管理學報告 王品集團 指導老師:林美蘭 班級:餐旅一乙 學生:4A1M0056 吳承祐 4A1M0086 陳建源 4A1M0050 張智翔

王品集團的經營理念

王品旗下品牌

王品集團的企業沿革 1993 成立王品台塑牛排餐飲系統，第一個分店：『台中文心店』。 1995 成立『戴勝益同仁安心基金會』 1993 成立王品台塑牛排餐飲系統，第一個分店：『台中文心店』。 1995 成立『戴勝益同仁安心基金會』 1997 率先推動服務業『月休八日』及『用勞動基準法規範』 推動『工作標準化作業』 、『每日10,000步』活動 1998 董事長獲選『第二十一屆創業青年楷模』 1999 響應『921大地震賑災捐款活動』捐款新台幣450萬元整予台中市政府協助賑災 2000 王品文心店及總部正式通過ISO 90002認證 2001 TASTY事業處成立 2002 陶板屋事業處成立、制定『龜毛家族』條款。 2003 推動社會學分：一年嚐百店、一月唸一書、一生遊百國、一生登百岳、一日行萬步  2004原燒事業處成立、聚事業處成立。制定「憲法」條款。 聚事業處獲頒經濟部『第二屆新創事業獎』榮譽 《遠見》針對十大服務業第一線服務同仁品質評鑑王品第一名、TASTY第二名、陶板屋第四名 

2005 1.響應『南亞海嘯賑災捐款活動』，捐款世界展望會500萬協助南亞賑災活動。 2.藝奇（ikki）事業處成立、夏慕尼事業處成立 3.《遠見》針對十大服務業第一線服務同仁品質評鑑陶板屋第一名、 4.TASTY第四名、王品第五名。 5.捐款「喜憨兒基金會」300萬協助喜憨兒活動 6.獲2005年『卓越服務獎』第一名 2006 1.品田事業處成立 2.王國雄副董獲頒『第二十九屆創業楷模獎』之榮譽 3.高端訓副總獲頒『第十四屆傑出經理人獎』之榮譽。 4.獲頒『九十五年度經濟部策略創新獎』 5.獲頒『品質團體獎』之榮譽。 6.黃國中副總監獲頒『第三屆台灣企業獎傑出管理人獎』。 7.王品集團及張勝鄉副總獲頒『人力創新團體獎及個人獎』之榮譽。 2007 1.舉辦第一屆王品盃托盤大賽。 2.成立『戴勝益同仁及同仁子女獎助學金』。 2008 1.成立『戴勝益同仁急難救助金』。  2.推行『聯合會成員量血壓健檢』活動。  3.榮獲行政院衛生署國民健康局之『Let's Walk & Work!』 4.企業推廣健走計劃徵選活動評選第一名  5.榮獲『2008台灣商業服務業優良品牌』  6.榮獲『2008第六屆遠見雜誌傑出服務獎』王品第一名 原燒第二名 TASTY第五名

2009 1. 王品集團『Wanggroup』更名為『Wowprime』 2.『石二鍋事業處』成立。 3.經濟部主辦「2008年台灣美食名店」王品事業處獲選最優質餐廳 4.捐款「中華民國紅十字會」500萬捐助八八水災協助救災活動。  5.集團成立100家店，舉辦百店慶『慶百店走萬步 讓地球動起來』  6.第一屆亞洲盃烹飪大賽勇奪16面獎牌  7.榮獲『台灣優良品牌』獎  8.榮獲第十屆『全國標準化獎』  9.榮獲經濟部『組識創新獎』  2010 1.董事長捐出 80% 王品集團股票成立 2.『財團法人王品戴水社會福利基金會』及『同仁信託』， 以回饋社會及照顧同仁之用。 3.『舒果事業處』成立。 4.陶板屋前進泰國正式簽約授權。 5.戴勝益董事長獲頒『第七屆創業楷模卓越成就獎及相扶獎』之榮譽 2011 1.王品集團興櫃上市。 2.推動『尼泊爾聖母峰基地營健行』，台灣第一家企業率團攻頂成功。 3.香港國際美食大獎勇奪10面獎牌。

問題與討論 Q1:以王品集團的多重品牌擴張方式而言，人力資源規畫活動在可能其中扮演何種角色? A: 以王品台塑牛排為例，當全台店家數成長到12家，市場逐漸飽和，如果不想辦法讓人才持續向上流動，總有一天一定會有同仁出去自己打天下，既要留住人才，又要兼顧企業發展，鼓勵員工進行內部創業就成為不錯的選項。又企業內部創業的方向有3種，一是朝上下游垂直發展，一是單一品牌單純複製，還有一種是多品牌水平擴張，劉常勇教授認為，王品的「醒獅團計畫」中，預計30年創造30個品牌的計畫，顯然是走水平擴張的路。「醒獅團計畫」等於是王品集團內部創業的代名詞，不僅是所有同仁有機會成為王品的股東，而且透過「醒獅團計畫」，每個人也有在王品內部創業的機會！醒獅團計畫，簡單來說，就是將王品台塑牛排的成功經驗不斷複製，走多品牌路線，平均一年開設兩個新品牌餐廳。「讓同仁有較同業更好的福利，並且讓他們有夢想、有願景，才是留住人才的釜底抽薪之計，」戴勝益董事長認為國人寧為雞首，不為牛後的觀念已經根深蒂固，因此就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免為競爭者所用。http://tw.myblog.yahoo.com/jw!duFXiuKTFgU.frkrk4qM4EU-/article?mid=495。

Q2:以該集團的「人力池計畫」計劃而言，在甄試方式與教育訓練內容上可能應該如何抉擇? A: 所謂的「人力池計畫」，就是每1～1.5個月招募一次，每期名額為30位。儲備主管將接受兩天有如震撼教育班的密集訓練，接著分發到各事業處，接受2個月的店舖操作實習，期間的考核包括期中考、期末考、每單週一次的心得報告，以及每雙週一次的業績報告，成績達85分者合格，即可擔任主任級以上的職位。人力池的專案推動情況，在過去需求過大，急於招募人才，並希望在短時間獲取人才，但卻由於兩個月訓練時間太短 ，不易發現儲備幹部潛能，導致部分儲備幹部不適任而離職，而目前專案推行需求有漸緩，希望透過拉長時間，做到確實的訓練並找到對的人，除此之外可以透過更嚴謹辦法降低訓練上成本的費用。http://media.career.com.tw/Careerbook/magshort.asp?CA_NO=349p076。 http://hrm.ncue.edu.tw/index.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=125。

Q3:其他餐飲業者是否可以藉由模仿王品集團對員工提供的升遷管道與分紅入股措施來提升經營績效?為什麼? A:我們覺得不能，王品集團能夠這樣做是因為憑藉其雄厚的資本以及優良的經營方針，而且其代價是人事成本佔全部成本的比例比其他同業高出許多，況且員工分紅必定會有損股東的權益。

Q4:個案中所述的「員工的收入與公司的經營績效密切掛勾」有何重要性? A: 「其實我只是將『人性激勵、立即分享』真正落實到王品集團的經營」，王品餐飲集團董事長戴勝益指出。戴勝益董事長的「立刻獎勵分紅入股制度」簡單地說，就是每開一家新店時，店長、主廚以上的幹部等均按比例認股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅，至於尚未有分紅配股權利的基層同仁及低階幹部王品規定每家店到達一定的獲利程度後，每個月結算獲利的23％將撥出來與包括主任、組長、及一線同仁分享。在這種制度下，同仁普遍產生企圖心，所以就是當自己努力幫公司賺錢，自己的獎勵也會增加，何樂而不為?而且就人事比例來說，給予員工更高的福利，已經證明可以在提升經營績效上得到回收。http://tw.myblog.yahoo.com/jw!duFXiuKTFgU.frkrk4qM4EU-/article?mid=495。

參考文獻 Career就業情報。http://media.career.com.tw/Careerbook/magshort.asp?CA_NO=349p076。 A24集團人力池專案。 http://hrm.ncue.edu.tw/index.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=125。 王品台塑牛排的入股分紅制度。 http://tw.myblog.yahoo.com/jw!duFXiuKTFgU.frkrk4qM4EU-/article?mid=495。