訓練需求評估 紀信光

為何需要訓練需求評估 有許多企業在人才培訓上挹注了相當多的資源，但成果卻不甚令人滿意， 其原因可能出在訓練的實施並沒有切合需求。 企業若無法有效地運用訓練需求評估 ，企業寶貴的訓練資源可能因此浪費。同時提升人才素質的目標終將難以實現。

訓練需求評估 ( Training needs assessment TNA) 主要是用來幫助管理者或訓練人員決定該組織訓練計劃的目標及內容的最基本步驟 訓練需求是 1)確認組織的特性與問題， 2)決定訓練的目標與訓練的方法， 3)確定訓練成效的評估指標， 4)落實訓練的目標、分析成本效益，以及教育訓練確定舉辦的時機等。

訓練需求評估目的 訓練需求評估目的: 1)是規劃有效訓練的首要步驟， 2)是組織解決問題的工具， 3)利用訓練需求評估來分析實際與預期的差距， 4)解決問題以達成組織預期的目的。

訓練需求的層面 就訓練需求的大小層面而言 就訓練需求職能需求評估要素的層面而言

就訓練需求的大小層面 小型的訓練需求: 是指短期需求，對象人數較少，此類需求的資訊多來自組織中的各種運作及資料，如增聘員工、升遷、輪調、考核、評鑑、生涯規劃方案、管理目標、意外事件、品管資料、員工抱怨、增設職位、工作說明書、工作輪調或訓練政策等。 大型的訓練需求: 則是指長期需求，所包括的對象較廣，常來自於較大群的員工。例如開發新產品或服務、新政策的實施、新產品的發明、新科技的引進、修定新標準、或組織新政策等 。

就職能需求層面 係指人力資源管理者用來確認組織的績效問題，或謀求組織與人力資源發展需求的一個過程，期望在有限的資源下，提供各項訓練的機會，以達到改善績效問題，促進組織與人力的發展。評估訓練需求現況，以下分別就1)組織分析、2)工作分析、3)人員分析。

組織分析 McGehee & Thayer（1961）:組織分析的構面有組織目標、目的和預算、人力檢核、技能檢核、組織氣氛的指標、效率的分析指標、系統的改變、管理上的要求和質疑、離職面談、目標管理或工作規劃與檢視系統等。 Goldstein（1986）:組織分析應從策略分析開始，必須審慎地確認以下四項重點：1)組織目標2)組織的資源3)組織的氣氛4)外在環境的限制

組織分析--組織目標 進行訓練需求評估前，必須先對組織的策略性目標能有相當的了解，如此訓練才會有整體方向，而當訓練成果有效發揮時，組織的目標與策略才能實現。 在執行策略性目標下，考慮訓練是否必要？若必要其訓練方向為何?

組織分析--組織的資源 對組織資源加以了解:如設備利用率及組織資源的提供，只要能協助訓練進行的任何資源，不論是有形資源還是無形資源，都要加以評估 例如: 師資、設備、經費、管理階層和員工是否支持教育訓練的執行？。

組織分析--組織的氣氛 組織氣候也稱為組織氣氛，亦為一項影響訓練成功與否的重要因素。如果組織氣氛無益於訓練發展，那麼訓練設計、訓練執行、以及訓練轉移上將會滯礙難行。 --組織是否重視訓練? --組織是否認為訓練有助於解決問題?

組織分析--外在環境的限制 外在環境的限制如法律、社會、政治、經濟、科技技術、產業發展及競爭對手的議題 障礙是什麼？如何解決？

工作分析 工作分析: 係對於各職位的工作，做工作描述，指出該職位工作內容及從事該工作人員所需特性的知識、技術及需要完成那些工作。 工作分析是以系統性的處理方法，來決定組織完成工作所需的技能、職務及知識。

工作分析目的 工作分析目的: 是要寫出「工作說明書」與「工作規範」。 工作說明書(即工作導向)明列工作中包含的任務、義務及責任的清單；工作說明書的結果會顯示出用以衡量工作的績效標準、符合這些標準所應採行的工作方法。 工作規範(即人員導向)明列現職工作人員必須具有的相關知識(knowledge)、技能(skills)、能力(ability)及其他特色(other characteristics )的清單

Job Analysis: A Basic Human Resource Management Tool Human Resource Planning Recruitment Selection Training and Development Performance Appraisal Compensation and Benefits Safety and Health Employee and Labor Relations Legal Considerations Job Analysis for Teams Tasks Responsibilities Duties Job Descriptions Job Analysis Job Specifications Knowledge Skills Abilities

編號：100 部門：外務部門 職等：一職等 職位：主任 職系：行政管理 薪資等級： 100-1 薪資水平： $23,000 定額：$17,860 分析日期： 2009/Jun/01 分析人：紀信光 職責 協助區經理處理及拓展業務 協助展業員達到公司既定目標 教育展業員 二．所受監督 直接受區經理的指示和督導 重要事項須向課長及經理請示，一般事項可獨立處理。 三．所施監督 展業員 四．工作舉例 協助展業員 教育展業員 處理外務 服務客戶 參加研習 教育訓練 五.資格條件 大學及碩士，據活動力和服務熱忱的一顆心 人際關係良好 具協調能力 六.晉升 以績效多寡來做適當的調配(區達成率) 七.與其他職位的關係 業務課及總公司相關單位 單位各區主任及課長經理 八.工作時間 上午八點到下午五點(含中午休息時間) 九.工作環境和條件 有專屬的大樓

Other characteristics Knowledge(知識) Skill(技術) Ability(能力) Other characteristics (其他特色) 分析金融與經濟情勢 個人理財知識 壽險交易法規 產品知識 公司章程 報表上網傳送 網路物件搜尋 各類型保單統整 談判與說服技巧 溝通與協調能力 同理心 情緒管理 分析與思考能力 團隊合作 細心 勤快 長像談吐值得信賴 熱心 具協調性 活動力 主要工作內容說明 協助上司管理展業員 對展業員績效做最基本的考核。 各型產品保險 協助展業員保險產品組合，配合公司行銷工具推銷案件。對客戶以電訪、派報、 保險行銷 協助展業員對客戶以電訪、派報、親自拜訪等方式開發新案源。 談判說服成交 協助展業員談判說服技巧，耐心地陪客戶看完各類產品，不因客戶拒絕而有挫敗感。 售後服務 協助展業員辦理保險售後服務，並到客戶家收取保費以及跟客戶噓寒問暖。

人員分析 人員分析重點在評估人員執行工作所需KSAs的程度如何，亦即是個人工作表現的優良與否。若欲進一步改善員工的績效，則須分析成員目前所具備之知識、技能與能力的程度 人員分析必須根據工作分析之結果，利用各項工作應有之績效指標，衡量執行該職務工作人員的技能、責任、態度與能力是否足以達成其績效 人員分析重點是關心組織中誰需要被訓練？以及他們需要何種訓練？

人員分析方法 總結式人員分析: 屬於全面性分析與評估個別員工的績效，並初步將員工分成績效良好與績效不彰兩類。 診斷式人員分析: 確認導致員工行為缺失的因素，以及了解員工的KSAs與環境因素如何影響工作績效。 總結式和診斷式分析結合起來，則可以評定誰績效良好或不彰，和說明個人績效為何良好或不彰

選 擇 教 育 訓 練 方 式

需求評估分析表 組織分析 工作分析 個人分析 組織願景、核心價值、策略、目標 人力盤點、接班人計劃、長短期的人力規劃 設備與技術的改變 年度報表 組織發展計劃 規劃系統 授權與控制 員工態度與滿意度 工作說明書:瞭解工作的目的、主要職掌，以及被期許的工作表現。 知識/技能/態度分析:瞭解勝任工作所需具備的能力 績效標準 工作實際表現 工作盤點問卷 審視與工作相關人員 面談熟悉工作相關人員 分析實際作業時間 績效評核:界定員工的缺點以及需要加強的地方 績效問題:生產力、缺席曠職、客戶抱怨、工作品質等 觀察:觀察行為以及所造成的結果 工作個案:觀察工作結果 面談:詢問主管或員工需要學習的內容 問卷:以透過面談及測驗獲得資訊，編制面談問卷以調查工作相關的知識技能 員工意見調查 訓練紀錄

訓練評估六步驟— 確認現行組織需求與目標 (1) 定義組織的需求和目標時，可以利用表格來輔助，列出組織內每一個利害關係人(stakeholder)、描述他們所扮演的角色以及他們所扮演的角色和組織目標間的關係，藉由上述的思考過程，明確地定義出組織的需求和目標。

紀信光 授課老師 人力資源 人力資源相關課程教授 Stakeholers (利害關係人) What is the role of each stakeholder What are the areas of concern Business Needs/Golas 紀信光 授課老師 人力資源 人力資源相關課程教授

訓練評估六步驟— 瞭解預期績效與實際績效 (2) 利用表格，可以輔助我們很快地確認預期績效和實際績效，並且瞭解須要收集的是屬於那個層次的資料。

Description of presenting performance issue(s) Desired state(Optimal) Current state(Actual) Level of Analysis Need information 上課教學方式 理論與實務 較偏重實務 ■Organizational(workplace) □Operational(jobs) □ Individual(workers) □Organizational(workplace) □Individual(workers

訓練評估六步驟— 定義績效落差 (3) 經由步驟2確認預期績效和實際績效後，本階段就是定義出績效落差。可以利用表格來輔助。

Description the performance gap Level where gap occurs 學生對於理論課程接受度不高 　■ Organizational(workplace) 　□Operational(jobs) 　□Individual(workers) 　□Organizational(workplace)

訓練評估六步驟— 指出績效落差之可能原因(4) 訓練評估六步驟— 指出績效落差之可能原因(4) 經由步驟3定義出績效落差後，第4 個步驟是找出造成每一個績效落差的原因。可以利用表格來輔助，找出原因並且將原因區分屬於六大因素中的那一個因素。

Performance Gap Possible Causes of Performance Gap Specifics 學生因素 Information Resources Consequence 學習理論意願低且無基本相關知識 Knowledge Capacity Motivation 低 Consequences Knowledge & Skills

訓練評估六步驟— 找出解決績效落差之可能方案 (5) 訓練評估六步驟— 找出解決績效落差之可能方案 (5) 步驟5，根據步驟4，所找出造成績效落差的原因，針對每一個績效落差想出所有可能的解決方案，並預先想好每一個解決方案所需要用的資源。可以利用表格來輔助

課後輔導, 建立相關基礎知識 課業輔導人員 鼓勵學習誘因 老師給學生學期成績加分 Performance Gap Recommended intervention/Solutions Resources needed Knowledge 課後輔導, 建立相關基礎知識 課業輔導人員 Motivation 鼓勵學習誘因 老師給學生學期成績加分

訓練評估六步驟— 提出適當且可行的改善建議(6) 訓練評估六步驟— 提出適當且可行的改善建議(6) 針對步驟5 所提出的所有可能方案進行「P、F、R、C」分析，進而提出改善績效的最佳建議。 (1) P=Pertinent 切題的、適當的.再一次檢視所提出的改善方案是否切題、適當。 (2) F=Feasible 可行的、可能的.也就是指所提出的改善方案組織或個人是否有能力能完成。 (3) R=Realistic 現實的、實際可行的.通常是指改善方案是否有足夠的預算或人力資源能夠配合。 (4) Compatible 相容的、能共處的.通常是指所提出的改善方案是否能和組織的文化相容。

1 ■ 輔導人員來源與人數 2 由授課老師執行 No. List of solutions P F R C Solutions Retained 1 Knowledge ■ 輔導人員來源與人數 2 Motivation 由授課老師執行

評估方法 優點 缺點 資料研究 觀察法 評鑑中心法 訪談 測驗法 問卷調查 諮詢法 需求評估的方法與優缺點 為一客觀線索 較不影響業務的正常運作 蒐集的資料與數據易使人信服 來源數量可能過多 原始紀錄者的偏見 資料的內容可能難以歸納分析 研究者要有分析的相關能力 觀察法 瞭解員工在實際環境中的作業情形 可就觀察到的資料員工回饋的資料做進一步比較 需要具有一位在觀察流程技巧與所欲觀察內容方面皆具專業的觀察員 獲得的資料將侷限於觀察的工作環境中。 評鑑中心法 對人員的發展潛力進行初步確認 減少誤差和增加挑選過程的客觀性 較為費時與耗費成本，評斷參與者的高度潛能過程中不易有固定的標準可資運用 獲得的資料將侷限於觀察的工作環境中 訪談 能深入探查廣大的主題 增強參與者信賴 訪談結果可能不易歸納分析 耗費大量人力、時間與經費 需要有經驗的訪問者 測驗法 結果容易被量化分析與進行比較 有助於確認問題的發生原因是知識、技能或態度 受訪者回答問題受限制 不當的問題可能造成結果的偏誤 過低的回收量將影響結束 問卷調查 能在較短時間涵蓋大量的人數 經費較少，客觀、易於歸納分析 成本相當經濟 過低的回收量將影響結果 諮詢法 簡單省錢 可以建立與增強參與者的溝通管道 取得的訓練需求資料可能僅具有片面的代表性 無法推論其他的需求

訓練需求評估可能遭遇的阻礙 (Barriers to TNA) (1) 經費(Budget) ： 單位或組織並未編列訓練需求評估所需經費。 (2) 時效(Time) ： 無足夠時間實施評估。 (3) 資源(Resources) ： 有限之資源，如無適當之工具、人力、資訊， 缺乏與各階層員工及管理階層間直接接觸之機 會。 (4) 主管支持度(Buy-in) ： 主管或事件請託人並不認同訓練需求是需要分 析評估。

完成一份訓練需求評估 此計劃包含各步驟說明與各類表單的建立。經由設計良好之計畫內容與說明讓使用者可據以循序完成一份所需之訓練需求評估報告。本計劃包含二大項： 計畫的第一步：事前準備與計畫之執行 計畫的第二步：計畫之執行

計畫的第一步:事前準備工作 當產生績效問題，公司、團體或部門提出訓練需求時 1)首先應對該組織、部門、甚至整個公司的背景資料及問題本身有所了解。 2)瞭解之內容包含該公司的歷史、組織架構、預期目標(績效問題)與實際績效間之關聯等。 經由充分的研究及事前準備工作來確立往後計劃進行之方向。

計畫的第二步：計畫之執行 (A)．利用表格列出訓練需求評估計畫執行之5 步驟，每ㄧ 步驟執行時需考慮之利害相關人員(the Stakeholders) 、工具與方法(Tools and Techniques)及可使用之資源(Resources)，最後再針對影響層次作分析(Level of Analysis)。 (B)．這是一個經過整合的表格，能幫助實施訓練需求評估者有效率的執行其計劃。有關各步驟所需注意事項及相關輔助表格。

紀信光 考試 理論與實務 理論 學生因素 授課教師 問卷調查 助教 加分基制 Step in Model 1. Business Worksheet: The Plan Step in Model Level of Analysis Who (stakeholders) How (tools and techniques) Resources (time, people, money) 1. Business Needs/Goals ■Organizational(workplace) □Operational(jobs) □Individual(workers) 紀信光 相關課後輔導人員配合 每周三小時 課後輔導人員 Money 2. Desired and Current Performance ■ Organizational(workplace) 理論與實務 問卷調查 問卷製作費及考試時間 3. Performance Gap □ Individual(workers) 理論 考試 考試時間 4. Cause (s) of 學生因素 5. Solutions/ Interventions ■ Individual(workers) 授課教師 助教 加分基制 三位助教 助教費用

完成一份訓練需求評估報告 報告內容應包含： 前言與簡介(Brief overview or introduction) 背景資料與績效問題 (Background information and initial request) 績效目標之描述 (Description of desired performance or outcome) 資料分析所需工具與方法 (Tools and Techniques used in the analysis) 評估過程遭遇之阻礙 (Constraints) 調查的結果 (findings/results) 改善計畫與建議 (Recommendations)

The End Thanks