汽车4S店企业文化管理 主讲：谭泽媛

主要内容 四、企业文化的功能 一、企业形象、企业文化的概念 二、企业文化的特点 三、企业文化的内容 五、汽车与4S店企业文化员工行为

一、任务布置 一个汽车4S店的企业文化该怎样去构建，作为管理层，最重要的是哪些环节？

七个和尚分粥的故事 　　从前，山上的寺庙有七个和尚，他们每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不够。为了兼顾公平，使每个和尚都基本能吃饱，和尚们想用非暴力的方式解决分粥的难题。 　　 一开始，他们拟定由一个小和尚负责分粥事宜。但大家很快就发现，除了小和尚每天都能吃饱，其他人总是要饿肚子，因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥。 　　

于是，在大家的倡议下又换了一个小和尚，但这次却变成只有小和尚和主持人碗里的粥是最多最好的，其他人五个人能够分得的粥就更少了。　　 饿得受不了的和尚们提议大家轮流主持分粥，每天轮一个。这样，一周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天，其余六天都是肚皮打鼓。 　 大家对这种状况不满意，于是又提议推选一个公认道德高尚的长者出来分粥。开始这位德高望重的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和挖空心思讨好他的人多分，使整个小团体乌烟瘴气。

这种状态维持了没多长时间，和尚们就觉得不能够再持续下去了，他们决定分别组成三人的分粥委员会和四人的监督委员会，这样公平的问题基本解决了，可是由于监督委员会提出多种议案，分粥委员会又屡屡据理力争，互相攻击扯皮下来，等分粥完毕时，粥早就凉了。 　　 最后，他们总结经验教训，想出一个办法，就是每人轮流值日分粥，但分粥的那个人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗的粥每次都几乎是一样多，就像用科学仪器量过一样，这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不一样，他确定无疑将享用分量最少的那碗，这样从此和尚们都能够均等地吃上热粥。

故事小结 人的本性都是趋利避害的，所以公司需要治理，同理，社会中运转的其他经济组织、政府机构也一样需要治理。“无规矩不成方圆”，人的天性中有自私自利的一面，因此必须要有适合的制度和机制去规范人的行为。 从本次课开始，在座诸君都开始关注企业中正常管理骨架内外，显藏于企业中的活生生的文化现象，观察它、研究它，并且想办法调整自己。这就是我们要做的，也是我们能做的。

咨讯 没有利益，就没有生存的意义 -------三株总裁吴炳新 思考：企业的目标就是获取最大限度的利润吗？

一、企业的目标与责任 （一）企业目标 1、对社会贡献目标----首要目标 2、市场目标-----经营活动的必要条件 3、利益与发展目标-经营活动的内在动力 4、成本目标-----成本管理的奋斗目标 5、企业技术能力目标---企业生存与发展的重要条件 6、人员培训目标---企业经营活动的根本条件

松下幸之助（松下公司创始人）: 实业人的使命，就是克服贫困，就是使整个社会脱贫致富。把商店和工厂繁荣起来并不是经营和生产的目的，而是通过其劳动和活动，使社会富起来。

（二）企业责任 1、对员工的责任—保护人身安全、健康；提高素质，保护合法权益 2、对社区的责任---保护环境、维护治安、支持公益事业 3、对生态环境的责任----防止环境污染、破坏 4、对国家的责任---遵守政策制度，接收税务、审计部门监督；自觉照章纳税 5、对消费者的责任----提供商品，注意安全，维护公德

提问： 大家心目中印象深刻的企业有哪些？是通过哪些渠道获得的？

企业形象的三维标准 知名度：枝干---企业形象的中介 广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象 美誉度：花果---企业形象的目标 顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度：根系---企业形象的基础 基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织

二、企业形象 （一）企业形象的含义 企业提出于美国，完善于日本 可口可乐、麦当劳、万宝路等企业的成功以及亚细亚“野太阳”的陨落都证明了企业形象的重要性。 企业形象是指社会公众对企业经营管理活动的总体印象和评价。（产品的特点、行销策略、人员风格）如步步高推出的优惠打折形象必须是消费者的共识，符合消费者的需求和价值观。

企业管理学教学课件 企业形象 （二）企业形象的构成 （三）企业形象的分类 1、企业内在形象—核心部分 企业的目标、精神、风气 看不见摸不着的虚物 2、企业外在形象 企业名称、商标、广告、厂房、产品、设备等 看得见的实物 企业形象

（四）企业形象识别系统（CIS） 1.CIS 的含义 CIS（Corporate Identity System），直译“企业识别系统”,是指企业为了树立良好企业形象、增强社会公众认同意识和企业员工归属意识，通过企业形式的设计和宣传而建立的一个完整体系。 1914年德国的AEG电器公司首创CI，首次采用彼得。贝汉斯设计的商标

2.CIS的构成 VIS：视觉识别系统，企业理念通过外观进行的塑造和表达 麦当劳的“M”型标志 MIS：理念识别系统，包括经营哲学、企业 精神、价值取向 海尔经营理念：“要干就争第一” 质量优势：精细化，零缺陷 销售优势：创造市场，引导消费 服务优势：用户永远是对的 研发优势：与国际水平同步 2.CIS的构成 BIS：行为识别系统，企业在经营理念指导下形成的行为特征 卡西欧公司的行为特征：加速产品开发，缩短产品生命周期；汽车市场上，“雷诺”代表冒险，“沃尔沃”象征信赖，“美洲虎”注重运动精神 VIS：视觉识别系统，企业理念通过外观进行的塑造和表达 麦当劳的“M”型标志

思考 企业理念到底如何策划与实施

MI－－企业理念的策划与实施 价值观： “敬业报国，追求卓越”、“真诚到永远”； ■ 海尔文化理念体系为： 价值观： “敬业报国，追求卓越”、“真诚到永远”； 质量理念： “有缺陷的产品是废品”、“优秀的产品是优秀的人干出来的”、“高标准、精细化、零缺陷”； 兼并理念： “吃休克鱼、用文化激活休克鱼”； 营销理念： “首先卖信誉、其次卖产品”； 品牌理念： “国门之内无名牌”、“如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的”、“资本是船，品牌是帆”。 市场理念： “只有淡季思想，没有淡季市场”、“只有疲软的思想，没有疲软的市场”、“紧盯市场创美誉”、“绝不对市场说‘不’”、“以变制变，变中求胜”；

竞争理念： “只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权”、“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”； ■ 海尔文化理念体系为： 竞争理念： “只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权”、“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”； 人才理念： “人人是人才，赛马不相马”、“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”； 服务理念： “用户永远是对的”、“把用户的烦恼降到零”、“海尔人就是要创造感动”、“您的满意就是我们的工作标准”； 研发理念： “用户的难题就是我们开发的课题”、“要干就干最好的”。 资本运营理念： “东方亮了再亮西方”

BI－－企业行为的策划与实施 １、企业行为识别概述 ３、企业行为识别系统的建立 　　　１、企业行为识别概述 是在企业理念指导下企业及其员工由于行为表现而区别于其他企业，主要包括企业制度、行为规范、习俗、活动等的设计。 ２、企业行为策划的内容 　　　　●企业制度 ●企业规范 ●企业习俗 ●企业活动 　　 ３、企业行为识别系统的建立

■ 太钢职工行为规范为： 热爱太钢：  有理想、有道德、有文化、有纪律；忠于职守，维护太钢形象，坚定建设全球最具竞争力的不锈钢企业的信念。  遵章守纪：  遵纪守法、履行职责、严格程序、杜绝违章，严格执行三大纪律，全面提高执行力。   爱岗敬业：   珍惜岗位，恪尽职守，认真负责，钻研业务，精心设计、精心组织、精心操作，立志岗位成才。 诚实守信：   言行一致，讲求信誉，兑现承诺，杜绝虚假行为，说老实话、办老实事、做老实人，建设诚信太钢。 善于学习：  追求先进文化，掌握专业知识，精通业务技能；学习工作化，工作学习化，勤于思考，勇于实践，不断提高学习能力。     开拓进取：  增强竞争意识，树立危机感、紧迫感、责任感；大胆探索，锐意进取，不断超越自我。    团结协作：  上下同欲，服从大局，密切协作，助人为乐，谦虚谨慎，杜绝推诿扯皮，提高凝聚力、向心力、战斗力。     文明礼貌：  遵守社会公德、职业道德、家庭美德，崇尚科学，破除迷信，语言文明，礼貌待人，树立良好员工形象。

VI－－企业视觉的策划与实施 是企业由于独特的视觉要素而区别于其他企业。主要包括企业标志、标准字、标准色等基本要素以及环境应用要素。 　　　１、企业视觉识别概述 是企业由于独特的视觉要素而区别于其他企业。主要包括企业标志、标准字、标准色等基本要素以及环境应用要素。 ２、企业视觉策划的内容 　　　　 ●基本要素（企业名称 企业标志 标准字 标准色 ） ●环境应用要素 　　　３、企业文化的传播

VI－－企业视觉的策划与实施 A.企业名称：体现企业性质、经营范围、经营特色，琅琅上口，名副其实，容易记忆。不能故弄玄虚、以洋为荣、刁钻古怪、生僻臆造。 B.企业标志：具有可观性、可识别性，设计单纯，语义清晰，避免繁琐。 C.商标：视觉性、区别性、象征性、艺术性 D.色彩： 企业用象征自己特性的色彩树立形象，让消费者识别自己，这种色彩称为“企业色”。 不同色彩有着不同象征意义，必须注意选择合适色彩。 企业标志、员工服装、工作环境、办公信笺、人员名片、广告宣传、运输工具都要统一于企业色。 企业色不易过多，一两种为宜，一般不能超过三种。 E.广告： 分为商业性广告和非商业性广告 要遵循真实性原则、创新性原则、艺术性原则。

谁应该被淘汰 先看看以下这5种人： A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营工作几年了，“长”字仍没弄一个；闲时爱发点牢骚。 D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上他反映问题最多。但他为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受到影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，生活不检点。 讨论：该淘汰哪一个？

结果分析 公司类型：欧美公司 淘汰对象：C 欧美公司的文化倾向：讲究个人至上，职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识。不需要老黄牛。 分析： A尽管干私活，但没影响工作完成；B在关键时刻能派上用场；D有个性，是个英雄；E则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用。C只会干活，不懂享受，且内向，不善于与人打交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。

日本公司的文化倾向：讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留任。 分析： 续上 公司类型：日本公司 淘汰对象：A、B、E 日本公司的文化倾向：讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留任。 分析： A对公司不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财好色，追求个人享受，都不适应公司需要。C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽管自身有小问题，但瑕不掩瑜 。

续上 公司类型：台湾公司 淘汰对象：A、D、E 文化倾向：台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家族企业为主，因此员工参与程度低，凡事重人情，讲面子，人际关系较为复杂。 分析： A独缺忠诚，难用；D是不安定因素，PASS；E则与公司制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉奖。

续上 公司类型：香港公司 淘汰对象：A、B、D 文化倾向：高效灵活，中西合璧，一方面香港人办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则；另一方面，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。 分析： A、B两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事，留走悉听尊便，缺他地球照转；D对公司直接作用不大，可走人；E是公司效益的直接创造者，是可用之人，私生活方面公司则不予干涉。

文化倾向：大陆企业往往很难留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督。深层原因：因为公司不是自己的，盈亏与自己无关。 续上 公司类型：大陆国企 淘汰对象：D 文化倾向：大陆企业往往很难留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督。深层原因：因为公司不是自己的，盈亏与自己无关。 分析： A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导乌纱安危，就让他耗着。只有D处处唱反调，与领导作对，动他又不会出乱子，那就对不起，先“牺牲”了。

结论： 应聘公司首先就是应聘一种文化。 时代的共同文化价值观：不同的企业类型，不同的价值观，不同的思维习惯，选择的淘汰对象不同。时代的共同文化价值观趋向——向欧美公司靠近。 因此，企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些行为规范和价值导向。

思考 什么是企业文化？企业文化又包括哪些？ 有人说，企业文化就是企业里的文体活动； 有人说，企业文化是企业的形象设计； 有人说，企业文化就是企业自己办的厂报，给职工提供的文化园地……

三、企业文化 企业文化 （一）企业文化的概念 狭义的企业文化则仅指精神文化。如企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。 广义企业文化是指处于一定社会文化背景下的企业在长期生产经营和管理活动中所创造的精神文化和物质文化。 包括意识形态：价值观念、企业精神、道德规范、行为准则；物质形态；制度形态：规章制度；历史传统、风俗习惯等。

一个企业文化不一定能造就一个知名品牌。 但反之，一个名牌的背后一定有一个优秀的企业文化。

在经过了对全球企业多年调研之后，发现了一个震惊的结论——特定的企业文化影响了公司业绩。 麦当劳、沃尔、马特、波音、可口可乐、雀巢、松下、佳能、惠普等世界500强，它们强就强在企业文化上。

企业在经营什么 资本 产品 品牌 文化 三流企业 二流企业 一流企业 四流企业

（二）企业文化的内容： 由 表 及 里 物质：企业产品、物质设施、生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等 精神：企业精神、企业道德、价值观念、企业风貌等 行为：企业经营、教育宣传、精神面貌、人际关系等

表现特定设计思想、生产理念的产品和服务； （二）企业文化的内容： 1、物质文化： 表现特定设计思想、生产理念的产品和服务； 具有真、善、美取舍的产品外形和包装； 内含企业对文化理解的广告和宣传物； 企业创造出来的生产环境、建筑布局和企业标识 。

2、制度文化 企业工艺操作规程、技术规范。 企业对组织结构的设置与运行方式的规定。 企业经营管理制度，如：厂规厂纪、经济责任制、人事分配制、考核奖罚制。 企业对权力的规范和领导的体制。

3、行为文化 企业行为素养，包括：技术素养、管理素养、精神素养。 企业行为模式，包括习惯化了的经营方式和管理模式。 企业行为风尚，包括活动中表现出来的为人处事的标准和道德追求。 企业行为的关系状态，包括企业实际存在着的人际关系、公共关系，及对企业形象的塑造。

4、精神文化 企业目标系统，包括企业对经营绩效的追求，对管理效率的追求。 企业的精神情操，包括企业的精神风貌、道德境界、诚信正直的追求。 企业的价值观，包括企业对什么是重要的，什么是不重要的；什么有意义，什么没有意义；什么有价值，什么没有价值的判断系统。 企业的理念，对企业价值观的理论化，包括企业经营哲学、企业管理信念。

企业精神——企业个性之魂 丰田精神　　　　　从干毛巾中拧出水 神华精神 艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越 同仁堂精神　　　　济世养生

文化：人文化及天下 企业文化的核心：企业价值观 价值取舍 物 质 文 化 制 度 文 化 行 为 文 化 精 神 文 化 经营理念 精神情操 目标追求 企业文化的核心：企业价值观

（三）企业文化的特征 1.民族性 2.人文性 3.集体性 4.继承性 5.动态性 海尔精神： 敬业报国 真诚到永远 创新---追求卓越

为什么需要企业文化 个体 企业文化 企业目标

（四）企业文化的功能 1.导向功能 2.约束功能 3.凝聚功能 4.激励功能 5.协调功能 公司竞争优势

思考 企业文化建设与企业员工行为有何联系？

将情商的知识修炼成行为 南北朝时期，有一个著名大臣叫贺敦。和在座的许多知识分子一样，有学问，很能干，但是是他也有知识分子共有的毛病——嘴巴管不住，后来招来杀身之祸，被皇帝赐死。他觉得学了那么多知识，懂得那么多，竟然由于不会控制自己说话而死，十分的痛悔。临死之前，他把自己的儿子叫过来说话，他叫他儿子把舌头伸出来，他冷不丁地拿了一个刀子，“刺”地一下，刺在儿子的舌头，一下子鲜血淋漓。对着儿子痛苦惊愕的神情，他说：“我这一辈子，死就死在舌头上，希望你永远记着今天这一天，管住自己的嘴巴。”

将情商的知识修炼成行为 儿子也听他的话了，非常谨言慎行，走得很顺，慢慢地，他也当上大官了，但是，他当上大官的时候，不自主地又犯上了他爸爸的毛病，结果最后又和他爸爸一样，又被皇帝赐死了。这说明了一个什么道理呢，懂得智慧的理念是远远不够的！即使是智慧的理念，也不过是外在的东西。外在的东西还必须经过一种转化，才会拥有内在的生命，才会给你形成一种内在的力量！

四、企业文化与员工行为 应该 提倡 的 员工 行为 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 应该 提倡 的 员工 行为 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 主动学习 热爱工作 自身层面 感谢生活

我们学习企业文化的关键 企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。

课后思考 制度管理与文化管理， 怎 样 定 位 ？

思考 制度是有限的，而管理是无限的 制度是僵硬的，而员工是灵活的 制度重在约束，而员工重在激励 协同作战，互动互补

补充——中国企业文化的动物性格 象文化——人本型企业文化； 狼文化——活力型企业文化； 鹰文化——市场型企业文化； 羚羊文化——稳健型企业文化

（一）象文化尊重、友好——人本型 象文化在中国企业里表现了这样的特征： 企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。 报告对这类企业文化代表提供了10家企业：它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

1、人才是一条理性的河流 　　万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 　　在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。

2、重视员工工作以外的角色 　　雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。

2、重视员工工作以外的角色 　 远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。

3、市场占有率=人心占有率 　　格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。 格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率。企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。” 格兰仕的“仕”，就是：人气+士气。

(二)狼文化强者、冒险——活力型 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。 　　狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。 报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。 中国企业狼文化的典型代表 华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利。

1、进攻性快速扩张 　　华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。 公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。 华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

1、进攻性快速扩张 　　国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。

2、铁腕式管理强人 　　董明珠率领的格力电器(000651) 在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害： “董姐走过的路都长不出草来。” 面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

2、铁腕式管理强人 在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。 娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。

3、“成王败寇”激情创新 　　从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。　

　　造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。

（三）鹰文化目标、绩效——市场型 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。 这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。

1、鹰一般扑捕目标 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。 当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。 联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。　

联想的“入模子”培训 联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫作“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模工。

1、鹰一般扑捕目标 鹰的精神—— 追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。 于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

2、让绩效彰显本事 TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。 其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。 公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。

2、让绩效彰显本事 中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。 平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。

（四）羚羊文化温和、敏捷——稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。 由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。 这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。

1、不在出奇在执行 　　海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。 当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系； 当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。

1、不在出奇在执行 稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。 国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。 西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

2、避实就虚不温不火 同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。 中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。 中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。

五、现代企业文化构建原则 目标原则 价值原则：海尔的真诚到永远；用户永远是对的 亲密原则 参与原则 卓越原则 时代原则：继承传统文化的精华：中国的民本思想、务实思想等

1、正确定位，提炼合适的核心层文化理念 对于我们提炼出来的核心层文化，会有追求文字的美感、简洁，带有“口号”性质。因此，在这种时候，我们需要对它们进行注释，有助于员工和外界对核心层文化的准确理解。

1、核心层文化 案例 日本松下公司七条价值观的第一条：工业报国 培育共同价值的观念 ---教育、倡导、模范人物的宣传感召--服从、认同、内化、统一

2、制度层文化建设 是在核心层文化的基础上进行的，还要参考对制度层文化的调研分析结果。 在过程中，要注意一个最重要的问题：与核心层文化保持一致。这也是保证企业文化不成为空口号的关键。

3、员工行为规范的建立 对于中小企业来说，制度文化建设中最重要的是员工行为规范的建立。 中小企业对于员工的言行等内容往往没有具体规范的要求，会给外界人员以管理不正规的印象，有时候甚至会影响到业务的正常开展。

企业行为的策划与实施 ■ 太钢职工行为规范为： 热爱太钢：  有理想、有道德、有文化、有纪律；忠于职守，维护太钢形象，坚定建设全球最具竞争力的不锈钢企业的信念。  遵章守纪：  遵纪守法、履行职责、严格程序、杜绝违章，严格执行三大纪律，全面提高执行力。   爱岗敬业：   珍惜岗位，恪尽职守，认真负责，钻研业务，精心设计、精心组织、精心操作，立志岗位成才。 诚实守信：   言行一致，讲求信誉，兑现承诺，杜绝虚假行为，说老实话、办老实事、做老实人，建设诚信太钢。 善于学习：  追求先进文化，掌握专业知识，精通业务技能；学习工作化，工作学习化，勤于思考，勇于实践，不断提高学习能力。     开拓进取：  增强竞争意识，树立危机感、紧迫感、责任感；大胆探索，锐意进取，不断超越自我。    团结协作：  上下同欲，服从大局，密切协作，助人为乐，谦虚谨慎，杜绝推诿扯皮，提高凝聚力、向心力、战斗力。     文明礼貌：  遵守社会公德、职业道德、家庭美德，崇尚科学，破除迷信，语言文明，礼貌待人，树立良好员工形象。

3、员工行为规范的建立 如北京王府井百货大楼的一团火服务精神就是以普通售货员张秉贵的事迹为代表概括提炼而成的。 需要企业领导根据厂情、任务、发展走向有意识地倡导，亲手培育，将个别的、分散的好人好事从整体上进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。

4、物质文化建设 对于企业来说是一项庞大的工作，其中VI的建设是其中最重要的工作。 企业VI设计与一般的商标设计有本质的区别，VI设计需要传递企业的核心层文化，脱离了核心层文化的VI只能称之为普通商标。 优秀的VI设计一般都可以形象地表达企业的核心层文化。

百事可乐广告标识

百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事　运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作

百事可乐广告语 1898年 清爽、可口，百事可乐 1903年 提神、爽心、增进消化 1905年 可口之饮料 1906年 天然饮料——百事可乐 1907年 百事可乐：可口、健康 1909年 百事可乐：使你才气焕发 1910年 喝百事可乐，让你心满意足 1923年 这就是健康：百事可乐 品尝百事，你将喜欢它 1928年 百事可乐，激励你的士气 1932年 一样的价格，双倍的享受 1939年 一样的价，双倍的量 1940年 百事可乐是属于你的饮料 1943年 令人诱惑的口味 1945年 百事可乐：更多、更好 1949年 口味最好、花钱更少 1950年 量多、活力更多 1953年 清新、爽口 1958年 爱社交，喝百事 喝百事，增友谊

百事可乐广告语 1975年 百事挑战，让你的感觉来决定 1976年 拥有百事时代 1977年必胜客与百事可乐合并 1959年 百事可乐令你心旷神怡 1961年 这就是百事，它属于年轻的心 1963年 奋起吧，你就属于百事新一代 1964年 让自己充满活力，你是百事新一代 1967年 口味独一无二，百事可乐向前涌动 品尝无可比拟的百事 1969年 生活/奉献 你从生活中获取，百事从奉献中获取 1971年 拥有一个百事的日子 1973年 成为百事人，感受自由心 1975年 百事挑战，让你的感觉来决定 1976年 拥有百事时代 1977年必胜客与百事可乐合并 1979年 把握百事精神，赋予百事挑战 1982年 喝百事可乐，享受一生美味 啊！百事的时代 1983年 现在就去体会百事 1984年 百事可乐，新一代的选择 1987年 百事可乐：美国的选择

百事可乐广告语 1990年 亲爱的，这就是您所需要 的 1992年 不能没有它——百事可乐 1993年 年轻、开心，喝百事 1995年 百事之外，别无选择 1996年 改变新的一页：百事可乐 1998年 新一代的选择 The choice of a new generation 渴望无限 （Ask for More) 1999年 百事，渴望无限 快乐的可 乐 2003年 百事，这就是可乐 2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1) 2007年 突破 创造 发现 More 2008年 全民携手 舞动中国 2008年 欢聚时刻 共享百事 2009年 百事我创 2010年 LOVE!PEPSI NEX

六、汽车4S店文化管理 1、汽车4S店员工团队建设 2、 汽车4S店的内外合作关系 3、汽车4S店的客户满意度

汽车4S店的员工团队建设 （1） 甄选各岗位人员的岗位要素 （2）打造学习型员工团 （2）为员工进行职业规划（岗序位列晋升）

汽车4S店的营运战略与内、外合作关系应对 汽车4S店营运战略与竞争维度 汽车4S店服务与价值的内、外关系 汽车4S店来自品牌厂家方面的合作关系变法 汽车4S店来自外部环境

汽车4S店的客户满意度管理 （1）客户满意度的重要性 针对潜在的未知客户，提 高品牌/企业知名度，加强集 客能力；  针对已知潜在客户，激发 购买欲望，提高成交率；针对现有客户，提高拥护对 品牌及企业信任度和忠诚度， 激发重复购买；  针对忠诚拥护，促进品牌及 企业口碑的传播，利用忠诚用 户对品牌的推荐带来新的客户 资源 （2）汽车4S店的客户满意度管理 （3）客户满意度的提升及改进 打造顾客体验的差异，提升客户满意度

汽车4S店经营理念 客户的满意度是第一位的 客户满意度定律： 100-1=0

优质服务 为了提高客户满意度，必须做到： （1）提供最优质的产品 （2）提供最好的售后服务 （3）带来利润 ，达到双赢

客户对服务的四种期待 态度热情 准确可靠 收费合理 快捷高效

汽车维修人员的工作要求 1. 职业化的形象 干净的帽子 干净的连体工作服 干净的劳保鞋 不带饰品和手表 口袋中要有干净的抹布 必要时带护目镜、面罩、耳罩、 必要时带护目镜、面罩、耳罩、手套等安全用品

2. 爱护车辆 要使用座椅套、方向盘罩、脚垫、翼子板布、 要使用座椅套、方向盘罩、脚垫、翼子板布、前罩 小心驾驶客户车辆 不能乱动客户车内物品 工具、 工具、新旧零件不能放在车上 3. 整洁有序 保持车间（地面、工具箱、工作台、仪器设备等） 保持车间（地面、工具箱、工作台、仪器设备等）整 洁有序 车辆停正后方能维修

4、5S指：整理、整顿、清扫、清洁和自律。 指 整理、整顿、清扫、清洁和自律。 5S是保持车间环境，实现轻松、快捷、可靠、安全工作 是保持车间环境， 是保持车间环境 实现轻松、快捷、可靠、 的关键。 的关键。 1. 整理：丢弃不要的物品，以便有效利用空间。 整理：丢弃不要的物品，以便有效利用空间。 2. 整顿：整顿工具和零件的摆放，便于工作。 整顿：整顿工具和零件的摆放，便于工作。 3. 清扫：保持工作场所清洁。 清扫：保持工作场所清洁。 4. 清洁：指以上三个过程。 清洁：指以上三个过程。 5. 自律：自律学习、培训，提高自己。 自律：自律学习、培训，提高自己。

课堂小结 现代企业文化与其他管理活动一样，最终目的是要通过对职工的激励和提高职工间的凝聚力来增强企业运作效率。 因此，现代企业文化建设要结合企业经营特点和文化背景来进行。

计划与决策 小组讨论

实施与检查 小组汇报（贴纸贴在黑板上）

共勉：让我们与企业文化一起成长 热爱她吧——企业文化 她会激活你的新锐思维，乃至改变你的人生轨迹…… 谢谢！