展開爭論。 解釋(explanation）:是為了使與戰略決策相關和受決策影響的員工都能夠理解最終的決定。 清晰的預期（clarity of expectation）: 則要求在戰略制定以後，管理層要明確新的遊戲規則。以達到戰略確實的執行

為什麼公平操作至關重要？ 歸類為理性和感性兩方面的原因 感性角度:每個人都希望被人認為有價值，不是作為“勞動力”、“員工”、或是“人力資源”，而是作為一個受尊重、有尊嚴和希望獲得成就感的個體。 理性角度:員工希望自己的意見能夠受到重視 人都有信任和擁抱的渴望，都有對自身知識、才能和經驗的內在信心。當人們覺得自己的知識受到重視，他們就更願意和別人分享這些知識。

公平操作和藍海戰略 責任感、信任和自覺的配合不僅僅是態度和行為，它們是實實在在的資本。 當信任存在，人們對於他人的意圖和行為就更有信心；當責任感存在，人們就更能夠自覺地超越一己私利。 在公平操作之下，即使公司有困難，員工基於責任感下，也會暫時的妥協和認為犧牲是有必要的

開創藍海領域並非一朝一夕之功，而是一個動態的過程。 第九章 藍海戰略的持續和更新 開創藍海領域並非一朝一夕之功，而是一個動態的過程。

模仿的障礙 對藍海戰略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的，有些則是認識上的。 藍海戰略的模仿障礙 傳統觀念認為價值創新沒有意義。 藍海戰略與其他公司的品牌形象不符。 自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。 專利和法律障礙。 創新者的規模優勢帶來的成本優勢，對後來者形成阻礙。 網路的外部性特徵。 模仿對公司內關係平衡、運營變革和文化轉變的顯著要求。 價值創新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。 對藍海戰略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的，有些則是認識上的。 藍海戰略是一項系統工程，不能簡單的照搬照抄，是需要通過內部的協調整合，才能從創新中獲得價值。要模仿這樣一個系統並非易事。

何時重新創造價值 對藍海策略來說，模仿仍是不可避免的 而模仿者從自身的藍海占據時的客戶保衛戰該如何去保持著心態，專注於目前市場是必要的，競爭將成為你戰略思考和戰略行動的重心。如果這樣持續下去，價值曲線的基本形狀又會回到競爭態勢。 公司應當暢遊藍海，拉開和早期的模仿者之間的距離。此時的目標應該是盡可能長時間地佔領藍海領域。 競爭仍是構成現實市場的重要元素，因此公司唯有超越競爭，開創藍海領域，才能贏得出色的業績表現。

心得 藍海和紅海總是同時存在的，競爭總是伴隨著業績成長而增加。 如何保持著自己的本位，不被其他競爭者所動搖是我在本書上學到的。 讓我能更有系統、有條理、寬廣的角度去審視每件事情

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