第五章 工作分析與結果 指導教授: 鄭勝分 教授 第五組組員:李淑芬 陳秀嫦 紀吉如

大 綱 壹、工作分析的基本概念 貳、工作分析的方法與過程 參、工作分析的成果與潛在問題 肆、工作設計 伍、案例分析

壹、工作分析的基本概念 ※定義 工作分析（Job Analysis) 將工作內容之資訊、員工需求和目標做系統性的分析 人力資源管理最基本的建構 結果用來設計或重設計工作 將工作內容之資訊、員工需求和目標做系統性的分析 透過招募、選才、訓練與評估的功能 使組織的人力資源適才適所

壹、工作分析的基本概念 ※參與人員 員工 知道哪些事真正被做 直線經理人 協助人資部門檢視資料的正確性 要求人資部門進行工作分析或重分析 針對部門某項工作發展的績效指標加以衡量 人資部門 實際準備及進行工作分析的動作 撰寫或重寫工作說明書與工作規範

壹、工作分析的基本概念 ※分析的產物 工作說明書（Job Description) 工作規範(Job Specification)

壹、工作分析的基本概念 ※相關名詞 工作（Job)/職位（Position)/任務（Task) --工作最基本的單位是「微量動作」（Micromotion)，即 對物體所有相關的動作，例如拿、抓、放等。 --兩個或兩個以上的動作組成「元素」（Element)，元素 是一完整動作，例如搬運、撿起一物品等。 --一組工作元素則構成一工作任務（work Task)，與工作 任務有關者為職務（Duties)，二者間的區分不明顯， 但較常以任務為職務的次集。

壹、工作分析的基本概念 ※相關名詞 責任（Responsibility) 職業（Occupation) --指需要有工作表現的義務，職務若與責任連結即定義為職 位，所以職位是指派給個人的任務與責任。 職業（Occupation) --工作種類相似的一組工作。不同企業組織中，業務秘書的 工作需要類似的技術能力與責任，所以業務秘書視為一職 業。 美國聯邦政府為統一職業頭銜，編有《職業頭銜辭典》（Dictionary of Occupational Titles, D.O.T.) ，為標準化的職稱資料來源。我國則以公家機構的職位分類較為完整，訂有「公務職位分類法」及「施行細則」。

壹、工作分析的基本概念 ※在人管上的用途 架構及修正一特定工作的元素、責任與任務的資訊。 招募與選用合適人才的條件來源。 績效考核的標準。 設計與執行訓練發展計畫的根據。 決定與比較薪酬與福利的標準。 建立工作安全程序的基礎。

壹、工作分析的基本概念 ※工作分析與人管功能的相關性

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析公式 工作人員做何事(What)？ 如何做（How)? 為何做（Why）？ 說明工作性質與範圍，屬工作說明書內容 如何做（How)? 為何做（Why）？ 說明工作的困難度及所需技術，是訂定工作規範的主體 所需技術為何（By What）?

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析方法 觀察法 直接簡單的方法，主要是觀察並記錄在職人員在正常情形下工作的一切相關資訊，包括工作環境、設備與工作行為等。適用於分析技術性工作，或工作元素週期短且重複性高的工作。  根據工作者自己陳述的內容，再直接至工作現場深入了解狀況。  1.干擾工作正常行為或工作者心智活動（霍桑效應）。 2.無法感受或觀察到特殊事故。 3.如果工作本質上偏重心理活動，則費時費力成效有限。

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析方法 面談法 工作分析者透過面談或意見調查方式所做的資料蒐集，通常面談的地方是工作場合上，形式可以是結構性的（Structured)或非結構性的（Unstructured)。面談法分為個別員工面談法、集體員工面談法及主管面談法三種。  1.可獲得完全的工作資料以免去員工填寫工作說明書之麻煩。 2.可進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。 3.可以不拘形式，問句內容較有彈性，又可隨時補充和反問。 4.收集方式簡單。  1.資訊可能受到扭曲－因受訪者懷疑分析者的動機、無意誤解、或分析者訪談技巧不佳等因素而造成資訊的扭曲。被面談者會自我誇耀，誤導資訊。 2.分析項目繁雜時，費時。 3.佔去員工工作時間，妨礙生產。主持面談者需接受面談技術訓練。

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析方法 問卷法 是一項廣被採用的方法，以3～5頁的篇幅描述與工作有關之職責的問卷來蒐集資料。  1. 最便宜及迅速。 2. 容易進行，且可同時分析大量員工資料。 3. 員工有參與感，有助於雙方計劃的了解。  1.很難設計出一個能夠收集完整資料之問卷表。問卷編製費時費力。 2.對工作認知不同。 3.開放式問項上，受填答者文筆流暢、達意與否影響。 4.一般員工不願意花時間在正確地填寫問卷表。

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析方法 結構性方法 根據檢查表（Checklist)的原理來進行，有一定的程序與內容。方法複雜費時，在國內未真正流行。 1.職位分析問卷法（Position Analysis Questionnaire)由美國普渡大學研究人員發展而成的一種標準化問卷，每一項工作可用187～194個元素加以分析，以員工為導向，詳細描述完成工作的相關行為。此行為可由五個構面分析﹡心智程度（Mental Process)﹡工作產出(Work Output)﹡與他人的關係(Relationships with Others)﹡工作內容(Job Content)﹡其他(Others)  主要應用在績效評估與薪資制度上，適用在各種工作上，以標準方法劃分工作，能比較各工作，決定評估與待遇的水準。  使用方法繁複、施測時容易遭抗拒。

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析方法 結構性方法 2.功能性工作分析法（Functional Job Analysis）以美國勞工部的工作分析方法為基礎，根據其所發展的《職業頭銜辭典》，從資料、人、事等三個角度來評估各項工作的方法，同時針對四種資料分級：執行工作時所需特定指導的程度；需推理和判斷的程度；需數量技能的程度；需應用語言的程度。  兼顧績效標準與訓練內容。

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析方法 結構性方法 功能性工作分析任務摘要

貳、工作分析的方法與過程 ※工作分析的程序 工作認定與檢視現存文件 3職位出缺 2績效評估後 1工作內容與性質改變 對主管與員工解釋分析程序 進行工作分析 撰寫工作說明書與工作規範 管理並隨時更新工作說明書與工作規範

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作說明書 1.工作認定（Job Identification） 乃工作分析的書面記錄之一，是一種說明工作性質的文件，其主要項目包括 1.工作認定（Job Identification） 包括工作職稱（Job Title）、工作身分、工作代號及其他相關資訊，如部門名稱及薪級等。工作身分主要是指是否免於加班費與最低工資之保障，若沒有上述保障，則為豁免（Exempt），即「豁免於加班費與最低工資之保障」，例如：管理或專業性之職位通常不能申請加班費；若有此保障，則為非豁免（Non-Exempt），通常以勞動階級對行政職位為主。

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作說明書 2.工作摘要（General Summary） 用一簡短敘述，最好不超過30個字，以描述工作的一般內容與責任。 3.工作關係、責任、職務（Job Relationship, Responsibilities, Duties) 詳細描述工作職位的從屬關係、具體任務及責任，此部分是工作說明書中較為繁雜難寫的一項。 4.工作條件（Working Condition） 描述進行的物理場所與相關設備。

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作說明書 5.工作規範（Job Specification） 工作規範是工作說明書的延伸，描述完成此項工作者資格與條件，通常歸納成三類：知識（Knowledge）、技術（Skills）與能力（Ability）。 工作說明書的編寫是一項需要學習與反覆練習的工作，其原則是文字的使用要清楚，如指出範圍、使用主動詞、要能依使用目的反映所需的工作內容。

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作說明書 工作說明書範例

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作說明書 工作說明書範例（續）

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作規範 工作規範之範例

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※以職能模式為基礎的工作分析工作規範 從高績效工作者身上找出導致卓越績效的關鍵能力 美國哈佛大學教授Dr. McClelland對具卓越表現之工作者做了一連串的研究後發現，智力不是決定工作績效好壞的唯一要素。他認為智商高低並非決定卓越績效的因子，實際影響學習績效的能力（Competency）才更應該受到重視，也就是帶來卓越績效行為背後的因素，包括態度、認知，以及個人特質等，稱之為「Competency」。 McClelland教授發展出「工作能力評量方法」（Job Competency Assessment Method，簡稱JCAM） 從高績效工作者身上找出導致卓越績效的關鍵能力 將高績效工作者共同擁有的能力因素加以歸納整理 找出此項工作的職能模式（Competency Model）

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※以職能模式為基礎的工作分析 1.核心職能（Core Competency） 為確保一個組織成功所需的技術與才能的關鍵成功部分。 2.管理職能（Managerial Competency） 主管人員執行特定職務或角色（經理、科長、課長等）時，所需具備的知識、技能，以及特質等之總和。 3.專業（功能）職能（Functional Competency） 這一類與工作職掌及目標職掌有關，也就是要有效達成工作目標，所必須具備的特定相關職能。 4.一般職能 指企業中之一般行政、幕僚人員所應具備的門檻才能，意指從事該工作必備的特性（通常是知識或基本的技巧，如閱讀、書寫能力、電腦操作技巧等）。

參、工作分析的成果與潛在問題過程 ※工作分析的潛在問題 1.缺少高階主管的支持 2.只用一種分析方法 3.主管與員工並未參與工作分析的設計 4.該工作之員工缺乏訓練與動機 5.改變的抗拒 6.工作重要性的膨脹

肆、工作設計 ※定義 工作設計（Job Design）是將任務組合成一完整工作的方法，即指定員工應從事的工作，包括工作性質、工作間互動及組織內外的關係。 早期，機械化途徑（The Mechanistic Approach）途徑設計工作所得的效率，會被員工的不滿意及較高的缺勤率所抵銷。 工作擴大化（Job Enlargement）給予員工多樣化工作，提高他們的工作滿意度。 工作豐富化（Job Enrichment）下，員工被授予原先屬於其主管的責任。滿足員工成長、肯定與責任需求。 1970年來，激勵化途徑（The Motivational Approach）會因為工作給予他們自我價值的感覺而受到激勵。

肆、工作設計 ※工作特徵模式 還有一個常被用來設計工作豐富化的方法就是「工作特徵模式」（Job Characteristics Model, JCM）。此模式將工作分成五個核心構面，並經由核心構面的存在，使員工經歷三種心理狀態。 工作技能多樣化、任務完整性及任務重要性三者配合 使員工感受到工作的意義 使員工經歷對工作結果的責任心理狀態 工作自主性 回饋 使員工得知工作活動的結果 員工經歷愈多這三種心理狀態，所獲得的內在激勵愈大。

肆、工作設計 ※工作特徵模式 工作特徵模式 資料來源：J. R. Hackman & J. L. Suttle, Improving Life at Work, 1977.

肆、工作設計 ※工作特徵模式 工作特徵模式描述了與工作有關的四個因素： 1.工作核心構面 2.關鍵性心理狀態 3.個人或工作相關之結果 4.員工成長需求強度 不同的人有不同的的能力與需求，若員工的個人成長需求不強，則工作豐富化的效果可能就不佳。設計工作豐富化時，必須考量到個別差異，須採取兩項行動。一為徹底瞭解該工作，以判定是否可予以豐富化；一為調查個人對工作豐富化的偏好。

伍、案例分析 創世基金會愛心天使工作站 國民小學總務主任 國民小學教導主任

第五組報告結束 謝謝各位